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    最近兩年綜合性電商平臺的發(fā)展勢頭越來越猛，占據(jù)了絕大部分的市場份額。在他們的擠壓下，垂直電商一片沉寂，幾乎沒有還手之力。

    雖然有唯品會、聚美優(yōu)品等少數(shù)幾個行業(yè)明星，不過不如意的卻是絕大多數(shù)：紅孩子賤賣蘇寧、麥考林逐漸枯萎、凡客正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之困，更有一大批曾經(jīng)的明星企業(yè)如維棉網(wǎng)、品聚網(wǎng)、初刻等淡出了人們的視野。

    逝者已逝，生者卻也在遭遇著流量和交易額的持續(xù)下滑。

    垂直電商的商業(yè)邏輯到底行不行？

    1. 流量是天然之傷

    首先，消費者對一站式購物有著天然的需求，這樣最方便，再加上阿里、京東各種有效的會員激勵措施，更刺激消費者在一個平臺上完成所有商品的采買。這點在線下也一樣，線下的商業(yè)也越來越向固定的商圈集中，因此，阿里京東的規(guī)模效應(yīng)越來越強，用戶黏性也越來越大。

    其次，零售需要足夠多的流量，線上還是線下都一樣，只不過線上和線下的流量結(jié)構(gòu)是完全不一樣的。線下最重要的是“地段、地段還是地段”，選好了位置就注定會有很多自然流量。

    但是線上則完全不一樣，除了依靠品牌效應(yīng)逐漸提升自然流量的占比以外，還需要去搜索引擎、門戶網(wǎng)站或者通過聯(lián)盟的方式購買大量的流量。

    目前互聯(lián)網(wǎng)的整體流量價格都很貴，獲取新用戶的成本也就非常高，如果花錢買過來的流量形成不了比較高的轉(zhuǎn)化，或者是用戶過來轉(zhuǎn)化一次就流失掉了，那么企業(yè)就始終要花錢，一旦營銷費用減少，隨之而來的就是流量和銷售收入的銳減。于是，一旦資本市場停止輸血，垂直電商馬上遭遇困境。

    阿里京東品類豐富，用戶基數(shù)巨大，攤薄了昂貴的流量購買成本。因此，京東的營銷費用營收占比基本維持在2%左右，而絕大多數(shù)的垂直電商則在10%以上，更為瘋狂的時候甚至可以達到30%～50%，這是很難持續(xù)的。

    2. 貪大、不走心

    垂直電商有引流上的缺陷，但其實模式很大程度上無所謂好壞，也并不會十全十美，只是針對不同的商業(yè)模式，需要有完全不同的打法。

    所謂垂直，就不能采用平臺的思維和邏輯�？上У氖�，很多企業(yè)一上來就踏錯了節(jié)奏，失敗在所難免。

    垂直電商講究的是更專業(yè)化的運營，通過差異化的商品或者服務(wù)與消費者產(chǎn)生更多情感上的交互，從而產(chǎn)生平臺所無法復制的用戶忠誠度和黏性。

    不過我們看到的卻是，大多數(shù)垂直電商與綜合電商相比，經(jīng)營的商品毫無差別，而由于物流體系的缺陷，提供的服務(wù)反倒不如京東等電商平臺，而所謂的垂直只是做到了表面貨品的垂直，運營并不專業(yè)，很難形成護城河，反而落入了價格競爭的怪圈，毛利率持續(xù)走低。

    這與幾年前整個電子商務(wù)行業(yè)浮躁的氛圍有很大的關(guān)系，大家所有的焦點都在企業(yè)的規(guī)模上，或者是為了拼命地拉開與競爭對手的距離，也或者是為了下一輪融資的數(shù)額，又或者是為了為數(shù)不多的那幾個上市的名額。

    這其實都無可厚非，因為零售本身就是一個非常講求規(guī)模效應(yīng)的生意，沒有規(guī)模就難以形成對供應(yīng)商的議價能力，也無法有效地攤薄各項運營費用。

    但需要明確的是，電子商務(wù)并不僅僅是一個規(guī)模的游戲，更是一種成本上的競爭，對管理的精細化有著非常高的要求。對于垂直電商來說，還需要在商品或服務(wù)的差異化上下大功夫。很多企業(yè)沒有意識到這一點，迷失在了對規(guī)模的一味追逐上，最后難以為繼。

    3. 綜合平臺的擠出效應(yīng)

    由于模式上的固有缺陷和經(jīng)營上的誤入歧途，大多數(shù)垂直電商并沒有抓住較短的時間窗口期展現(xiàn)自己的專業(yè)化運營能力，做出特色并形成品牌。

    當京東等電商平臺涵蓋的品類逐漸滲透到人們?nèi)粘Ｉ�活的方方面面，當傳統(tǒng)品牌開始擁抱京東、天貓等綜合電商，他們對垂直電商的擠出效應(yīng)開始顯現(xiàn)，而且越來越強，因為二者提供的商品一樣，服務(wù)也很難體現(xiàn)出差異，反倒是以自建物流為特色的京東為消費者提供著更好的服務(wù)。

    阿里京東擴充某一個品類時，往往會選擇該領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營最好的垂直電商作為靶子，展開最直接的競爭。他們可以犧牲某一個品類的毛利，這對垂直電商來說卻是滅頂之災。

    京東當年就是靠著這樣的策略，將以圖書為核心品類的當當由盈利直接打成了虧損，股價連連下挫，這基本上也是當當發(fā)展歷史上的轉(zhuǎn)折點。紅孩子也是由于綜合性電商平臺對母嬰品類的涉足而銷售大幅下滑，不得不賤賣給了蘇寧。

    經(jīng)過一系列項目的洗禮，投資者逐漸搞懂了電子商務(wù)的內(nèi)在商業(yè)邏輯和玩法，資本市場的寒冬開始來臨，切斷了垂直電商繼續(xù)依靠外部輸血的可能，而自身造血能力的不足使得很多企業(yè)變得難以為繼，遭遇“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的厄運。

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