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騰訊的新零售或者說“智慧零售”，在逐漸淡出它的官方宣傳中：2018年騰訊全球合作伙伴大會，馬化騰一如既往地發(fā)表了《給合作伙伴的一封信》，馬化騰闡述了騰訊擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略——騰訊要做好“連接器”，為各行各業(yè)進入“數(shù)字世界”提供豐富的“數(shù)字接口”，還要做好“工具箱”，提供最完備的“數(shù)字工具”。“智慧零售”只出現(xiàn)過1次，“零售”也只出現(xiàn)過1次。

而2017年騰訊全球合作伙伴大會馬化騰的公開信中，“智慧零售”出現(xiàn)4次，“零售”出現(xiàn)6次。

騰訊財報中，“智慧零售”與“零售”也在逐漸減少：2018年第一季度騰訊財報，“零售”一詞出現(xiàn)了6次；2018年第二季度財報，“零售”一詞出現(xiàn)了3次；2018年第三季度財報，“零售”一詞只出現(xiàn)過1次，是在提到云計算時順帶的一筆——“我們的云服務(wù)收入同比增長逾一倍及錄得環(huán)比兩位數(shù)百分比增長。本年首三季的收入逾人民幣60億元。 我們的云服務(wù)在游戲及直播領(lǐng)域維持領(lǐng)先地位，并擴大了我們在金融及零售等其他行業(yè)的市場份額。云服務(wù)的付費客戶數(shù)錄得同比三位數(shù)百分比增長”。

“零售”在近五年首次出現(xiàn)在騰訊財報是2017年第三季度，騰訊是這樣描述的：“我們賦能零售商整合線上和線下資源，包括營銷、銷售、支付及會員忠誠度計劃”。

2017年騰訊第四季度財報及2017年年報，“智慧零售”概念首次出現(xiàn)在騰訊財報中，“零售”一詞在財報中出現(xiàn)了11次。

“零售”一次的頻率來看，騰訊或許在淡化它的新零售戰(zhàn)略。從2017年到2018年，兩年時間，騰訊以及它的新零售戰(zhàn)略體系究竟發(fā)生了什么？會如何迅速成為騰訊的熱門戰(zhàn)略，又為什么會驟冷降溫？

一

我們先來梳理騰訊零售布局的時間線吧：2017年10月，騰訊領(lǐng)投合并后的美團點評；2017年12月，騰訊聯(lián)合京東，投資了唯品會；2017年12月，騰訊投資永輝超市；2018年2月，騰訊宣布與海瀾之家以及湖南的連鎖超市品牌步步高達成戰(zhàn)略合作；2018年4月，騰訊宣布與華潤戰(zhàn)略合作；2018年6月，騰訊宣布與沃爾瑪戰(zhàn)略合作…

從2017年第三季度開始，騰訊以迅雷烈風(fēng)的姿態(tài)，加入到新零售戰(zhàn)局。其中很微妙的一個關(guān)系是，騰訊與京東：唯品會做為線上零售，騰訊聯(lián)合了京東，但其他的零售布局，更多的都是繞開京東的。步步高超市的合作是個例外，王填是湘潭人，2018年1月劉強東湘潭尋祖，與他是老鄉(xiāng)，他和同樣是湖南人的58同城創(chuàng)始人姚勁波在湘潭接待的劉強東。

2017年騰訊加入到新零售戰(zhàn)局，大的背景有兩個：1、阿里的新零售提速，布局與投資加快；2、做為騰訊的代理人，京東的GMV增長率被天貓超過，以及拼多多增速迅猛。代理人出現(xiàn)問題，盡管騰訊擁有第一大股東的身份，但與此同時，劉強東依舊牢牢掌控京東，并先后有了沃爾瑪、Google的入局，與騰訊制衡。

本質(zhì)上，騰訊的“智慧零售”是競爭思維的產(chǎn)物，而非深思熟慮的戰(zhàn)略必然。騰訊入局新零售，很重要一個原因是阿里做了新零售，并且是All in。

騰訊副總裁林璟驊在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時的這段話值得玩味：

為什么會選擇零售做為騰訊的另一個商業(yè)化切入口？

“騰訊作為以連接為基礎(chǔ)的企業(yè)，所延展出來的用戶服務(wù)或商業(yè)化機會，都來自于我們是把連接做全、做透。”林璟驊回答說，“另外還有一些商業(yè)驅(qū)動的因素：短期來看，移動支付是強競爭的領(lǐng)域，與零售業(yè)合作，也是希望把支付的各個連接環(huán)節(jié)做得更厚實，增強騰訊在移動支付的競爭力；中長期，還有關(guān)于流量商業(yè)化、騰訊云的考量”。

總結(jié)起來就是，做新零售，能夠增強騰訊的移動支付競爭力，能夠讓騰訊流量變現(xiàn)，能夠給騰訊云帶來更多客戶。也就是說，騰訊的新零售，本質(zhì)上是服務(wù)于騰訊流量變現(xiàn)，服務(wù)于騰訊支付以及騰訊云的，它更像是騰訊戰(zhàn)略的一道“配菜”。

新零售在騰訊的戰(zhàn)略高度不夠，或者說，騰訊做新零售沒有真心。

我們回到騰訊在2011年的自我反省中，騰訊高層集體認為，騰訊的優(yōu)勢是“流量”與“資本”，由此騰訊開啟了它史無前例的投資浪潮，入股不控股（當(dāng)然事實也非如此，內(nèi)容領(lǐng)域如游戲、音樂等，騰訊依然追求絕對控制權(quán)），把“半條命交給合作伙伴”。騰訊的新零售投資，也延續(xù)了它一貫的投資風(fēng)格，也是廣泛撒網(wǎng)、聞風(fēng)而動。

二

騰訊的2018年過得并不順暢。

2018年，騰訊遭遇了史無前例的壓力，它的游戲業(yè)務(wù)遭遇更為嚴(yán)格的監(jiān)管問題，另一方面則是字節(jié)跳動旗下今日頭條、抖音、火山、西瓜等平臺崛起，多箭齊發(fā)，侵蝕了騰訊的流量與用戶根基。

新零售在騰訊內(nèi)部戰(zhàn)略高度本身就不夠，在保游戲，打頭條，以及騰訊架構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化等項目相比較，自然也就放在了更次要的位置。這也是過去一年騰訊新零售逐漸式微的一個直接導(dǎo)火線。

當(dāng)然，從騰訊的新零售路徑來看，它的方法論也存在某些缺陷。“當(dāng)工具”全完無法解決零售業(yè)數(shù)字化核心痛點，騰訊的流量更像是“填鴨”，效果甚微。傳統(tǒng)零售業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司之間存在巨大的數(shù)字化能力代差，新零售必然是個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程。

第一，社交流量和消費流量的匹配程度并不高，如果沒有提供系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)化機制，對零售商來說就沒有意義；第二，零售商如果不建立能夠消化數(shù)字資源的中臺體系，流量不過只是暫時性的資源，無法把消費資產(chǎn)留下來；第三，零售業(yè)的流程是高度瑣碎和復(fù)雜的，簡單的“連接”、“助手”看似姿態(tài)謙卑，實際是對傳統(tǒng)零售難度的傲慢或天真。

阿里新零售有盒馬，騰訊的新零售缺少一個這樣的基于頂層設(shè)計的樣本工程。沒有跑通范本，就好比給沒有牙齒的嬰兒配筷子，騰訊早些時候為智慧零售設(shè)想的“七種武器”也是分散的。

更根本的問題在于騰訊的底層數(shù)據(jù)不通，在涉水B端業(yè)務(wù)時，各個業(yè)務(wù)單元沒有辦法系統(tǒng)化發(fā)力。企業(yè)微信成長狀態(tài)不佳也有同樣的原因。2018年，張志東在騰訊大學(xué)分享時也承認，騰訊缺少數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上有很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問題。當(dāng)然，騰訊也意識到在數(shù)據(jù)層面建設(shè)問題，也因此有了2018年9月30日宣布的架構(gòu)調(diào)整，這次架構(gòu)調(diào)整，除了內(nèi)容、廣告、微信、云計算幾個事業(yè)群的獨立之外，最重要的其實是建立“技術(shù)中臺”，成立“技術(shù)委員會”，旨在內(nèi)部開源與協(xié)同，業(yè)務(wù)在云上全面整合。騰訊技術(shù)委員會的成立，是在2019年1月。

三

騰訊的2018并不順利，騰訊系的零售企業(yè)的2018年過得也不順利。

新零售中，曾被騰訊寄予厚望的京東，遭遇到了劉強東明州事件。劉強東個人“黑天鵝”事件，對躊躇滿志想要做好線下擴張的京東，無疑是一次“急剎車”。2018年4月，劉強東曾豪言未來五年京東將在全國開設(shè)超過100玩家京東便利店，不過，2018年6月底京東百萬便利店計劃負責(zé)人、新通路事業(yè)副總裁杜爽卻悄然離職。2018年，京東分別在年初1月和年底的12月進行了管理架構(gòu)的調(diào)整，7 Fresh被寄予厚望，不過，7 Fresh在過去的一年里，表現(xiàn)差強人意，從2018年1月至今，全國只有8家店，還有4家尚在開店準(zhǔn)備中。

阿里旗下盒馬鮮生是在2016年1月開始試運營，2017年開始提速，2018年全年開店100家，累計開店122家。

同樣被騰訊寄予厚望的永輝超市，2018年的表現(xiàn)則喜憂參半。永輝超級物種創(chuàng)立于2017年1月，2018年開設(shè)了34家門店，門店總數(shù)達60家，不過永輝超市2018年前三季度營收增長了21.67%，但利潤率同比減少26.9%，與此同時，經(jīng)營現(xiàn)金流較去年同期減少了23.59%。

2018年12月13日，永輝超市發(fā)布公告稱，因張軒松和張軒寧兩兄弟在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑有不同意見而解除一致行動，此后，雙方獨立行使表決權(quán)，不再強求達到一致行動。

永輝分家，兄弟鬩墻，背后是兩人對新零售的未來存在分歧——永輝云創(chuàng)處于虧損狀態(tài)，拖累了上市公司數(shù)據(jù)，2017年，永輝云創(chuàng)實現(xiàn)收入5.66一，虧損2.67億，2018年前三季度實現(xiàn)收入12.78億，虧損6.17億。永輝云創(chuàng)直接對永輝超市上市公司帶來了1.91億的虧損。

京東減速，永輝分家，新零售布局剎車的騰訊系，還有美團點評。2018年10月30日，上市不久后的美團點評宣布了“戰(zhàn)略聚焦”的架構(gòu)調(diào)整，圍繞“Food+Platform”的平臺戰(zhàn)略，不過與上市前的激進策略截然不同，更像是一次“戰(zhàn)略收縮”，美團點評旗下的新零售業(yè)務(wù)包括對標(biāo)盒馬的小象生鮮，從2017年7月開始第一家店，美團點評的小象生鮮在2018年開店6家，總計7家門店。

與京東一樣，美團點評也處于虧損狀態(tài)，參考永輝云創(chuàng)虧損來看，要提速開設(shè)更多新零售店，資金將是難以逾越的障礙。事實上，騰訊系的另一家公司，湖南的連鎖超市品牌步步高，它在2018年前三季度總計資產(chǎn)192.68億，總負債114.2億，負債率59.27%，其中流動負債101.5億，占負債總計的88.88%——零售或新零售，都是重資產(chǎn)，這對美團點評這樣尚在虧損狀態(tài)的公司來說，資金的挑戰(zhàn)無疑壓力重重。

四

復(fù)盤騰訊系新零售過去兩年的表現(xiàn)，2017年聞風(fēng)而動，前后數(shù)百億資金投入，但這場盛大的戰(zhàn)略大躍進很有可能在2019年逐漸式微或退縮、冷卻。戰(zhàn)略的舉棋不定，騰訊系各家企業(yè)遭遇到不同的挑戰(zhàn)，讓騰訊與它所投資的企業(yè)出現(xiàn)某種戰(zhàn)略裂痕，將是大概率事件。

京東、拼多多、美團點評、永輝超市、海瀾之家、步步高等等，這一看似和諧的聯(lián)盟，其實家家有本自家賬本——譬如京東在2018年上線了拼購業(yè)務(wù)部，負責(zé)拼購業(yè)務(wù)和社交電商，與拼多多競爭；譬如，京東曾入股永輝超市，由于戰(zhàn)略嚴(yán)重分歧，永輝再引入了騰訊投資；又譬如美團點評、永輝超市、京東，三家公司分別有小象生鮮、超級物種、7 Fresh，雖然三家公司共同對標(biāo)盒馬，但相互之間，也有激烈的競爭。

騰訊的新零售聯(lián)盟，各懷心事，缺乏協(xié)同，更不是生態(tài)鏈路，各家公司間充滿了戰(zhàn)略分歧與矛盾。

如果只是將新零售設(shè)定成騰訊流量變現(xiàn)抓手，聯(lián)盟分歧與矛盾，大可忽略，騰訊坐山觀虎斗，更能坐收漁人之利；但如果將新零售設(shè)定成對傳統(tǒng)零售的一次的升級或改造，那么騰訊必須重視成員間的戰(zhàn)略分歧與矛盾，真正回到零售本身。

騰訊將它的核心競爭力歸結(jié)為“資本”、“流量”，這一思維讓騰訊在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通過自身流量優(yōu)勢和投資手段建立起一個龐大的聯(lián)盟——移動互聯(lián)網(wǎng)大半壁江山都屬于騰訊。但“資本”、“流量”的思維也限制了它在新零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略延展，資本固然重要，零售是重資產(chǎn)運營，但新零售除了資本之外，需要的其實是基于數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)運營體系建立。

線上的流量其實并非新零售所唯一的必要，正如步步高王填所要面臨的問題，“騰訊是有很多流量，但是這些流量來了是來聊天的還是買東西的”？

在我看來，關(guān)于新零售，騰訊只是試圖在回答“用戶可以用微信買菜”的問題，但騰訊要真正回答的問題其實是，“用戶為什么要在一定要微信上買菜”？

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