如果你的企業(yè)已經(jīng)完成了O2O的搭建，積累了一定的流量和粉絲，也開啟了線上線下的聯(lián)動，那么你是否發(fā)現(xiàn)，當O2O轉(zhuǎn)型后，你仍然找不到方向？
如果你的企業(yè)已經(jīng)完成了O2O的搭建，積累了一定的流量和粉絲，也開啟了線上線下的聯(lián)動，那么你是否發(fā)現(xiàn)，當O2O轉(zhuǎn)型后，你仍然找不到方向？
O2O是傳統(tǒng)零售商的未來，但對它本身來說，卻是一個新業(yè)態(tài)的初生，這個業(yè)態(tài)的出路在哪里，多數(shù)企業(yè)還無暇顧及。
有一些走得比較快的企業(yè)給出了例子。比如想玩獨立B2C的王府井百貨，比如緊抱阿里大腿的銀泰，再比如想做平臺的萬達。
這幾家企業(yè)在傳統(tǒng)零售業(yè)中，已然一派O2O領(lǐng)軍之姿。引得不少企業(yè)紛紛效仿鉆研。不過冷靜下來看看這幾家企業(yè)的O2O之路，卻走得非常痛苦。
1.模式之痛
三個企業(yè)所給出來的解決方案，實際上都并不是自我選擇的結(jié)果，更像是無奈為之。
做電商需要流量，只為自己服務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)電商，不可能花那么多真金白銀去發(fā)展平臺，尤其是在淘寶、天貓的擠壓下，這種抗衡是不能成立的。所以企業(yè)一般會選擇自營電商，但傳統(tǒng)零售企業(yè)存在天然的瓶頸，像常年靠收租度日的百貨企業(yè)從基因上來說做自營是勉為其難，沒有自己的采購隊伍，要做自營只能從零開始建立采購體系、物流體系。
以目前所實現(xiàn)的O2O進程來看，三家企業(yè)的不論哪種模式，解決的都是技術(shù)層面問題，都是在圍繞“功能開發(fā)”做文章，并沒有解決商業(yè)模式的問題。再往深看，三家企業(yè)所面臨的問題其實只有一個，那就是“中心化”運營。
我們講O2O的核心是去中心化，而各種技術(shù)、模式都是為了這個目的而服務(wù)，但一旦進入運營階段，傳統(tǒng)零售企業(yè)卻難以轉(zhuǎn)變思維，不肯放手，中央經(jīng)營的思維根深蒂固。表象與內(nèi)核的不匹配導致了企業(yè)電商的落寞。王府井電商自上線以來一直虧損，銀泰抱阿里大腿后，自身的電商平臺處于尷尬之地。而萬達也對外表示O2O電商進程還不方便對外透露，只能“再等等”。
2.技術(shù)之痛
而落到實操層面，如果選擇自營電商，那么企業(yè)就會陷入這樣的一個兩難境地：為了提高自身的掌控能力，很多企業(yè)考慮自己建設(shè)技術(shù)團隊。但組建技術(shù)團隊又哪有那么容易，人才就是個問題，技術(shù)開發(fā)人才的成本相當高，稍微有點能力的，月薪15K，一般都需要十幾個人的技術(shù)團隊，一旦核心團隊被挖走，系統(tǒng)都有可能癱瘓。
何況，一個系統(tǒng)的維護費，每年至少百萬，同時，為了保證客戶體驗，要讓用戶在五秒之內(nèi)打開系統(tǒng)，就需要很大的性能足夠好的服務(wù)器和足夠的帶寬，這又是一大筆費用，后期投入還會越來越高，但最終目標卻仍然迷茫。
不夸張地說，就目前的情勢看來，O2O之后，絕大多數(shù)的零售企業(yè)反而更迷茫了。
這就要提到一個思維轉(zhuǎn)變的問題。無論對于商場還是企業(yè)來說，雖然自我的營收最為重要，但是經(jīng)銷商、分銷商的利益其實更加重要，想要擴張，靠的就是這些分散的力量。在O2O玩法中，企業(yè)其實更多地應(yīng)該扮演一個“服務(wù)者”的角色，為經(jīng)銷商、分銷商做好后端支持，這樣才是真正的去“中心化”，也才使企業(yè)不致在O2O的進程中越走越窄，被自己逼死在路上。
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