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30多年前，一首《愛拼才會贏》，打開了外界對于閩南人的初步認知。這些受海洋文化影響的閩商族群，極具進攻性，又有著異常強大的包容度。不僅孕育出像永輝超市這樣的行業(yè)巨頭；也使其市縣區(qū)域中，散落著著各具特色、抱團取暖的中小零售玩家。

福建零售業(yè)并無先天優(yōu)勢。2016年全國各省社會消費品零售總額排行顯示，福建省為1.1674萬億元，位居十一位，僅僅是廣東、山東等前列市場零售總額的三分之一�？蔁o論是從本土企業(yè)的影響聲量、試水前沿業(yè)態(tài)以及未來增勢等方面來看，福建零售業(yè)潛力不可忽視。

以永輝、新華都為代表的老牌福建零售企業(yè)，是此前影響力的締造者。它們一方面促使福建零售業(yè)收獲重點關(guān)注，例如山姆會員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德就指出，福州是山姆會員商店在華重要市場之一。另一方面，福建零售商也在跨省擴張時，突破了部分本土零售商難以連鎖化發(fā)展，進而輻射全國的困境。例如被稱為永輝“利潤奶牛”的華西大區(qū)，2018年度營收19.7億元，甚至超過福建總部。

而新晉企業(yè)帶來的業(yè)態(tài)迭代，則影響著福建零售業(yè)未來的想象空間。它們或者是像見福便利那樣，提前布局標準化便利店，在永輝生活、日資便利店等相似業(yè)態(tài)站穩(wěn)腳跟之前圈占大量即時性消費客群；或者有類似于冠超市、萬嘉、中閩百匯這樣的區(qū)域企業(yè)，通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)包圍城市、合伙人“找店”、百貨+大賣場等差異化模式，切分市場份額；包括近年來樸樸超市等前置倉模式出現(xiàn)，也被業(yè)界認為是永輝“陰影”之下，福建中小企業(yè)另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向差異化競爭的表現(xiàn)。

雖然業(yè)態(tài)模式差異繁多、但《第三只眼看零售》走訪多家福建零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，抱團取暖、以盈利為第一導向是福建中小企業(yè)的兩大共同點。而當集結(jié)號吹響，它們是計劃以合力對標永輝，還是意在布局全國？

永輝并未“壟斷”

中小企業(yè)補位細分市場

從全國版圖來看，永輝是業(yè)界對福建零售業(yè)貼上的典型“標簽”。這主要得益于永輝在生鮮+合伙人運營方面逐步形成一套行之有效的方法論，尤其是永輝云創(chuàng)立項后，幫助永輝吸引了

市場、年輕消費者以及竟對品牌的重點關(guān)注。但從福建本省來看，永輝距離“壟斷”還有不小的距離，而當?shù)刂行⌒土闶燮髽I(yè)的生存之道，更是勾畫出福建零售格局的多樣化特點。

向前倒推11年，新華都于2008年登陸資本市場，成為中國最早一批上市的民營零售企業(yè)之一。它與2013年上市的永輝超市，組成了福建零售業(yè)的兩大老牌巨頭。前者以大賣場、總超及百貨的組合業(yè)態(tài)，在福建省占據(jù)一席之地。后者則將大量精力投注于提升內(nèi)功，例如永輝此前借助“農(nóng)改超”政策扶植，在生鮮自營直采方面奠定其核心競爭力。而隨后推出的合伙人制度，則是支撐永輝此后多年快速發(fā)展的核心要素。

“2011年時，新華都以1.25億元收購韓國規(guī)模最大的大型超市易買得在中國的6家大賣場，也被業(yè)界稱為國內(nèi)零售商并購外資賣場的第一位吃螃蟹者。雖然后來整合過程沒有預想中順利，但也能看出閩商文化在強勢進攻性。”一位熟悉福建零售業(yè)的行業(yè)研究者表示。

即便如此，永輝及新華都并未壟斷福建市場。據(jù)福建省經(jīng)營連鎖協(xié)會發(fā)布的《2017年福建省連鎖業(yè)五十強企業(yè)》中，主營超市、百貨和綜合零售的企業(yè)達到15家，總體銷售收入為896.93億元。其中永輝雖然在超市細分業(yè)態(tài)營收排名第一，但在綜合零售業(yè)季百貨業(yè)態(tài)排名中，占據(jù)首位的企業(yè)分別時新華都購物廣場及中閩百匯。

也就是說，細分業(yè)態(tài)是福建中小型零售企業(yè)崛起的機會點。

從外部競爭環(huán)境來看，包括永輝、沃爾瑪、家樂福等連鎖零售巨頭，均是以大賣場進駐市場。它們在上述領(lǐng)域聚集出一定規(guī)模的主流客群，也奠定其行業(yè)地位。但在社區(qū)店、便利店、品類專業(yè)店等領(lǐng)域，永輝、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)并未提早布局。

例如永輝于2017年推出的永輝生活門店，定位為線下布局生鮮加強型便利店，線上發(fā)力到家配送業(yè)務(wù)。雖然有永輝的生鮮供應(yīng)鏈加持，但相比較永輝超市的福建省龍頭地位，它在便利店或到家領(lǐng)域中，并未占據(jù)明顯優(yōu)勢。

《第三只眼看零售》了解到，這也是永輝將云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離上市公司主體的原因之一，即重心回歸超市主營業(yè)務(wù)，同時給云創(chuàng)創(chuàng)造更為寬松的試水環(huán)境。對于福建省專著細分業(yè)態(tài)的零售企業(yè)來說，永輝此舉也在一定程度上為其讓出了夯實內(nèi)功、建立競爭壁壘的準備時間，即與云創(chuàng)站在同為創(chuàng)業(yè)公司的起跑線之上。

而在中小型企業(yè)內(nèi)部發(fā)展層面，聚焦細分業(yè)態(tài)意味著聚集合力、瞄準一處。例如在便利店業(yè)態(tài)中，福州的萬嘉便利目前擁有600多家直營店，是福州當?shù)?ldquo;老大”，而廈門見福便利，是福建省便利店企業(yè)中門店數(shù)突破1000家的首個品牌，目前正通過開設(shè)鮮食工廠、優(yōu)化信息數(shù)字化系統(tǒng)等手段深挖護城河。

此外，細分業(yè)態(tài)的優(yōu)勢在于，哪怕兩家企業(yè)位于同一區(qū)域，也能從業(yè)態(tài)定位上劃分各自對標的顧客群及消費場景。就拿廈門來說，雖然見福便利門店數(shù)占據(jù)優(yōu)勢，但中閩百匯以“百貨+超市”模式，占去了消費者的休閑購物時段。而主打中高端進口商品的元初食品，目前已開發(fā)出1500多個SKU的自有品牌商品， 銷售占比50%左右，遠高于國內(nèi)零售商平均10%的自有品牌占比水平。

模式加速迭代

布局未來市場

福州零售業(yè)充分競爭的市場格局，促使不少中小型零售企業(yè)將注意力投向未來，即通過創(chuàng)新業(yè)態(tài)來占據(jù)空白市場，從而避開正面競爭。尤其是在2016年后，相比較稍顯滯后的其他二三線區(qū)域來說， 類似于到家平臺、前置倉等布局于北上廣等地的新興模式先后在福州落地。而福州本土企業(yè)的模式創(chuàng)新，也獨具差異化競爭力。

《第三只眼看零售》走訪多家福建零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，以超市、便利店為基礎(chǔ)進行創(chuàng)新，是福建大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)迭代的方向。這種變化通常不會脫離基本業(yè)態(tài)，而是在經(jīng)營模式、組織架構(gòu)等層面提升運營效率，同時達到企業(yè)的差異化目的。

以超市業(yè)態(tài)為例，福建冠超市與永輝、新華都門店應(yīng)屬于競爭關(guān)系，若從創(chuàng)立之初便進入福州，必然會遇到巨大阻力。但冠超市一方面采用“鄉(xiāng)鎮(zhèn)包圍城市”策略，在平潭等福州周邊區(qū)域練好基本功后，才于2017年進軍省會市場。比如說冠超市位于福州平潭縣的萬寶店，門店面積700平方米左右，日均銷售額可達10萬元，被業(yè)界稱為社區(qū)店的“坪效之王”。其生鮮區(qū)域占比40%左右，銷售占比卻達60%以上，可見其基本功扎實。另一方面，冠超市根據(jù)點位特性推出“定制化”門店策略，以此保證其開在哪里都能存活。

相比之下，福建萬嘉便利的創(chuàng)新模式則更為徹底。它是改變了傳統(tǒng)便利店企業(yè)運營的慣常思維，以拓店為重，從而提升新店存活率。

《第三只眼看零售》了解到，萬嘉便利旗下有100多名“找店者”，他們選出優(yōu)勢點位后，經(jīng)總部審核通過即可成為該點位合伙人，享有30%分紅權(quán)。若充當中間人介紹他人提供點位信息，即可與萬嘉便利總部、中間人、點位提供者依據(jù)5:3:1左右的比例劃分門店股份。

利益共擔，意味著萬嘉便利的粘性更強，且選址準確性更高，這幫助萬嘉便利在全部采用直營開店的情況下，一年開出200多家新店，門店總數(shù)超過600家。據(jù)其相關(guān)負責人透露，萬嘉便利的目的就是活下去。

“你不要管門店好不好看，夠不夠標準化，這不是我們這些中小企業(yè)可以負擔的。比如說一些標準化重資產(chǎn)便利店品牌，在開出個位數(shù)門店的情況下，就已經(jīng)配備了數(shù)千平方的物流園區(qū)和標準話系統(tǒng)。但當他保本的時候，可能已經(jīng)虧掉了一個億，現(xiàn)金流壓力過大對零售企業(yè)來說，風險過高。”該負責人表示。

隨著這些占據(jù)細分業(yè)態(tài)，由摸索出特有模式的本土企業(yè)逐步站穩(wěn)腳跟，福建零售業(yè)的創(chuàng)新便從“求新求變”轉(zhuǎn)化為“無中生有”，簡單來說，就是從商業(yè)模式上挖掘當下消費者尚未被滿足的空白需求。

其中典型當屬樸樸超市，這家成立于2016年的生鮮電商平臺，采用純線上運營+前置倉配送模式，正在成為不可忽視的新興力量。它花費兩年多時間，已經(jīng)在福州市場做到全面覆蓋，目前可知前置倉數(shù)量為34個。而最新消息顯示，樸樸超市已經(jīng)收獲億元級B輪融資，并計劃走出福建，進駐深圳市場。

它之所以能夠快速出線，其中差異便是主打快捷，接近消費者，利用快速落點、密度較高的前置倉優(yōu)勢，去選擇永輝大店暫時難以做到的服務(wù)層面切入戰(zhàn)場，而不是將永輝強勢的生鮮供應(yīng)鏈作為競爭重點。

受上述因素影響，永輝也在2019年初進一步創(chuàng)新迭代。其最新開出的永輝MINI定位社區(qū)生鮮店，門店面積400-500平方米，特意選用的紅色店招也從側(cè)面反映出永輝希望喚醒福州消費者對于初代永輝門店的情懷記憶。

一位福州商界人士向《第三只眼看零售》表示，“如果社區(qū)生鮮不是一個偽命題，那么永輝MINI的未來增量將會十分可怕。”

抱團取暖

閩商軍團能否影響全國

雖然福建零售企業(yè)之間競爭激烈，但相比較內(nèi)陸城市來說，受到海洋文化影響的閩商族群又具有相對更大的包容性。他們逐漸開始抱團，例如組織多家區(qū)域零售商加入行業(yè)協(xié)會，進而在獲取規(guī)�；瘍�(yōu)勢的同時，挖掘更多增量。

以最新成立的福建省零售批發(fā)行業(yè)協(xié)會為例，其中參與者涵蓋批發(fā)市場、購物中心、百貨、超市、便利店、品牌連鎖店、品類專業(yè)店、供應(yīng)商、服務(wù)商等多種角色。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮表示，這實際上也是通過多方聯(lián)合，使消費者能夠在多個乃至全渠道中獲得商品和服務(wù)。若全渠道運營成型，即有可能為零售業(yè)帶來10%左右的增長率，對超市業(yè)態(tài)，也能提供每年5%-10%的增長空間。

拋開內(nèi)部動因來看，福建零售企業(yè)抱團實際上也是一種對抗外部競爭的操作邏輯。一位零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“當前永輝在福建市場雖然尚未壟斷，但絕對屬于龍頭地位。中小企業(yè)無論是在供應(yīng)鏈體量、資本支持以及多個運營要素層面，相對來說處于劣勢。為此，抱團取暖可以看作是他們希望借助合力，與永輝比肩的動作。”

此外，中小企業(yè)聯(lián)盟也是全國零售業(yè)發(fā)展的趨勢之一。類似于由山東愛客多、日照正基、菏澤佳和等企業(yè)組成的“齊魯商盟”、由河南金好來、甘肅新樂、濮陽綠城超市等企業(yè)發(fā)起的“螞蟻商聯(lián)”都是其中代表。

橫向?qū)Ρ葋砜�，福建零售企業(yè)在同業(yè)結(jié)盟時，也兼顧了供應(yīng)商、批發(fā)商、服務(wù)商等多重角色。其好處在于能夠拉寬合作維度，獲取更多跨界輔助，但對于協(xié)會運營能力的風險同比增大。

可以說，福建省是一個充分競爭才能存活的零售練兵場。當立足其中的中小型零售企業(yè)扎穩(wěn)福建市場，轉(zhuǎn)而向外擴張時，即有可能組成閩商軍團，影響本土零售格局。

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