一個企業(yè)，無論他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是誰提出的，是誰落實和執(zhí)行的，他都和這三個人有直接的關(guān)系。這三個人分別是：董事長、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)。
一家企業(yè)要和另一家企業(yè)競爭，現(xiàn)在的思潮很混亂：有人說是你死我活，有你沒我；有人說是合作，并生造出一個叫做“競合”的詞匯；還有人說錯位，于是有了錯位競爭這個論調(diào)。
普天盛道做了大約12年的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，我（雷永軍）也親歷了不少市場的競爭，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。那么，我們?nèi)绾稳フJ識競爭的本質(zhì)呢？
企業(yè)作為一個利益組織，沒有一個團體可以逾越競爭這個話題。在競爭的過程中，無論是爭奪民心還是跑馬圈地，無論是建立利益同盟還是單刀攪局，企業(yè)組織的目標都是要在市場上取得絕對的優(yōu)勢和主動。
這就是競爭的本質(zhì)。
因為競爭是動態(tài)的，只有在對壘中或者合作中具有優(yōu)勢或者主動，那么競爭的結(jié)果才有利我的價值。
說到這里，我經(jīng)常遇到朋友問我：“老雷，我們要打敗競爭對手，那么怎么才能找到合適的策略呢？”
對這樣的問題，我從來不拒絕回答。我覺得尋找競爭的策略其實是需要從人入手的。因為有什么樣的人，才有什么樣的企業(yè)，才有什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
第一，研究對手的董事長
在中國，無論是好企業(yè)還是壞企業(yè)，一把手直接關(guān)系到企業(yè)的前途和未來。他的思維軌跡和知識結(jié)構(gòu)，他的胸懷和行事風格直接決定了好思路能否在戰(zhàn)略層面被提出，被采納！
我遇到過一個十分聰明的企業(yè)家，他過人的判斷力讓人驚嘆。
有次我們喝茶，有總監(jiān)匯報工作。剛說了個開頭，他直接打斷并提出了問題的關(guān)鍵點以及解決辦法。從專業(yè)的角度判斷，這個董事長的分析和決策的確無懈可擊，幾乎可以說是完美。可是，他的那個總監(jiān)呢，能成長嗎？顯然是很難的。
如果對手的董事長是這樣的人，其實這個企業(yè)就會在戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)很大的漏洞。因為董事長雖然洞察力了得，戰(zhàn)略清晰，但他在戰(zhàn)術(shù)上并做不到面面俱到。對這樣的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要學習，在戰(zhàn)術(shù)上要騷擾，你就能將他的整個布局打亂。
第二，研究對手的總經(jīng)理
總經(jīng)理這個職位，在有的企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人擔任，有的企業(yè)是嫡系擔任。他們的作用，有的起到了影響董事長，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略的作用；有的則是將戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)化的作用；還有個別企業(yè)的總經(jīng)理就是擺設，這個不在我們的討論之列。
曾經(jīng)有個家族企業(yè)的總經(jīng)理上任伊始，信心滿滿。他為這個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定了一個戰(zhàn)略調(diào)整思路向我討教。我很了解這個企業(yè)，看了這個戰(zhàn)略思路，覺得很好。可是，問題是這個戰(zhàn)略思路的核心需要企業(yè)人才優(yōu)化才能實現(xiàn)，這個總經(jīng)理對人才優(yōu)化沒有任何發(fā)言權(quán)。于是我給他回復：“看形式，大有驚天地之氣勢；看落實，大有泣鬼神之困難。”
沒過多久，他就因為動了元老的奶酪而被架空了，成了這個公司的擺設。
我很為這個企業(yè)感到悲哀，但是又有什么辦法呢？這就是這個企業(yè)的基因。
如果一個企業(yè)的總經(jīng)理，他難以成為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化布局者，或者難以成為戰(zhàn)略的承上啟下者，那么這個企業(yè)就不會有系統(tǒng)的市場打法，更不會有系統(tǒng)的決策機制。對這種企業(yè)就可以采取打蛇的辦法，直擊七寸他就會整體癱瘓。
第三，研究對手的銷售總監(jiān)
我在創(chuàng)立普天盛道企業(yè)咨詢公司的時候，就將公司的策略主旨定為“為結(jié)果負責！”所以，我最喜歡和一個企業(yè)的銷售總監(jiān)交流，因為企業(yè)的所有布局、投入，最后都是通過銷售的發(fā)生而獲得落地或執(zhí)行的，都是通過銷售獲得成功和失敗的。
我對一個合格的銷售總監(jiān)的研究有三個維度：
第一個是公心，沒有公心的銷售總監(jiān)就不會是一個有全局觀的人，也不會是有大利益格局的人。這種人在企業(yè)弊大于利；
第二個是私心。我們沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私信和小私信。沒有大私心的銷售總監(jiān)不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊；
第三個是全局觀。一個指揮打仗的將軍如果沒有全局觀，那他一定會在銷售布局上出現(xiàn)重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結(jié)底是要吃敗仗的。
有一家企業(yè)的銷售做的很不好，連續(xù)幾年銷售額都沒有進展，可是我發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理和銷售總監(jiān)都抽軟中華級別的香煙，而且都開有好車。這是什么原因早就了“窮廟富和尚”呢？原因很簡單，銷售總監(jiān)不合格。他沒有大私信，也沒有公心。
銷售總監(jiān)這個人的職位就是要將戰(zhàn)略進一步分解成無數(shù)的戰(zhàn)斗，并確保每一場戰(zhàn)斗都有主動權(quán)。
可惜的是好的銷售總監(jiān)太少了，鳳毛麟角。
第四，這三個人的組合
我經(jīng)常遇到這樣的有趣企業(yè)高層人員組合。
全能的董事長配的是行政類的總經(jīng)理和事務類的銷售總監(jiān)；弱勢的董事長配的是強悍的總經(jīng)理和職業(yè)化的銷售總監(jiān)；政治化的董事長配的是阿諛奉承的總經(jīng)理和無能的銷售總監(jiān)；謙虛的董事長配的是全能的總經(jīng)理和弱勢的銷售總監(jiān)；偶像型的董事長配的是事務性總經(jīng)理和私心重銷售總監(jiān)。
我常常問自己，為什么會是這樣的組合呢？
這就是企業(yè)生態(tài)，類似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)人才組合。
全能的董事長+行政總經(jīng)理+事務總監(jiān)，這樣的企業(yè)看上去高大上，其實戰(zhàn)略很難在戰(zhàn)術(shù)上落實，在競爭環(huán)節(jié)將，只需要讓這樣的企業(yè)疲于應付，他就會出錯，出錯則在競爭中處于劣勢；
弱勢董事長+強悍總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)是最難對付的。無論企業(yè)家是大智若愚還是真的弱勢，這樣的組合往往是總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)推動了企業(yè)的發(fā)展。這種組合的問題多半出在總經(jīng)理的離職上，離職一方面可以動搖全體員工對企業(yè)決策的懷疑，一方面可以引起團隊分裂；
政治董事長+阿諛總經(jīng)理+無能總監(jiān)在中國乳業(yè)比較多，這種企業(yè)要么多年沒有變化，要么正在等死，沒有分析和關(guān)注的必要。即使這種企業(yè)現(xiàn)在有一定的市場基礎，未來的命運只有兩條路，一是被收購，二是被擊敗；
謙虛董事長+全能總經(jīng)理+弱勢總監(jiān)。這種組合也很好，總經(jīng)理承擔了銷售總監(jiān)的職能，但往往較為高效。這種企業(yè)出問題，一般是董事長對總經(jīng)理不信任的時候；
偶像董事長+事務總經(jīng)理+私心重總監(jiān)，這是對偶像董事長最大的抹黑，沒有辦法，越是偶像型董事長，他的總經(jīng)理越像是他的助手。而因為偶像的特殊性，和事務性總經(jīng)理的弱勢，造就了銷售總監(jiān)和一線容易私心嚴重，損害企業(yè)利益。
一個企業(yè)，無論他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是誰提出的，是誰落實和執(zhí)行的，他都和這三個人有直接的關(guān)系。所以，研究好了這三個人，一個企業(yè)的問題也就找到了，攻擊打法你也就找到了。
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