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 專注早期階段消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向的投資人，如何在有限時(shí)間里迅速理解一個(gè)此前并不了解行業(yè)的模式，確認(rèn)新的需求和解決方案是合理的？如何快速將已經(jīng)掌握的知識、經(jīng)驗(yàn)、邏輯框架等復(fù)用到不同的細(xì)分賽道？能否找到一種更有效的通用分析方法

專注早期階段消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向的投資人，如何在有限時(shí)間里迅速理解一個(gè)此前并不了解行業(yè)的模式，確認(rèn)新的需求和解決方案是合理的？如何快速將已經(jīng)掌握的知識、經(jīng)驗(yàn)、邏輯框架等復(fù)用到不同的細(xì)分賽道？能否找到一種更有效的通用分析方法？在投資了上百家新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)公司后，寒武創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人韓冰總結(jié)了一套通用的分類分析方法。這套方法不再局限于面向企業(yè)的2B方向和面向個(gè)人的2C方向，而是把兩者當(dāng)中所有決策者以效率為導(dǎo)向，從商業(yè)目的出發(fā)，用理性思維來進(jìn)行決策的商業(yè)模式都包括了進(jìn)去。

韓冰，畢業(yè)于北京大學(xué)政府管理學(xué)院，擁有7年的消費(fèi)品市場經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任優(yōu)衣庫中國的電商負(fù)責(zé)人。他于2011年進(jìn)入VC行業(yè)，曾任職險(xiǎn)峰華興的華東區(qū)負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)并且參與了100多家企業(yè)的首次融資，其中2B企業(yè)超過一半，他還同時(shí)在40多家公司擔(dān)任董事。2016年初，韓冰創(chuàng)立了寒武創(chuàng)投，成立至今已經(jīng)在B2B、大消費(fèi)和教育等領(lǐng)域投資超過80家企業(yè)。

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早期創(chuàng)投遇到的問題

2018年開始，2B再次成為投資熱點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，由于大宗商品交易B2B SaaS服務(wù)以及面向企業(yè)的銷售等都屬于2B領(lǐng)域，所以在分類時(shí)會(huì)遇到問題，到底什么是2B？

首先，不同的行業(yè)之間差異過大。同樣是流通領(lǐng)域，涉及到工業(yè)品、大宗商品和農(nóng)業(yè)品等等以及完成品和原材料等，之間的差異都非常大。這些2B企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)客戶體量和規(guī)模不同，導(dǎo)致服務(wù)形態(tài)有很大差異。

2B領(lǐng)域的決策者和最終的使用者之間可能存在多層關(guān)系，真正決定采購者未必是使用者。在2C商業(yè)模式下只需要研究消費(fèi)者心理就足夠了，2B則需要深入到行業(yè)中了解許多行業(yè)原本的生態(tài)知識。

2B行業(yè)建立認(rèn)知和迭代試錯(cuò)的速度效率也與2C互聯(lián)網(wǎng)不同。2C互聯(lián)網(wǎng)迭代是以天或周為單位，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)迭代需要更長時(shí)間、試錯(cuò)成本也更高，這導(dǎo)致發(fā)展節(jié)奏存在較大差異。

其次，不同行業(yè)流通中的生產(chǎn)要素、產(chǎn)成品、行業(yè)發(fā)展階段以及該行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中所處位置等，都導(dǎo)致每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有其特殊性，很難將某一個(gè)領(lǐng)域的方法直接復(fù)制到其它領(lǐng)域中去。這要求2B投資人需要具備非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠?qū)W習(xí)開拓新的領(lǐng)域。

第三，由于2B門檻高，真正愿意扎進(jìn)來深入了解的機(jī)構(gòu)數(shù)量相對少，所以目前這個(gè)賽道的資金總量相對較少。與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)相比的直接結(jié)果，就是項(xiàng)目受到資本追捧的速度、效果較差一些，所以其估值成長的速度也相對較慢。

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從2B到4B

企業(yè)客戶在采購產(chǎn)品或者服務(wù)的時(shí)候，企業(yè)家的決策相對更具有商業(yè)目的傾向，但是企業(yè)中擁有決策權(quán)的員工卻是往往偏向個(gè)人使用習(xí)慣。

很多SaaS產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司需要面對兩個(gè)不同的群體：一個(gè)是很理性的決策者，只關(guān)注產(chǎn)品能否有效地解決問題；另一個(gè)是一線操作和業(yè)務(wù)人員，他們在使用SaaS服務(wù)時(shí)往往不能極快提高業(yè)務(wù)效率，反而可能需要付出額外的學(xué)習(xí)成本、增加工作流程，導(dǎo)致對整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸。前者解決不好，就無法提高SaaS銷量；后者解決不好，復(fù)購率就會(huì)降低。很多SaaS企業(yè)的局限性，就體現(xiàn)于此。

當(dāng)然，中小企業(yè)與大型企業(yè)有明顯差異。中小企業(yè)的決策鏈簡單，決策者和使用者甚至有可能是同一個(gè)人，易于達(dá)成一致目標(biāo)，且與企業(yè)自身利益高度掛鉤，即偏向商業(yè)目的。例如網(wǎng)紅直播帶貨、自媒體大 V 和 KOL，以及快遞和出租車司機(jī)，他們雖然是個(gè)人行為，但是使用同一個(gè)平臺，完全從商業(yè)目的考慮而不是從自己舒服使用的角度去考慮。

用企業(yè)或個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分2B企業(yè)時(shí)，企業(yè)特點(diǎn)較復(fù)雜、難以歸類。當(dāng)用關(guān)鍵決策人的目的是否出于商業(yè)目的來區(qū)分2B企業(yè)時(shí)，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)的老板或者自由職業(yè)者，判斷邏輯都是高度相近的，可以理性推導(dǎo)。為了把這類企業(yè)歸為一類，啟用了一個(gè)新詞：4B，即 For business purpose，以示和傳統(tǒng) 2B 分類方法的區(qū)別。

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4B商業(yè)模式分析

同時(shí)存在兩種4B企業(yè)，分別是滿足企業(yè)客戶的組織目的和交易目的。組織目的是為了公司自用，為了提高公司的組織能力、組織效能等；交易目的例如作為流通環(huán)節(jié)的中間商，形態(tài)主要以交易平臺、渠道商、撮合商、品牌商為主。

對交易目的進(jìn)一步細(xì)分，可分為成本中心與利潤中心。針對企業(yè)客戶的成本中心，4B企業(yè)是為了優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低進(jìn)貨成本等，4B企業(yè)利潤來自于行業(yè)毛利，但是一個(gè)行業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展后的積壓毛利很低。而針對企業(yè)客戶的利潤中心，只需要提供銷售渠道就可以分得大量利潤，因此與利潤中心打交道的4B企業(yè)具有更大的潛力。

接下來進(jìn)行演繹推理。很多企業(yè)看上去很復(fù)雜的商業(yè)模式，往往會(huì)直接穿透到一個(gè)問題：向誰收錢？看一下幾個(gè)知名品牌主要向誰收錢。Facebook主要的收入來自于廣告，其商業(yè)模式是面向廣告主的收費(fèi)模式；淘寶的主要收入來自于賣家；迪士尼的主要收入來自于品牌加盟商；耐克的主要收入來自渠道商。

不同公司進(jìn)行對比，雖然都是向企業(yè)客戶收錢，但收錢對象各不一樣。天貓收的是交易抽傭，賺取上游的錢；京東自己采購商品，賺取下游的錢；瑞幸主要是直營店，主要收錢對象是消費(fèi)者；CoCo的收費(fèi)模式是面向加盟商收取的加盟費(fèi)和供應(yīng)原材料的收入；滴滴和出租車公司，看起來一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)公司、一個(gè)是傳統(tǒng)公司，但收錢對象都是司機(jī)，商業(yè)模式在本質(zhì)接近；今日頭條和百度，一個(gè)是信息流、一個(gè)是搜索，但收錢對象都是廣告商，二者相似度很高。

在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的商業(yè)模式是否一樣？在流通環(huán)節(jié)中，代理商通過提供銷售通路來換取一部分銷售比例的返傭，而經(jīng)銷商需要把貨買下來再賣給下游消費(fèi)者，相應(yīng)承擔(dān)跌價(jià)、庫存風(fēng)險(xiǎn)等。二者一個(gè)對上游強(qiáng)勢，一個(gè)對下游強(qiáng)勢，收錢的方向一個(gè)對上游，一個(gè)對下游；在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的VC和FA，VC是賺資本的溢價(jià)，F(xiàn)A賺流動(dòng)性；房產(chǎn)中介在房價(jià)上漲和下跌時(shí)雖是同一個(gè)角色，但房價(jià)上漲時(shí)賣方強(qiáng)勢、下跌時(shí)買方強(qiáng)勢，中介費(fèi)用出在買方還是賣方則各有不同。同樣的商業(yè)模式可能有往上游收錢和向下收錢的區(qū)別，而看上去不一樣的商業(yè)模式可能本質(zhì)卻一致。

另外，可以分析作為交易雙方的交易物是什么？Facebook為廣告主提供觸達(dá)用戶的渠道，淘寶為賣家提供渠道、市場和交易工具，迪士尼則為加盟商提供了品牌溢價(jià)，耐克為渠道商提供了具有競爭力的商品。把交易過程中用來收費(fèi)的交換物進(jìn)行分類，可分為三大類：第一類可以交換的商品是有形商品以及勞務(wù)；第二類是虛擬商品，通過技術(shù)創(chuàng)造出來、能夠直接使用解決某種問題的虛擬產(chǎn)品；第三類是特殊商品，既不是實(shí)體也不是虛擬，更像是某種權(quán)益或者是某種機(jī)會(huì)，例如資金、權(quán)益、信用、機(jī)會(huì)和保障等。

進(jìn)行這樣的分類，是因?yàn)椴煌�產(chǎn)品和服務(wù)的成本和收益變化不一樣。有形產(chǎn)品的邊際成本和邊際收益居中，信息產(chǎn)品的邊際成本和邊際收益偏低，虛擬產(chǎn)品與信息產(chǎn)品的情況接近，信用的邊際成本越來越低但邊際收益不斷提高。所以信用是最佳或者最值得長期擁有的一種交換物。勞務(wù)是邊際成本最高的一個(gè)項(xiàng)目，在2B商業(yè)模式中以勞務(wù)作為主要交換物，未來的成長有限。

如何判斷4B企業(yè)的價(jià)值？在企業(yè)價(jià)值網(wǎng)中，企業(yè)居于價(jià)值網(wǎng)傳遞的中間節(jié)點(diǎn)，從該網(wǎng)絡(luò)圖中可以分析企業(yè)未來的成長性。

企業(yè)買進(jìn)生產(chǎn)資料再生產(chǎn)產(chǎn)品后交換出去，從而獲得收入，這是一個(gè)傳導(dǎo)過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值就是極大提升信息的傳輸效率，可以同時(shí)服務(wù)上億級別的終端客戶，下游用戶數(shù)量越大、價(jià)值也就越高。在4B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中，下游客戶數(shù)量級決定了對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的依賴程度。小B客戶決定了4B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)客戶的數(shù)量級，沒有任何一個(gè)客戶能夠占到總營收的1%，如果超過20%就可能要求定制化開發(fā)，維護(hù)成本極大提高，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)受到很大影響。

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Q&A

Q1：從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，無論是需求側(cè)還是供給側(cè)，整個(gè)環(huán)境都在不斷地發(fā)生變化和迭代，如何找到適合自己的思考方法？

韓冰：對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目來說，最根本的問題是想清楚到底上下游發(fā)生了什么變化，到底誰是強(qiáng)勢方。對于上游強(qiáng)勢的行業(yè)叫做賣方市場，賣方市場的特點(diǎn)比較接近于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。買方市場是誰有錢誰說了算，賣方市場是誰有貨誰說了算。作為一個(gè)2B平臺，確定了這點(diǎn)后就會(huì)明白應(yīng)該提供什么樣的價(jià)值。我們看到很多的行業(yè)，當(dāng)供給開始超出需求的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)就會(huì)變成市場經(jīng)濟(jì)，行業(yè)效率得到提升。在市場經(jīng)濟(jì)中，討好買家就變得更重要，而討好買家的能力恰恰是通用的，這時(shí)候就可以找到合適的方法。

Q2：從最近三年內(nèi)看這么多早期項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，2B領(lǐng)域?qū)�來的價(jià)值點(diǎn)會(huì)歸結(jié)在哪些方面？

韓冰：行業(yè)中的小B企業(yè)仍然大量存在，甚至可能未來會(huì)有許多精品化的小B逐漸茁壯成長，這樣的項(xiàng)目值得花時(shí)間。另外，當(dāng)前出現(xiàn)了越來越多的商業(yè)平臺，主要服務(wù)于個(gè)體勞動(dòng)者，不管是直播賣貨還是開車或送快遞，這個(gè)群體的數(shù)量也是巨大的。因此，數(shù)量龐大的小型企業(yè)和個(gè)體勞動(dòng)者，從4B的角度來看是亟待開發(fā)和急需要賦能的群體，也是最能夠用互聯(lián)網(wǎng)手段賦能的兩個(gè)群體。

Q3：有人簡單認(rèn)為PE屬于演繹法，VC屬于歸納法，您怎么看？

韓冰：因?yàn)槲也蛔鯬E，所以不能提供更好的判斷。歸納法更適用于成熟行業(yè)、成長期、成熟期�，F(xiàn)在VC的投資階段其實(shí)比較寬泛，從種子期一直投到PreIPO。演繹法比較適合早期投資，以及做公司內(nèi)部戰(zhàn)略方向的思考、新業(yè)務(wù)的拓展、商業(yè)模式的調(diào)整等，而不僅限于PE和VC。

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鈦資本研究院觀察

隨著疫情后新基建的開展，新一輪SaaS產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展高潮即將到來。由疫情而激發(fā)的SaaS云應(yīng)用小高峰，將演化為長期的企業(yè)IT建設(shè)標(biāo)配。作為無接觸商業(yè)的一種新連接方式，SaaS云應(yīng)用及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將在全社會(huì)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮長效機(jī)制。而新基建又伴隨著供給側(cè)改革，一批進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)競爭階段的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，將借助SaaS產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而展開適合市場經(jīng)濟(jì)競爭下的新運(yùn)營模式與新商業(yè)模式。從2B到4B，重新定義2B生意，將給SaaS創(chuàng)業(yè)者和投資機(jī)構(gòu)一個(gè)重新思考SaaS產(chǎn)品與服務(wù)的機(jī)會(huì)。幾重因素疊加，新基建將帶來一波新SaaS動(dòng)能。

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