河北铝猎工艺品有限公司

2014年，徐正和搭檔正式從聯想公司離職，走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。

慶幸的是，當時整個中國的資本市場尚處于早期，投資還比較熱，因而徐正從聯想一出來就拿到了天使投資，才能有機會去做各種嘗試。

創(chuàng)業(yè)之前，徐正思考的問題是，自己能碰到的最大機遇是什么。社會的主體消費由25~65歲的人群構成，但每10年就會有新的一撥人進入到這40年的跨度里，不斷迭代。創(chuàng)業(yè)就是要看，最近這十年里會發(fā)生什么人群的變化。

徐正看到，2015~2025這十年里，80后和90后逐漸涌入到25~65歲人群里，到達一個時點后一半都會是80、90后。80、90后與60、70后之間的本質差別太多了：獨生子女接受更高級的教育、首選互聯網獲得信息、眼界更廣……人群的質變會帶來海量質變需求的涌現。而大環(huán)境劇變的時候，正是會出現新物種的時候。

看到未來消費人群巨變的趨勢后，徐正判斷：2015-2020年新零售上半場，將是新物種百花齊放，老物種優(yōu)勝劣汰和并購整合的階段，而到了2020-2025年的新零售下半場，優(yōu)勢物種將爆發(fā)更大潛力。

毫無疑問的是，每日優(yōu)鮮要做的是零售新物種。如果把已有的不同零售業(yè)態(tài)比作一張張“桌子”，創(chuàng)造新物種意味著不是“在舊桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要開一張“新桌子”。而至今為止，每日優(yōu)鮮已先后開發(fā)了三張“新桌子”，分別是主打生鮮即時配送的生鮮電商、聚焦建筑物級零售的無人貨架，以及今年新探索的社交電商。由此也引出話題，如何創(chuàng)新新物種并保持進化力？

10月12日，36氪聯手元璟資本，在金融海峽國際社區(qū)的氪空間里舉辦了一場私密閉門線下沙龍，與每日優(yōu)鮮CEO徐正共同探討了“新物種的進化論”這一話題。

以下是36氪根據現場分享整理的精華內容。

一、并非最佳創(chuàng)業(yè)時點，徐正如何判斷未來趨勢？

徐正始終堅信，認知決定布局，行動決定終局。怎么看行業(yè)格局，其實會決定布局邏輯。

在徐正看來，行業(yè)是不斷變化的、有周期的，有些變化是連續(xù)變化，即趨勢；有些是反復變化，即波動。誰也不可能從一開始就把事情都做對，但如果創(chuàng)業(yè)者的判斷、認知、堅持與時代趨勢產生共振，就可能產生一些價值的沉淀，從而取得進一步發(fā)展，甚至推動新物種創(chuàng)新。

如果從60后切換到70后大環(huán)境沒有太多變化，就好比恐龍長翅膀變成翼龍，只是同一物種的迭代；但如果大環(huán)境巨變就會出現新物種，可能是有水出現了魚，大氣層變化出現了鳥。徐正的判斷是，在生鮮消費這件事上，“人群是劇變的”，滿足新人群需求的新業(yè)態(tài)會百花齊放。

所謂百花齊放，即2015~2020年，各種滿足新人群需求的零售企業(yè)都會大量冒出來，隨著一波接一波的投資，這些業(yè)態(tài)有成的，有不成的；有的賽道打開，有的賽道關閉；有的賽道在成長中逐漸形成一些頭部企業(yè)，有的賽道則會消失。

徐正覺得，如果有很多創(chuàng)新的點子，即使走上了一條錯誤的賽道，也是在不斷試錯，因為相比老業(yè)態(tài)，還是新業(yè)態(tài)更有可操作性，更應該拿到投資。即使將來沉淀下來的新業(yè)態(tài)只有10%，也一定是順應時代趨勢，并具備強大競爭力的新物種。這個時候老業(yè)態(tài)要“求存”，整體判斷將是優(yōu)勝劣汰、并購整合、行業(yè)集中度提高。

想明白這些事情之后，徐正便開始考慮，到底有什么新物種和老物種，基于人群代際變遷引發(fā)的生鮮主流消費人群的變化，決定要開發(fā)新物種，于是做了每日優(yōu)鮮。相對于美國超市，中國的社區(qū)商業(yè)更弱，每日優(yōu)鮮的模式是用前置倉+移動互聯網去替代社區(qū)商業(yè)。

二、“新物種”最初遭到質疑后，徐正如何拿到投資？

做新物種的過程很艱難，每個“開新桌子”的人都會經歷一個完全不被人相信的過程。每日優(yōu)鮮做到第九個月后，為了給公司融資，徐正見了至少有一百個投資人，都沒拿到錢。于是，徐正和搭檔一度準備為了創(chuàng)業(yè)抵押房產。

當時每日優(yōu)鮮在望京已經跑出了前置倉基本的模式，就缺一筆錢把模式推廣開。于是徐正下定決心要把房子抵押出去。正當徐正準備抵押房子的時候，機遇終于降臨到了徐正頭上：徐正通過了投資人的考驗，拿到了投資。

現在，每日優(yōu)鮮在生鮮電商領域實現了會員一小時達的即時配送服務，全品類精選商品策略提供了近兩千款商品，月交易額到了10億規(guī)模。

到了2017年，業(yè)內盛行“新零售”說法，很多人包括股東在內都在跟徐正說要去開店。由于在聯想管理過兩萬家店，徐正知道開店和管店是怎樣一個過程，這會讓每日優(yōu)鮮回歸到“物種迭代”而非“物種巨變”的階段，開店在當時是沒有辦法令人動心的一個選項，便沒有推動。徐正又開始考慮的是，“下一張桌子”是什么。

三、業(yè)務穩(wěn)定后，如何繼續(xù)尋找資金擴展新業(yè)務？

徐正想開的第二張“新桌子”是建筑級的零售，后來就去做了無人貨架業(yè)務。零售有AB兩面，A面是不用走就能買到，B面就是社區(qū)級的零售，后面一定要有配套的社區(qū)級的物流來支撐業(yè)務�；�于每日優(yōu)鮮的前置倉基礎設施，徐正的團隊頭三個月先試了一百個點，到了2017年底，這個賽道變得特別熱，于是加大規(guī)模去鋪開無人貨架。

徐正認為，每日優(yōu)鮮握在手中的牌是優(yōu)質的供應鏈、物流和團隊，但地推能力一般。于是團隊開始找地推人才，最終挖來了美團的劉澍。

團隊組建好后，徐正便繼續(xù)尋找資金，找到元璟兩方一拍即合。錢到手后，每日優(yōu)鮮憑借優(yōu)勢發(fā)展勢頭很好。后來無人貨架的窗口期逐漸關閉，其他對手想再進入這個領域比較難，剩下每日優(yōu)鮮便利購在這條賽道里進一步精細化運營并成為行業(yè)寡頭。

四、在市場上站穩(wěn)腳跟后，如何把握好節(jié)奏？

到了今年七八月份，徐正看到三方機構新的調研，每日優(yōu)鮮的無人貨架業(yè)務占到差不多6成的市場份額，第二名占了10%，剩下的30%左右份額被多家分散擁有。圍繞著第二張聚焦建筑物級零售的“新桌子”，根基穩(wěn)固、現金也比較充裕，徐正剩下的事情就是控制好節(jié)奏：如果跑太快，資本市場不允許你造那么遠的夢，很可能會成為“先烈”；跑太慢則容易被后來者追上。

徐正認為，當代用戶對時間和空間便捷性的衡量標準已完全不同，70年代末、80年代初沒有互聯網，娛樂全靠固定化的中心設備，30分鐘對于人們來說干不了什么事；但對于現在的年輕人來說，花30分鐘才能搞定的事已經很麻煩，現在的30分鐘可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外運動量也不一樣，汽車沒有普及的年代下，騎車三公里都是近的，但現在騎車三公里都能發(fā)個朋友圈了。所以，零售物種的進化是長期存在的，足夠密度的無人貨架是一種剛性需求。

假設做這樣一系列測試：

撤掉其他碳酸飲料，一周內只賣可口可樂，銷量無變化；

全部換成百事可樂，銷量無變化；

全部換成北冰洋，銷量無變化；

一夜之間漲10個點的零售價，銷量無變化；

把售價3塊的飲料賣5塊，銷量有輕微變化，

這便說明，這個渠道對于用戶而言有極剛性的需求，剩下要做的事情，就是把建筑級零售全面鋪開。

徐正同時也意識到，每日優(yōu)鮮的極速達業(yè)務和便利購的建筑物級零售業(yè)務，主要服務的都是一二三線城市的用戶。而縱深市場的消費升級需求還沒有被很好的滿足。于是，徐正又開始探索第三張“新桌子”，便做了每日一淘。今年過完年，所有人都在討論社交電商，每日一淘也跑的很快，大概五個月的時間就做到了三個億，這對于每日優(yōu)鮮而言是一個渠道上的補充。

線上零售發(fā)展的趨勢越來越趨向于便利性，但電商領域只出現過第一輪霸主，第二、第三輪還沒有出現。每日優(yōu)鮮面對這些中心化的電商，如何繼續(xù)尋找新機會？

每日優(yōu)鮮前置倉的本質是，對于一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一個環(huán)節(jié)把它分布式實現，與中心化流量分布式相比，通過去中心化提供更便捷的購買渠道。如果是流量分布式，購物也是足不出戶，微信里能買完東西這就叫足不出戶，徐正和團隊在微信里“玩命”搞了好幾個項目，每日一淘是被驗證能成為第三張“新桌子”的業(yè)務。

五、每日優(yōu)鮮在生長過程中，獲得了哪些經驗？

對于每日優(yōu)鮮而言，85%的收入都依賴于付費會員。徐正的想法是不要做太多戰(zhàn)術，要把關鍵的節(jié)點資源打透，比如在推行會員制上，單個用戶購買會員的所需花銷不多，卻能享受會員返利特權帶來的專屬優(yōu)惠。而對每日優(yōu)鮮來說，即便提供了會員返利也依舊可以賺到錢，因為公司把原本要花在廣告上的投入省了下來，隨即惠及到了用戶身上，會員制又幫助提升了用戶忠誠度。

經歷了這些探索，徐正得出的經驗是：

l從0開始做一件事的時候，第一步一定要有好的心態(tài)。創(chuàng)業(yè)大概率會失敗，要享受不確定性，享受這種大概率失敗的小成功，反正都已經往前走了。

從0到0.1，總會有個點子去嘗試，但不要心急。當時內部培訓了《精益創(chuàng)業(yè)》這本書，里面講到MVP（最小化可行產品），但是最小化沒有一個清晰的定義。一個衡量標準是多少分上線，團隊很多人說要快速迭代30分就上線，結果那些30分就上線的項目都死了，后來定成了60分，90分倒沒必要。

0.1到1要All in你的資源，但創(chuàng)業(yè)公司沒那么多錢任性。畫三個圈，里面分別是邏輯、直覺和數據，一個項目試完后準備All in申請大資源，必須“三環(huán)驗證”：邏輯是什么？用戶的感覺是什么？數據能否驗證你的邏輯和感知？當然這樣做可能會錯過一些機會，錢多的話可以稍微“浪”一些，但沒有那么資源就還是采取“三環(huán)驗證”的方式。

1到10階段需要避免多管齊下，不要有雜念。有些企業(yè)剛完成一輪融資上了一個臺階，便開始在企業(yè)文化、培訓學院等方面醞釀“降龍十八掌”，想要掌掌都布齊。但其實只要一個掌有效，就應該在那個點上打十八遍“往死了揍”，把關鍵的地方做到極致、在賽道上率先取得領先，而不是十八掌各打一掌。

敢于重倉年輕人。每日優(yōu)鮮成立四年的時間里，合伙人從兩人變?yōu)槲迦�，新增合伙人的年齡分別是兩個1988年和一個1989年的，在人才機制上，每日優(yōu)鮮重倉年輕人，除了在高管團隊中引進“新鮮血液”，每日優(yōu)鮮也在持續(xù)挖掘高潛力的年輕人，為公司提供支撐長期發(fā)展的后備力量。

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