單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產(chǎn)品研發(fā)，100億美元在廣告投放，并且通過超強的渠道把控，讓超過100個自有品牌矩陣占據(jù)了絕大多數(shù)人的貨架視線。
在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：
1）重金投入研發(fā)
2）重金投入廣告
3）重金投入渠道
沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。
在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說當下會是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機遇？這其實就是我經(jīng)常說的，要完全把握機遇，首先要能回答“Why Now？”這個問題。
1）有一部分產(chǎn)品或服務被過度開發(fā)了
我昨天參加的一場設計活動上正好也提及了這個問題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產(chǎn)生的變化，還是因為市場競爭需要差異化，或甚至，只是因為公司內(nèi)部的KPI？
寶潔在中國曾經(jīng)有近200個品牌的商品，但其中不足100個商品占據(jù)了其90%以上的銷售額和利潤，那么其他品牌的商品是過度開發(fā)、還是錯誤定位？
再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進到了五刀頭，但其實五刀頭的作用就是“刮一次相當于五次”，也就是說每個用戶要多花很多倍的錢，來代替一個非常簡單地手工可以完成的動作。最終，用戶們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個過度利用“創(chuàng)新”的例子。
2）廣告平臺的遷移
傳統(tǒng)快消品牌超過一半的廣告投放預算都用在電視媒體上，而新興媒體的預算只有個位數(shù)，這明顯是和大勢不符的。
社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺也已經(jīng)開始成為某些快消品的主要銷售渠道（根據(jù)貝恩咨詢的研究報告：10%的護膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經(jīng)來源于電商渠道）。
在2016年，寶潔會從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺渠道上。我相信這只是一系列轉變的開始。
3）線下渠道的自限性
地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無限的、近乎免費的。
傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個進入商店的人會是誰，也無法做出相應的改變。如果我們把貨架當做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用戶反饋，且匹配效率簡直低的驚人。
而線上渠道的傳播性強、對用戶有感知，基于各種用戶數(shù)據(jù)和反饋，線上位置的無限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準的動態(tài)推薦。品牌商不需要把100個商品擠到一個貨架上，也不需要把10000個商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時刻，針對不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個人都有一個私人專屬貨架。
基于以上問題，加上全球經(jīng)濟環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業(yè)務下滑。
而寶潔目前的應對策略則是，削減廣告開支，增加產(chǎn)品售價。不得不說這只能是一時之計，且可能落入一個惡性循環(huán)之中。
反觀線上快消品牌，一個典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價格收購的Dollar Shave Club（簡稱DSC）。
DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業(yè)務，男性用戶們可以用每個月3美刀的價格享受剃須刀快遞上門的服務，這不僅方便還比線下品牌的價格便宜了極多。
而針對傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢，DSC的切入點是：
1）研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場被過度開發(fā)，其實用戶們只想要一個足夠好用的便宜的剃須刀。
2）廣告方面：DSC在剛推出的時候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉化，也可能帶來了23萬用戶之多。
這個風格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬人觀看
3）渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用戶產(chǎn)生直接的一對一訂單、配送關系。
而這三者反過來，又帶來極低的研發(fā)、市場、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價上。
上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計劃書中總結的致勝公式：便宜的價格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級的加成。這個公式其實可以適用于絕大多數(shù)領域，如果一個新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場的可能性就非常大，而當服務質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應，比如Uber類服務的崛起就是一個典型案例。
其實，一開始的時候，絕大多數(shù)人都把DSC當做是一個按月訂購的電商網(wǎng)站來看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實DSC要做的是線上快消品牌，瞄準的是男士的個人護理市場。
價格便宜、質(zhì)量保證、服務方便這些點都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護發(fā)系列、護膚系列等產(chǎn)品�？吹竭@里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國，并且慢慢實現(xiàn)了其最早的vision。
當然，當時大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規(guī)劃也多半不敢相信，因為DSC被資本市場認可主要有四道坎，而A輪時候的他們才勉強驗證了第一道檻而已：
1）驗證剃須刀按月訂購服務的市場空間，即付費會員的增加速度和潛在總量
2）驗證付費會員的留存率，即服務能力、品牌忠誠度及顧客終身價值所帶來的盈利性
3）驗證公司本身的后端供應鏈服務能力及基本的研發(fā)和擴品類能力
4）驗證現(xiàn)有會員對新品類的接受度，即公司橫向的平臺擴展能力
而當時在沒人看好DSC的時候，David Pakman連續(xù)領投了其A輪和B輪兩輪融資（Unusual, bold and lucky），對于投資DSC的原因（同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費領域），他總結的以下幾點insight我覺得非常有趣：
1）選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。
2）選擇零和市場（如果客戶在你這里購買，就說明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領域就完全不是這樣）。
3）選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯(lián)系。
4）選擇目前過于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領域。
5）選擇主要競爭對手（多半是傳統(tǒng)快消品牌）的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領域，因為職業(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。
6）選擇隨著數(shù)據(jù)和機器學習能力提高，產(chǎn)品或服務也能隨之變好的領域
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個開始。線上消費品牌要復制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機會應該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會成為第二個Craigslist？
P.S. 雖然Online是未來的大方向，但目前Offline的作用也還是很明顯，短期內(nèi)我相信Online與Offline結合的模式會更成功，比如DSC在后期也做了很多線下和電視廣告投放的嘗試等。
(本文轉自36氪，作者曲凱，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導尊重與保護知識產(chǎn)權。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
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