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“在實體行業(yè)零售化的時代，國美走在了前面，而在電商化的時代，讓另外兩家領先了”。國美零售總裁王俊洲承認國美錯過了電商紅利，不過國美無論如何也不想再次錯過新零售" >新零售。他說，“實體行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的今天，是一個新戰(zhàn)場，更是未來新零售的主戰(zhàn)場。”

2月27日，國美發(fā)布了社交電商App——國美美店，向新零售再次發(fā)起沖鋒。

國美能玩轉(zhuǎn)社交電商嗎？

國美美店App已上架蘋果應用商店，它的定位是一款社交電商購物平臺，以“共享零售模式+社交分享”為核心，主要有“組團”“超級返”“立減”三種核心營銷玩法。

國美的優(yōu)勢是家電數(shù)碼產(chǎn)品，這也成為國美美店的主營業(yè)務，App首頁有“家電甄選”“生活家電”“特惠彩電”“電腦數(shù)碼”“廚房衛(wèi)浴”“家居日用”“食品酒水”“美妝個護”“服飾鞋帽”和“地方特產(chǎn)”10個欄目。其中，數(shù)碼家電幾乎占了半壁江山。

下拉頁面，有“組團”“立減”和“超級返”3個清單，也即三種運營的玩法。

“組團”是最能體現(xiàn)社交電商屬性的一種方式，國美美店App在售產(chǎn)品主要是紙巾、兒童保濕霜和口紅，消費者按商品原價預支付、邀請好友成團、組團成功即可獲得返利。

“立減”一欄主要是凈水器、空氣凈化器等，還有果汁和煎餅，可領取商品專屬優(yōu)惠券直接下單。這屬于直接的讓利促銷，其目的自然是為了留存住“組團”而來的新用戶。

“超級返”的商品主要以小家電為主，比如包括剃須刀、破壁機、電熱水壺和除濕機等等，下單會返還一定現(xiàn)金，但返利提現(xiàn)只能在國美App上完成，由此在國美美店App與國美App之間形成了一個流量閉環(huán)，后者的用戶通過返現(xiàn)的玩法，被導流入國美App。

按國美的說法，國美App承擔會員經(jīng)營功能，是流量匯集和分發(fā)的總平臺；國美美店承擔社交、商務、分享功能；實體店專注于場景，并和美店一同肩負低成本獲取流量的使命。

國美美店App有兩種落地方式，一是原有的國美線下門店，二是合作性質(zhì)的線下國美美店。

目前，國美美店App的體驗也并不好，幾次出現(xiàn)卡屏等Bug，單個商品頁面也略顯單調(diào)，除靜態(tài)圖文介紹外，未設用戶評論區(qū)，商品也只能分享到微信、朋友圈和微信收藏。

王俊洲并不避諱國美零售轉(zhuǎn)型的遲緩，但表示，接下來要打造一條有國美特色的零售之路。

只不過國美美店還有很大的提升空間，而國美的新零售轉(zhuǎn)型看上去更像是一個多點撒網(wǎng)、集合了諸多時興概念的超級大禮包，未來會給它帶來什么，也還是個未知數(shù)。

國美是如何掉隊的？

黃光裕時代，國美零售還叫國美電器，家電領域很多模式都是國美開創(chuàng)的，甚至國美在2006年前后就成立了電商部門。

不過，黃光裕2008年被捕、國美董事局相互傾軋，加之對電商策略失當，讓國美失去了方向。

同一時期，國美兩個最大的競爭都獲得了快速發(fā)展，京東通過自建物流在電子商務" >電子商務領域站穩(wěn)了腳跟，蘇寧電器也在往二三線城市大規(guī)模布局，為日后的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了戰(zhàn)略根據(jù)地。

多年后，國美控股集團CEO杜鵑對外承認，國美的速度慢了。

杜鵑一度稱自己志不在企業(yè)經(jīng)營，在丈夫黃光裕入獄后，她在外面的世界盡職地充當代理人。據(jù)說，杜鵑每個月有一次見到黃光裕的機會，可以得到他在戰(zhàn)略上的提點，但對于國美面臨的一系列棘手問題，半個小時的探訪時間恐怕杯水車薪。

困境當中，國美的策略變得保守，對于蘇寧開始燒錢布局互聯(lián)網(wǎng)的舉動，國美也觀望不前。王俊洲當時表態(tài)，國美主業(yè)仍是線下店，擴店和提高單店利潤并舉，不走大虧損路線。

反觀蘇寧，在線下門店不僅引入SAP的IT系統(tǒng)來提高效率，還提出“去電器化”，通過擴充品類來增加利潤；國美起初升級線下門店的主要做法之一，卻是布設Wi-Fi。

結(jié)果是，兩者的市場地位今非昔比。《2018年中國家電行業(yè)半年度報告》顯示，2018年上半年，蘇寧以21.1%的全渠道家電銷售份額居市場第一，國美僅居第三，占7.5%。

追風新概念

2014年，國美提出要做“O2M全渠道零售商”。第二年又把“O2M全渠道”升級為“全零售體驗”——顧客在實體門店、PC端網(wǎng)站或微店下單，然后可以選擇在家等待配送或在門店自提。

同年，蘇寧牽手阿里、京東押注永輝，國美與老對手的差距，也從此被遠遠甩開。

2017年6月，國美電器更名國美零售，由“電器零售商”向以“家”為主導的方案服務商、提供商轉(zhuǎn)型。

沒過不久，國美又提出“6+1”戰(zhàn)略。杜鵑闡述稱：“6”是指用戶為王、產(chǎn)品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王；“1”是指“線上線下融合為用戶提供首屈一指的服務”。

拋開華麗的話術(shù)，國美做了3件事。第一，進行集團內(nèi)整合，新成立了一家公司，名字叫國美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)（分享）科技公司；第二，推出“國美Plus”，類似初級的美店，用戶可以在這個App上開店，還能使用圈子、群聊等社交功能；第三，推出國美手機。

或許是看到2015年小米、魅族、華為打得火熱，360和樂視也宣布要做手機，國美就也想湊個熱鬧，只不過花了一年多時間才收購了一家ODM公司，而這讓它又慢了一步。

2017年，國內(nèi)智能手機市場已趨飽和，國美手機上市的時間不那么湊巧，且它的功能和市面上的產(chǎn)品比起來，也并沒什么特別，所以上市以后，也沒有引起多大的關(guān)注。

就在2017年，國美提出“共享零售”的概念，核心是“去中心化”“人人皆流量”。如今，國美又提“社交電商”，讓人不禁有種錯覺，國美可能在一年年地蹭互聯(lián)網(wǎng)熱詞。

幾年前就有批評者說，國美的這一系列戰(zhàn)略是“空中樓閣”，看不到它足夠的成績。

國美很清楚它和對手之間差著一頁紙的商業(yè)理念；不過，把這些構(gòu)想落地為現(xiàn)實好像真有點難。

去年11月，國美零售公開了2018年第三季度財報，其前三季度收入509.92億元，同比減少11.21％，虧損8.96億元，截至當日股市收盤，其市值僅為蘇寧易購的七分之一。

陷入如此狼狽的境地，不清楚國美是否醞釀著干脆再來一個新概念。

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