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社交電商鼻祖、超級“微商”云集在這個五一正式登陸納斯達(dá)克，按最新股價計算，這家依托于微信生態(tài)平地而起的電商平臺，如今市值已超過30億美元。

云集的崛起讓電商從業(yè)者艷羨。成立不到四年，卻以GMV227億、年收入130.15億的成績殺入電商行業(yè)第一梯隊。掙扎在生存線上的中國電商們，一度將云集模式視為出路，大概從三年前開始，一場全民微商、社交電商運(yùn)動悄然開始。

從大小垂直電商到京東、國美等零售巨頭，曾經(jīng)和微商在兩個世界的“正規(guī)軍”電商們，集體選擇了“微商”手段作為生存和轉(zhuǎn)型的救命稻草。

據(jù)媒體梳理，云集的后繼者如云：

2018年前后，眾電商平臺相繼推出的社交電商品牌包括國美的“美店”、網(wǎng)易的“推手”、唯品會的“云品倉”、貝貝網(wǎng)的“貝店”、蜜芽的“蜜芽plus”、楚楚街的“楚楚推”、達(dá)令的“達(dá)令家”……

2019年開年，先有垂直電商領(lǐng)域接連推出每日一淘、每日拼拼的每日優(yōu)鮮；后有調(diào)整架構(gòu)、降低自營電商權(quán)重的小紅書，開始內(nèi)測“小紅店”。乃至360金融集團(tuán)，也開始孵化一個稱為“360金融電商”的社交電商項(xiàng)目，還有媒體報道稱“或有騰訊投資”。

不過，平臺和資本們并不喜歡“微商”這個詞，于是將它定義成微商與新零售發(fā)生融合的新物種：社交電商。

阿里巴巴總參謀長曾鳴曾對上述模式給出過一個明確的概念：S2B2C，即社交電商在上游對接品牌方、供應(yīng)商，下游賦能給分銷商小B，也就是個人賣家、微商們，平臺與小B兩者共同服務(wù)于C端消費(fèi)者。

商務(wù)部的數(shù)據(jù)也開始以“社交電商”為口徑做出統(tǒng)計。

2018年，中國社交電商市場規(guī)模已是萬億市場（11397.78億元）。而與集中度已相對很高的平臺電商、自營電商相比，社交電商這條賽道還處于十分零散和早期的狀態(tài)，在這樣一個萬億市場中，頭部平臺只占到整個市場規(guī)模的不到5%。

流量成本夠低、進(jìn)入門檻不高、市場空間夠大，都是越來越多平臺涌入社交電商領(lǐng)域的原因。正如一位社交電商從業(yè)者描述的，“如果第一名也就只占到3~5％的市場份額，那么這個模式下一定還能有的更多的解決方案，還有很多機(jī)會。”

但如今，曾經(jīng)的社交電商發(fā)起者云集都已摘掉舊名，講起會員電商的新故事，全民微商還是一眾學(xué)徒們的好出路嗎？

電商平臺們，有的all in轉(zhuǎn)型，有的仍在試探性嘗試。而他們中的大多數(shù)，其實(shí)沒有退路。

徹底轉(zhuǎn)型的，沒有退路

垂直電商平臺之一貝貝網(wǎng)是這其中最為徹底的轉(zhuǎn)型者。

2018年底，貝貝網(wǎng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)上的大調(diào)整，轉(zhuǎn)戰(zhàn)社交電商。一位前貝貝網(wǎng)員工透露，2017年夏天開始孵化“貝店”的貝貝網(wǎng)，在2018年初已全面轉(zhuǎn)型社交電商，垂直B2C業(yè)務(wù)已不再是公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。
“現(xiàn)在專職做貝貝網(wǎng)（原B2C業(yè)務(wù)）的人很少。從客服部門來看，有一半以上都去了貝店，供應(yīng)鏈也給了他們（貝店），公共職能部門90％的工作量也都是為貝店服務(wù)的。”上述前員工表示。

公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整直接導(dǎo)致了內(nèi)部大規(guī)模的人員流動。據(jù)接近貝貝網(wǎng)人士回顧，2018年度的內(nèi)部優(yōu)化，一次是在年初4月，整體裁撤了北京辦公室；另一次是在9、10月份，這一輪人員流動既包括公司主動裁員調(diào)整也有員工主動離職。

貝貝網(wǎng)北京分部設(shè)立的初衷是面向行業(yè)生產(chǎn)母嬰行業(yè)內(nèi)容、舉辦行業(yè)峰會，但一直以來“效果并不理想”，尤其是在業(yè)務(wù)核心轉(zhuǎn)向貝店后，北京分部的作用就愈發(fā)微弱，據(jù)悉，北京分部的裁撤“幾乎在一夜之間完成”。

垂直電商裁員潮同樣波及了其他垂直平臺。

曾獲得軟銀投資曾躋身行業(yè)獨(dú)角獸的楚楚街，以每日特賣為主營模式，也在2017年底、2018年初徹底轉(zhuǎn)型社交電商“楚楚推”（據(jù)其官網(wǎng)介紹，“楚楚推”是推薦和推廣楚楚通貨品的社交電商平臺，能通過推廣商品來獲得豐厚收益的創(chuàng)業(yè)平臺；并稱基于微信體驗(yàn)，“旨在打造成一個通過推廣商品、創(chuàng)建社群來獲得收益的創(chuàng)業(yè)平臺”。）

業(yè)務(wù)上的變化也對應(yīng)著人員上的調(diào)整。有媒體在楚楚街位于知春路總部看到，員工辦公區(qū)域有大量辦公桌處于空置狀態(tài)。楚楚街員工告訴相關(guān)媒體，原先這一區(qū)域主要屬于楚楚街團(tuán)隊，在公司業(yè)務(wù)調(diào)整后，整個公司員工數(shù)已從頂峰時的500人所減到現(xiàn)在的100人。

除楚楚推業(yè)務(wù)之外，公司其他業(yè)務(wù)“要么徹底關(guān)停、要么只做日常維護(hù)”，此前的主營業(yè)務(wù)特賣狀態(tài)就屬于后者。

電商行業(yè)的下滑的三年中，垂直電商歷史終結(jié)，再加上過去兩年的行業(yè)大并購，跨境電商和生鮮電商哀鴻遍野（據(jù)相關(guān)媒體數(shù)據(jù)庫顯示，自2016年起電商領(lǐng)域的融資額即快速下降，當(dāng)年融資事件比2015年下降約20%）。

行業(yè)交棒給拼多多，堵死了電商平臺繼續(xù)增長之路。

微商“正規(guī)軍”逆襲

在垂直電商對抗下滑的幾年中，微信生態(tài)之上發(fā)生著另一條故事線：微商領(lǐng)域殺出“正規(guī)軍”。
肖尚略、李瀟，同是在杭州做電商起家，同是從開淘寶店起家，一個靠著賣化妝品、一個靠著賣燕窩，在淘寶紅利期掘到了第一桶金。

2013年前后，大概是他們思考轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，在這一年的前后，阿里迫于假貨質(zhì)疑和流量見頂?shù)膲毫�，開始降低對小店鋪的扶持力度，轉(zhuǎn)而力推天貓，扶持頭部品牌。

小也香水、燕格格代表的一眾中小賣家，生存受到了極大擠壓，“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營（或自營），中小賣家似乎不被這個時代所需要了。我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大，收益越來越少。” 肖尚略在接受創(chuàng)業(yè)家&i黑馬采訪時曾這樣說。

與淘寶的紅利期退潮形成鮮明對比的是，微信生態(tài)圈里的各種基礎(chǔ)設(shè)施卻在日漸完備。微信月活躍用戶數(shù)在2015年達(dá)到5.49億；微信支付的用戶數(shù)也在2014年年底達(dá)到了4億，微信公眾號的數(shù)量也在同一年突破千萬。

新的流量機(jī)會擺在平臺面前。

看到這個機(jī)會的肖尚略、李瀟，先后做了云集、環(huán)球捕手。作為微商界的首批正規(guī)軍，二者均采取了三級分銷的方式。

三級分銷的能量在過去幾年有目共睹。

在它的幫助下，云集僅用三年時間就殺入電商第一梯隊，成為微信生態(tài)中估值僅次于拼多多的電商平臺；而另一個以悶聲發(fā)大財著稱的平臺環(huán)球捕手，也在2018年GMV突破百億人民幣，連續(xù)二年保持著500%的高速增長。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨這一個入門費(fèi)，也就是購買一個“商品禮包”成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

通過人與人之間自下而上的鏈接、裂變，通過強(qiáng)關(guān)系、興趣、地域交集等形成相關(guān)性擴(kuò)張，這種“禮包+分成”的模式頗為討巧。

相對于以往先聚流量再做轉(zhuǎn)化的方式，這種方式通過先發(fā)展付費(fèi)會員再形成流量組合的方式，實(shí)現(xiàn)了先賺錢再承接流量的效果——也就是說，在流量還沒有組織起來之前就已經(jīng)產(chǎn)生交易，這種模式的性價比相比傳統(tǒng)電商顯然高出不少。

云集在3月公布的招股書顯示，從2016年到2018年，云集總收入為分別為12.84億元、64.44億元、130.15億元；其中，連續(xù)三年的會員收入分別是1.55億元、5.11億元，15.52億元，媒體計算其連續(xù)三年會員收入占比分別為：12%、8%、12%。以2018年為例，其會員收入占到總體收入的12%，占比極高。

此外，將原先高昂的流量成本省下來讓利給分銷者的方式，也讓人們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大。

中國大量全職媽媽、二三線時間閑置的職場人士存在，成為了全民微商最龐大的用戶基礎(chǔ)。

近兩年新出現(xiàn)的“社交電商”，都在極力宣揚(yáng)一個價值觀：平臺式就業(yè)所帶來的社會價值。也就是說，個人直接參與平臺交易或其中的部分環(huán)節(jié)，通過自己的技能或只是服務(wù)客戶從中獲得相應(yīng)收益，社區(qū)團(tuán)購、眾包物流等平臺經(jīng)濟(jì)體都屬于此類。

受此影響，微信分銷成為了各電商平臺的標(biāo)配。然而，電商平臺卻做不好“社交”。

學(xué)徒們的“救命稻草”沒了？

環(huán)球捕手的故事里還有另一個小插曲：李瀟在環(huán)球捕手之前還嘗試過一個垂直移動電商項(xiàng)目——格格家，不過由于并不賺錢，該平臺已在2018年5月關(guān)停。

自媒體“朱思碼記”在一篇文章中透露，與采取三級分銷體系的環(huán)球捕手相比，兩者在運(yùn)營成本相同的情況下，環(huán)球捕手依靠三級分銷所能完成的訂單數(shù)據(jù)，幾乎是格格家的10倍。這個故事，充分說明了微信分銷方式的流量效率。

此前五年，線上零售市場的交易規(guī)模增長率逐年放緩，連巨頭都進(jìn)入了瓶頸期；身處夾縫中的中小電商平臺，眼紅于云集、環(huán)球捕手在微信生態(tài)中的崛起，紛紛尋找轉(zhuǎn)型路徑。

要么等死，要么轉(zhuǎn)型。上一代電商公司，最大的問題在于：沒有做微商的基因。

不過，隨著有關(guān)部門對三級分銷監(jiān)管收緊，不管是后來者還是云集這個社交電商的帶頭者，都開始學(xué)乖，要么轉(zhuǎn)為一級分銷、要么取消“398禮包”以此來規(guī)避風(fēng)險。

去年10月，云集啟動"0元店主"體驗(yàn)會員計劃，并在這個月宣布從社交電商向會員電商轉(zhuǎn)型。而云集的slogan也悄然從“手機(jī)開店上云集”變?yōu)?ldquo;購物享受批發(fā)價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉(zhuǎn)向toC，同時從高速擴(kuò)張期進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營階段。而這一次轉(zhuǎn)型的背后應(yīng)該也有出于上市的考慮，畢竟只有進(jìn)一步合規(guī)化才能降低監(jiān)管風(fēng)險，從而打消投資者的顧慮。

但事實(shí)上，過去很多拔地而起的公司共同貢獻(xiàn)了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：在中國創(chuàng)業(yè)最大的紅利期，可能就是在“無法可依”的時候。

也是就說，第一波社交電商平臺是靠著“398禮包” 、三級分銷等擦邊球做起來的，而砍掉這兩大臂膀的微信賣貨模式，功力將大大降低。按一位社交電商從業(yè)者的說法就是：“照著別人的方式做減法，是肯定做不過他的。”

以每日優(yōu)鮮在去年推出的每日一淘為例，平臺在剛剛推出時設(shè)有禮包門檻——微商會員費(fèi)的典型玩兒法。

之后卻被取消，每日一淘對此的官方解釋是，取消禮包時希望降低進(jìn)入門檻，讓更多人享受優(yōu)惠。
相關(guān)媒體了解到的情況是，每日優(yōu)鮮收到了來自投資方騰訊的提醒，有關(guān)部門對于這一模式的監(jiān)管可能會收緊，于是每日一淘不得不忍痛放棄禮包模式。

據(jù)了解，在取消禮包后，每日一淘的大盤數(shù)據(jù)大幅下滑，不得不靠今年新推出的“每日拼拼”前來救場�？车舳Y包，僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于新用戶來說動力不足。

不過，每日拼拼的生意也不好做。據(jù)每日優(yōu)鮮內(nèi)部人士透露，由于是覆蓋全國市場，每日拼拼相對于每日優(yōu)鮮的運(yùn)營成本高出了18%；而最初公司給這個項(xiàng)目定下的指標(biāo)是——要盈利，這也證實(shí)了此前的媒體報道“每日拼拼上拼單的價格反而高于主站每日優(yōu)鮮”。

但是，由于平臺要對自買、分享的會員作出返利、提成，本就難做的生鮮生意更是難言盈利。

本質(zhì)上，到微信上賣貨對很多電商平臺來說，依然屬于花錢買流量。盡管初始階段，這一模式的流量成本很低，但伴隨著賽道逐漸擁擠，成本只會變的越來越貴。社交電商往后發(fā)展，平臺們或許還要回歸比拼供應(yīng)鏈“硬能力”的階段。

即便擁抱了社交手段，電商平臺們也難再獲得爆發(fā)式增長。再加上政策風(fēng)險，社交電商轉(zhuǎn)型進(jìn)行的并不順利。國內(nèi)一家已上市的B2C零售平臺人士在接受媒體采訪時曾表示，即便公司已經(jīng)上線了社交電商業(yè)務(wù)，但一直保持低調(diào)，并稱，“如果有法律風(fēng)險，寧愿不做。”

社交電商的終局會是怎樣？真的代表了移動電商的下一個十年嗎？

對此，星瀚資本創(chuàng)始人楊歌認(rèn)為，社交電商只是互聯(lián)網(wǎng)和支付變化下產(chǎn)生的一個波動，不足以打破原有的格局，尤其是在近兩年零售終端進(jìn)化一定程度的情況下，想要再進(jìn)行創(chuàng)新式的變化就有點(diǎn)“揠苗助長”了。

楊歌接受媒體采訪時表示，社交電商一定不是零售的最終形態(tài)，“它雖然是一個快速成長的模型，但是它一定不是最優(yōu)解。”

按照楊歌的說法，去中心化電商只是一個階段性的產(chǎn)物，未來仍將以中心化的形式結(jié)局；不過，在這條賽道上的從業(yè)者們則持完全相反的觀點(diǎn)。

另一位社交電商從業(yè)者也向媒體表示，

“今天大部分的電商去做社交電商其實(shí)是去做社交流量，而不是社交電商，做社交流量的思路是把碎片化流量組織規(guī)�；�，本質(zhì)是社交流量組織方式。”

上述人士認(rèn)為，社交電商應(yīng)該定義為人與人之間利用某種機(jī)制產(chǎn)生交易的方式，核心是圍繞著人和貨做更高效的連接。在這種設(shè)定下，未來，中心化的流量組織形式將不復(fù)存在。

在社交電商這條賽道上，一定不會只有云集、環(huán)球捕手這樣一種解決方案，圍繞著交易模型、流量組織模型還將有很大創(chuàng)新的空間。

文章編輯：Micronet微網(wǎng) 最好的微商城盡在Micronet微網(wǎng)

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