近年來線上交易規(guī)模呈幾何數(shù)增長，但是線下交易市場依舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上的市場規(guī)模。同時，單純的線上交易模式經(jīng)過多年的飛速發(fā)展，增長速度也開始放緩，兩線融合的O2O模式將成為行業(yè)發(fā)展的必然。
盡管蘇寧云商和永輝超市周一暫時疲軟，但是商業(yè)零售板塊仍然有十余只股票漲停，資本市場對線下實體店的價值重估仍然沒有結(jié)束，這是基于O2O革命后對實體店入口價值再衡量，實體店在枯木逢春后將全面接入互聯(lián)網(wǎng)世界。
通過多年全國連鎖經(jīng)營和實體布局，領(lǐng)先的商業(yè)零售公司積累了大量線下流量，每一個門店都是巨大的線下實體流量入口。雖然由于商業(yè)環(huán)境的變化和宏觀經(jīng)濟增長的變緩，傳統(tǒng)模式的門店客戶體驗有所下降，但是通過全新的業(yè)態(tài)/品類、體驗和生活服務(wù)組合，大大優(yōu)化用戶體驗和并提升客戶體驗，將使得實體店在商業(yè)模式閉環(huán)中的入口再度凸顯。
近年來線上交易規(guī)模呈幾何數(shù)增長，但是線下交易市場依舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上的市場規(guī)模。同時，單純的線上交易模式經(jīng)過多年的飛速發(fā)展，增長速度也開始放緩，兩線融合的O2O模式將成為行業(yè)發(fā)展的必然。通過結(jié)合線上線下的優(yōu)勢，縮短用戶服務(wù)距離，O2O模式會較單純線上模式更為高效，并為用戶帶來更好的消費、服務(wù)體驗。
隨著消費升級的持續(xù)，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、安全、以及個性化需求要求越來越高，消費者不再僅僅以獲取商品為首要目的，更多的在購物過程體驗、互動、服務(wù)等方面有了全新的要求。單純的線上消費很難實現(xiàn)等同于線下服務(wù)的良好體驗，因此線下的體驗將可能會影響最終消費決策，也將成為不可避免的重要一環(huán)，尤其是生活服務(wù)類和部分對體驗要求較強的品類。
原有傳統(tǒng)線下零售模式單純銷售體驗，門店現(xiàn)場陳列無序、環(huán)境局限，消費體驗欠佳，必然將消費者推向了價格更有優(yōu)勢的線上購物。但無論是何種O2O線下落地服務(wù)，都需要一個完善、強大的線下網(wǎng)絡(luò)為標(biāo)準(zhǔn)化的O2O產(chǎn)品提供系統(tǒng)支撐。因此，擁有連鎖規(guī)模優(yōu)勢的線下實體店將通過互聯(lián)網(wǎng)升級、兩線融合來實現(xiàn)O2O全國性骨干網(wǎng)絡(luò)布局。
互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)形態(tài)、單一品類的門店已經(jīng)越來越難以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜的競爭環(huán)境和消費需求。然而，單純線上銷售模式又難以在消費體驗、落地服務(wù)方面給予用戶良好的購物、消費體驗和服務(wù)。在消費者對消費、休閑娛樂更高要求的背景下，消費過程中的良好體驗、消費的趣味性以及便利性等方面成為消費者選擇消費場所更為重要的考慮因素。
傳統(tǒng)單一品類和業(yè)態(tài)、單一功能、緊湊局限的購物場所將逐漸失去吸引力對消費者。然而，在線上銷售沖擊線下門店銷售的同時，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和應(yīng)用也為實體門店帶來了新的機遇，實體門店將可以通過各種技術(shù)手段，為消費者提供更好的購物體驗。
在互聯(lián)網(wǎng)零售這種新興零售模式?jīng)_擊下，運營效率較低的實體門店將逐漸走向沒落，而稀缺的經(jīng)營型物業(yè)將發(fā)揮更為重要的作用，各個城市核心商圈將不僅僅扮演滿足購物需求，而且需要滿足消費者除購物需求以外包括休閑娛樂、餐飲、社交、教育等多方面的生活服務(wù)，低效的經(jīng)營場所將逐漸失去競爭力，對稀缺經(jīng)營性物業(yè)的爭奪將日趨激烈。
回過頭來看，不論是銀泰百貨，還是永輝超市都不足以承擔(dān)如此重大的責(zé)任，原因很簡單：他們的體量太小，覆蓋面太窄，而又失去了再次拓展物業(yè)資源的機遇。這就可以解釋為什么阿里和蘇寧這對冤家可以兩個月內(nèi)迅速聚首。過去25年，蘇寧通過“租、建、購、并”四種方式，在全國一二三線城市布局了1600多家門店，未來不會再有任何一家公司擁有這樣的時代機遇和擴張魄力。
如果我們把傳統(tǒng)零售的互聯(lián)網(wǎng)化分級，蘇寧顯然在第一梯隊，而且是穩(wěn)居榜首的那一個，因為線下的連鎖規(guī)模已經(jīng)全國第一，而蘇寧易購的線上份額已經(jīng)做到前三，他已經(jīng)積累了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而且初步擁有了互聯(lián)網(wǎng)能力。第二梯隊的當(dāng)屬萬達(dá)，雖然他的線上部分仍然不足，但是至少王健林急迫地想構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)能力。
國美或許勉強可算在第二梯隊，只是他尚沒有線上線下融合的思維。最近常有人把希望寄托在黃光裕出獄，實際上可能只是復(fù)辟實力對辮子的懷念，自己也知道不切合實際，總要說說宣誓存在感。
第三梯隊則是那些分散在各大城市中型零售企業(yè)，他們的日子現(xiàn)在過得非常痛苦，線上的構(gòu)建基本上可以忽略，線下的規(guī)模又在持續(xù)的減少。而且還沒有BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)大佬愿意去收購他們，因為要改造他們的互聯(lián)網(wǎng)思維真的太困難。
長期來看，線上和線下將圍繞著如何更好的服務(wù)用戶為核心，差異競爭、相互補充、相互融合。因此，線上線下相互融合將成為未來相當(dāng)一段時間零售行業(yè)發(fā)展的重要方向。同時，擁有線上、線下“兩線作戰(zhàn)”能力的全渠道零售商，將在未來激烈競爭中占得先機，但是先機只屬于第一、第二梯隊有準(zhǔn)備的那些企業(yè)，第三梯隊的老店如何再不反省、再不改變，離作古也就不遠(yuǎn)了。
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