生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后的必然選擇。今天，蘋果、Google、阿里巴巴等公司在向生態(tài)型公司轉(zhuǎn)型，他們力圖通過產(chǎn)業(yè)鏈布局和用戶應(yīng)用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的平臺公司。
生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后的必然選擇。今天，蘋果、Google、阿里巴巴等公司在向生態(tài)型公司轉(zhuǎn)型，他們力圖通過產(chǎn)業(yè)鏈布局和用戶應(yīng)用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的平臺公司。
讓我們首先回顧一下戰(zhàn)略思想發(fā)展史
在半個世紀的時間里，戰(zhàn)略大致可以被劃分為三個學派：戰(zhàn)略規(guī)劃學派、產(chǎn)業(yè)組織學派以及核心能力學派。
1965年，安索夫出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》奠定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。這位“戰(zhàn)略管理之父”提出的安索夫矩陣是應(yīng)用最廣的戰(zhàn)略分析工具之一。1970年波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯•亨德森首創(chuàng)了著名的“BCG矩陣”（又名增長份額矩陣），把公司競爭力和市場吸引力兩個要素放到一個矩陣上，來確定公司戰(zhàn)略制定時資源配置的重點。這一時期的戰(zhàn)略管理理論的前提是穩(wěn)定的環(huán)境，然而面對商業(yè)環(huán)境的劇烈變化和日趨激烈的國際競爭，戰(zhàn)略規(guī)劃學派的理論便與現(xiàn)實產(chǎn)生了巨大反差。
1980年代，邁克爾波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略管理研究。他提出的波特五力模型是產(chǎn)業(yè)組織學派的代表理論。他認為企業(yè)競爭中的五種力量：進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者的競爭，決定著行業(yè)競爭規(guī)模和程度，影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。此模型在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁，但也存在一定的局限性。該模型只考慮了市場上的競爭因素，沒有將政策因素、企業(yè)文化和社會責任等考慮在內(nèi)。而且該模型考慮同業(yè)企業(yè)之間只有競爭關(guān)系，但實際上不同企業(yè)之間可以形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共享資源。
到了1990年代，人們逐漸認識到?jīng)]有通用的戰(zhàn)略捷徑，轉(zhuǎn)而尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，形成了核心能力學派，其代表人物是普拉哈拉德和哈默爾。企業(yè)的經(jīng)營能否成功，已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而取決于其行為反應(yīng)能力，即對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。
進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，最前沿的戰(zhàn)略思想是生態(tài)戰(zhàn)略。
與以往偏好聚焦和簡單商業(yè)邏輯的企業(yè)不同，選擇生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)會基于自身的核心競爭力和在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制能力，通過產(chǎn)業(yè)鏈布局和用戶應(yīng)用場景創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)公司邊界，創(chuàng)造價值增量，形成生態(tài)伙伴共贏機制。
我們在綜合了以上戰(zhàn)略思想后，提出了公式“戰(zhàn)略=（收入-成本）*核心競爭力”。該公式既考慮了內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)平衡，又考慮了長遠競爭能力的打造，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一個良好的借鑒。
我們在對商業(yè)活動進行分析后，按照價值的增值過程將行業(yè)分為四類：資源類、產(chǎn)品類、服務(wù)類、資本類。其中前三類行業(yè)是以產(chǎn)品及服務(wù)在市場中交易來獲取利潤，而資本類行業(yè)是通過在資本市場的募投管退來獲取利潤。此四類行業(yè)各自的關(guān)鍵成功要素并不相同，各企業(yè)應(yīng)具體把握和匹配現(xiàn)有資源，著力培養(yǎng)核心競爭力，在激烈的商業(yè)競爭中謀求更好的競爭位勢。
資源類行業(yè)，基礎(chǔ)資源一般具有稀缺性，如石油、鐵礦石、稀土等主要分布于世界少數(shù)幾個國家，掌控了這些資源便可在產(chǎn)業(yè)鏈里擁有更大的博弈優(yōu)勢。本行業(yè)的一大特點是初期投入巨大，企業(yè)如果想要從中盈利，就必須擴大自己的規(guī)模，以稀釋平均成本，以至于處于這類行業(yè)的企業(yè)大多是壟斷企業(yè)，如美孚石油、礦業(yè)巨頭淡水河谷、鉆石開采商戴比爾斯等。寡頭壟斷格局下，小型企業(yè)很難生存。處于本行業(yè)中的企業(yè)初期要培育的核心競爭力為資源的獲取能力，后期可進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸并嫁接資本市場。如國際四大糧商ABCD（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚）在2003年全球大豆危機時大舉進入并控制了中國大豆市場，后期積極布局大豆全產(chǎn)業(yè)鏈，包括控制生產(chǎn)加工技術(shù)、倉儲、物流體系以及銷售環(huán)節(jié)，使其他企業(yè)難以進入。
產(chǎn)品類行業(yè)，盈利關(guān)鍵在于通過對原材料的加工及產(chǎn)品營銷，使產(chǎn)品價格能夠更多地超過產(chǎn)品成本，并且銷售出更多數(shù)量的產(chǎn)品。此行業(yè)與資源類行業(yè)的區(qū)別在于對原料的依賴度降低，對加工過程的依賴度增加。本行業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于走向微笑曲線的兩端，強化研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)。華為通過提升研發(fā)能力，扎根于技術(shù)，生產(chǎn)更具差異化的產(chǎn)品來提升產(chǎn)品價格，同時積極進行全球擴張。因此在10年的馬拉松長跑中，華為相對跑贏了聯(lián)想控股。小米主打營銷牌，深耕社群營銷，扎根于市場。基于消費者需求，倒逼供應(yīng)鏈變革，從而為市場提供性價比更好的產(chǎn)品。產(chǎn)品類公司初期培育的核心競爭力在于核心產(chǎn)品的研發(fā)或（和）營銷，進而進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，提升自身的管理能力，最終嫁接資本市場形成產(chǎn)融互動。
服務(wù)類行業(yè)，通過將自身的服務(wù)賣出而獲得利潤。此行業(yè)與產(chǎn)品類行業(yè)的區(qū)別在于其提供的產(chǎn)品往往是無形產(chǎn)品，銷售的商品為體力或腦力服務(wù)。本行業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于通過先進管理體系的打造提升服務(wù)質(zhì)量管理能力和客戶關(guān)系維護能力。如互聯(lián)網(wǎng)巨頭Google1999年一提出了“Don’t be evil(不作惡)”的企業(yè)宗旨，堅持正道正業(yè)，將商業(yè)和道德統(tǒng)一起來。為了更好的推動技術(shù)驅(qū)動的變革和創(chuàng)新，Google在2016年成立集團公司Alphabet，將與搜索無關(guān)的業(yè)務(wù)分拆出來，使核心的搜索業(yè)務(wù)可以聚焦，也保證其他業(yè)務(wù)方向的拓展。服務(wù)類企業(yè)初期以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和客戶粘性優(yōu)勢占領(lǐng)市場，發(fā)育組織能力，后期可嫁接資本力量進行擴張。
資本類行業(yè)，處于價值增值鏈的頂端，主要通過產(chǎn)業(yè)價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，以及資本運作的手段，在市場交易中獲取利潤。通過將新的管理和資源注入所投資的企業(yè)，以使其增值并套現(xiàn)，是投資類企業(yè)獲得利潤的關(guān)鍵點。該類行業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于融資成本和投資收益的匹配，而低成本和長期限的資金尤為關(guān)健。這也是諸如平安和復(fù)星之類的企業(yè)雖然發(fā)展路徑千差萬別，但都不約而同地選擇了保險這個“最優(yōu)”的資金源。如巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司，最先采用保險+投資的雙輪驅(qū)動模式。保險業(yè)為其提供充足的投資資本，布局能源、基建、化工、食品等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，獲取穩(wěn)定收益，同時反哺其保險業(yè)務(wù)。巴菲特堅持價值投資理念，在心儀企業(yè)處于價值洼地時果斷買入，并長期持有，最終使自身獲利。在2015年美國基建行業(yè)不被市場看好時，伯克希爾哈撒韋對北伯林頓鐵路公司投資58億美元，使該公司的稅前利潤從2014年的6.06億美元上漲到68億。資本類企業(yè)雖然依托資本市場，但其獲利的根本為實體企業(yè)發(fā)展及持續(xù)增長，以獲取穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流，進而將資金投入可以獲得持續(xù)增長的產(chǎn)業(yè)譜系，助力資本價值增值。
以上的分析，是基于單業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思考。我們認為單業(yè)務(wù)的公司將所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域做透后，必然會沿著產(chǎn)業(yè)鏈進行上下游一體化，甚至進行多元化，以維持持續(xù)性的增長。企業(yè)發(fā)展的終極境界是做金融控股財團，用金融的方式，打造企業(yè)航母集群，與國家戰(zhàn)略綁定，做百年事業(yè)格局。
建立生態(tài)型企業(yè)
生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后的必然選擇。今天，蘋果、Google、阿里巴巴等公司在向生態(tài)型公司轉(zhuǎn)型，他們力圖通過產(chǎn)業(yè)鏈布局和用戶應(yīng)用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的平臺公司。
通過對生態(tài)型公司類型的系統(tǒng)思考，CMKT研究院整理了幾類典型的生態(tài)型企業(yè)：
（1）技術(shù)型生態(tài)（代表企業(yè)：華為）
華為在通信領(lǐng)域耕耘多年，成為中國少有的以技術(shù)創(chuàng)新為發(fā)展基石的企業(yè)。其基于通信技術(shù)，在水平層面整合語音、視頻和數(shù)據(jù)；在垂直層面，開放自身的通信平臺，將企業(yè)的通信能力與行業(yè)需求整合，幫助合作企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進而依托其核心技術(shù)，發(fā)展運營商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)，形成華為獨有的通信生態(tài)圈。
（2）流量型生態(tài)（代表企業(yè)：BAT）
流量生態(tài)系統(tǒng)布局，簡單直接，通過對流量大數(shù)據(jù)的掌控，在流量變現(xiàn)的截點布局，進而將其核心的流量能力變現(xiàn)為細分行業(yè)的核心競爭力和商業(yè)價值，比如通過大數(shù)據(jù)挖掘發(fā)育金融征信體系，形成面對傳統(tǒng)金融的強有力競爭者。以BAT為代表的第一代生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)基本都是“流量生態(tài)”，這是互聯(lián)網(wǎng)時代輕資產(chǎn)公司的最佳競爭戰(zhàn)略。
阿里巴巴以淘寶為中小企業(yè)搭建交易平臺而擁有大量粘性客戶，通過投資新浪、高德地圖、百世物流、天弘基金等其他業(yè)務(wù)進行流量導入和業(yè)務(wù)組合。對大數(shù)據(jù)的收集、挖掘和利用是整個阿里生態(tài)圈共通的特征。
騰訊生態(tài)圈的基礎(chǔ)是QQ和微信等社交平臺的流量導入，其投資的餓了么、滴滴快的、大眾點評、京東、CJ Games等都以微信和QQ作為重要流量接口，并靠微信支付進行流量分發(fā)和實現(xiàn)快捷支付。騰訊依靠流量將社交與生活服務(wù)、游戲等其他行業(yè)聯(lián)接，衍生出高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。
百度生態(tài)圈通過百度搜索、百度地圖等作為流量入口，布局愛奇異、百度外賣、百度糯米、去哪兒、Uber等流量變現(xiàn)節(jié)點，并積極發(fā)展百度錢包作為支付工具，形成自己的流量閉環(huán)。
（3）社群型生態(tài)
社群型生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)時代以人為核心的社群經(jīng)濟催生的。這些企業(yè)在原有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有突出的核心競爭力，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈至高點，通過投資合作和整合，突破公司原有邊界，圍繞目標用戶社群，構(gòu)建企業(yè)共享生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)的價值創(chuàng)造和共享。
比如，和君集團采用“咨詢+資本+商學”一體兩翼的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，圍繞企業(yè)家建立社群。以咨詢業(yè)務(wù)為主體，為資本提供項目研判和投資機會。資本和商學為兩翼，資本業(yè)務(wù)為咨詢增加品牌力量，創(chuàng)新盈利模式，商學業(yè)務(wù)創(chuàng)新理論、吸引人才、聚攏潛在客戶。同時，咨詢和資本業(yè)務(wù)為商學業(yè)務(wù)提供研究案例。企業(yè)家社群的積累和構(gòu)建是和君生態(tài)圈發(fā)展的基礎(chǔ)。
（4）資本型生態(tài)（代表企業(yè)：復(fù)星）
復(fù)星發(fā)展的模板是巴菲特的’保險+投資’雙輪驅(qū)動模式的另一版本，通過投資布局國內(nèi)外六家保險公司，如葡萄牙保險公司Fidelidade、美國財險MIG、鼎睿再保險等，獲得年均成本低于1%的可投資資產(chǎn)。在投資方面，通過打造’富足、健康、快樂’的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，使不同產(chǎn)業(yè)在復(fù)星的投資圈內(nèi)部產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成交叉客戶銷售。資本成為復(fù)星集團內(nèi)部各個業(yè)務(wù)的聯(lián)接要素，基于此，形成豐富的生態(tài)體系，在客戶資源、平臺管理資源、財務(wù)現(xiàn)金流等方面，形成共享，形成生態(tài)體系。
（5）混合生態(tài)/產(chǎn)融結(jié)合生態(tài)（代表企業(yè)：小米）
小米通過“小米產(chǎn)業(yè)+順為資本”的雙輪驅(qū)動模式，構(gòu)建其混合型生態(tài)體系。小米產(chǎn)業(yè)主要通過硬件、軟件和電商平臺三個層面整合服務(wù)，為順為資本的投后管理提供運營經(jīng)驗；順為資本在符合小米戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)域進行投資，形成小米產(chǎn)業(yè)的護城河，最終小米打造了一個產(chǎn)融結(jié)合的閉合生態(tài)圈。
具體來看，小米硬件一方面通過聚焦核心產(chǎn)品手機、電視和路由器三個交互入口，并運營粉絲和內(nèi)容，形成自身的品牌認可度。在這個基礎(chǔ)上，投資更多的硬件公司加入小米電商平臺，利用小米的營銷能力和流量導入，降低宣傳成本，通過低毛利高銷量的模式，實現(xiàn)生態(tài)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
戰(zhàn)略思想是根據(jù)商業(yè)環(huán)境的不同而傳承發(fā)展的，步入互聯(lián)網(wǎng)時代，生態(tài)戰(zhàn)略成為企業(yè)最前沿的競爭邏輯。生態(tài)戰(zhàn)略的構(gòu)建必須是圍繞企業(yè)核心競爭力展開的，再通過生態(tài)圈合作企業(yè)的用戶共享和價值創(chuàng)造形成穩(wěn)定的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
(本文轉(zhuǎn)自品途網(wǎng)，作者趙莊，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導尊重與保護知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
如需了解更多微商城資訊 可報名申請或撥打全國免費電話400-830-8248
聲明：本網(wǎng)部份文章為轉(zhuǎn)載文章，在每篇文章底部有說明，文章的觀點和立場僅代表作者個人立場，不代表微網(wǎng)立場，若是文章轉(zhuǎn)載中有侵范您的權(quán)益，請發(fā)郵件到 493149@qq.com或致電13922854199通知刪除，謝謝！
.jpg)
.jpg)
微網(wǎng).中國
直播帶貨New
跨境電商獨立站New
網(wǎng)絡(luò)營銷eMarketing
陌客在線客服系統(tǒng)
快遞單批量打印軟件
微信商城系統(tǒng)
微信小程序商城
H5手機版商城系統(tǒng)
ShopBest商城系統(tǒng)
APP手機商城系統(tǒng)
