河北铝猎工艺品有限公司

自2014年11月成立至今，每日優(yōu)鮮在外界看來已蛻變好幾回，生鮮電商、無人零售、社交電商，每一次似乎都趕著行業(yè)最熱門的風(fēng)口，雖不是最早加入，卻走得更遠(yuǎn)。這個(gè)過程中，除了要有強(qiáng)大的融資能力外，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行力也至關(guān)重要。

用每日優(yōu)鮮COO孫原的話來說，“既然不是最好的timing，也不是最好的探索，那就一定要有最好的思考。”這個(gè)思考要往后看十年，以確定做符合未來趨勢的事。

“在2014年底成立的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們不是第一家做生鮮的電商，市場上同行很多。我們思考了很多，要做什么呢？中心化的電商使小店變成超市，在多、快、好、省上得到了升級(jí)。隨著主流消費(fèi)人群和技術(shù)的變革，社區(qū)級(jí)的零售是否可以變成社區(qū)級(jí)的電商，和中心化電商的迭代一樣，以中心倉為依托，配送周圍2-3公里？”——這便有了每日優(yōu)鮮的極速達(dá)服務(wù)模式。

跑了一年多，做完C輪融資后，擺在每日優(yōu)鮮面前的問題是，受益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)" >移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“場”的邊界已經(jīng)沒有了，全渠道似乎成了零售商的未來選擇。

“投資人也告訴我們要拓展一下線下，可我們沒有選擇開店，因?yàn)殚_店又回到了老物種，不符合我們對(duì)新物種探索的方向。那還有什么可能是下一代零售的方向呢？”孫原回憶道，當(dāng)時(shí)想既然有社區(qū)級(jí)零售了，是否可能會(huì)有進(jìn)一步的建筑物級(jí)零售。

從2016年開始思考這件事，到2017年第二個(gè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新——每日優(yōu)鮮便利購誕生，每日優(yōu)鮮看明白一件事：現(xiàn)在的年輕人，對(duì)便利性的需求程度已達(dá)到連下樓都不愿意了。后來，每日優(yōu)鮮便利購的無人貨柜深入到寫字樓的辦公室內(nèi)，一年下來市場占有率達(dá)到55%。

“再往下思考，線下有建筑物級(jí)的零售，線上的建筑物零售在哪里？其實(shí)今天大家對(duì)微信的使用有點(diǎn)像建筑物級(jí)，不用跳出來就可以完成很多交易。圍繞這樣的邏輯，我們在2018年做了第三家公司——每日一淘，它是社交化電商，利用人與人之間的口碑傳播和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)做生意。”

回顧過去幾年，孫原認(rèn)為，每日優(yōu)鮮是一個(gè)“all in新物種”的玩家，但這背后絕不簡單是什么火就追什么。

All in新物種 核心邏輯是什么？

很大程度上，零售業(yè)的變革是由主力消費(fèi)人群的變化引起的。當(dāng)80后逐漸成為消費(fèi)主體，新的商業(yè)物種需要圍繞這一代人群的消費(fèi)特點(diǎn)去構(gòu)建。孫原向億邦動(dòng)力指出，對(duì)每日優(yōu)鮮而言，擁抱一個(gè)新業(yè)態(tài)，歸根結(jié)底是因?yàn)樗�符合這個(gè)大趨勢。

“每日優(yōu)鮮當(dāng)初也是一個(gè)新物種，一個(gè)基于社區(qū)的、前置倉模式的電商形態(tài)。之后的各種新業(yè)務(wù)也是圍繞社區(qū)零售，向上向下、向左向右延展出來的。”

在孫原看來，以80后為主的消費(fèi)人群越來越“懶”，相應(yīng)就得有離他們更近的業(yè)態(tài)。不管是1小時(shí)配送的社區(qū)生鮮電商，還是安放在辦公室的無人貨柜，或者是基于微信社交生態(tài)的社交電商，本質(zhì)上每日優(yōu)鮮所有業(yè)務(wù)的延展，都是想要離用戶更近一點(diǎn)。離用戶越近意味著跟用戶最高頻的需求越匹配，而這又進(jìn)一步?jīng)Q定了商品組合邏輯和供應(yīng)鏈構(gòu)建邏輯。

2016年，每日優(yōu)鮮開啟社區(qū)電商業(yè)務(wù)后，第一件事是搭建全品類精選商品，采用全球直采方式降低成本；第二是構(gòu)建全冷鏈即時(shí)物流，城市分選中心和社區(qū)前置倉相結(jié)合，確保1小時(shí)送達(dá)；第三是全場景會(huì)員營銷，用社交、會(huì)員制和內(nèi)容營銷增強(qiáng)用戶對(duì)自身的喜愛度。

2017年，從社區(qū)級(jí)零售到建筑級(jí)零售，每日優(yōu)鮮精選了數(shù)百款多款產(chǎn)品形成辦公室零售的商品池。它主要利用前置倉以較低的物流成本送達(dá)用戶，并迭代幾十個(gè)版本的智能貨柜，進(jìn)一步以高精度的方式走近用戶。

2018年，每日優(yōu)鮮做社交電商也是三件事：一是“雙特”選品（即特價(jià)+特色），二是在產(chǎn)地做直發(fā)物流的搭建，三是用會(huì)員的方式綁定購買。

“我們所做的這一切圍繞的核心：一個(gè)是近場化；二是怎么讓技術(shù)在便利性、降低成本、用戶交互以及可復(fù)制性上做到極致。”孫原總結(jié)道。

技術(shù)讓每日優(yōu)鮮的全渠道零售有了可能性，三個(gè)業(yè)態(tài)之間相互融合。比如每日優(yōu)鮮便利購與每日優(yōu)鮮的用戶體系是統(tǒng)一的，不同的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)集合起來，可以構(gòu)建起一個(gè)用戶在完整的消費(fèi)場景下的畫像，基于這個(gè)數(shù)據(jù)分析和研究，再推出他們喜歡的商品和購買方式。

同時(shí)，依靠技術(shù)手段，每日優(yōu)鮮做到更好地補(bǔ)貨配置，并能在末端分布式的供應(yīng)鏈上提效，未來也能作用在垂直供應(yīng)鏈甚至推演到上游源頭。

孫原向億邦動(dòng)力表示，建筑級(jí)零售是一個(gè)大事，它真正的爆發(fā)點(diǎn)不是現(xiàn)在，可能是在3-5年后，所以每日優(yōu)鮮現(xiàn)在的布局、探索都是在做準(zhǔn)備。“不斷投入技術(shù)研發(fā)，讓終端成本降低、體驗(yàn)提升，真正到了行業(yè)爆發(fā)點(diǎn)時(shí)，它才可能會(huì)爆。”

大浪淘沙 靠什么走得更遠(yuǎn)？

從生鮮電商到無人零售，再到社交電商，潮起潮落越加急促，玩家更迭也越來越快，歷經(jīng)數(shù)輪淘洗后屹立不倒的少之又少。每日優(yōu)鮮雖剛成立四年，但已是在生鮮零售賽道上坐穩(wěn)牌局。

“對(duì)待新事物，我們的節(jié)奏一開始不會(huì)那么猛，但到后來也沒有輕易地退，大家都在撤的時(shí)候，我們還在循序漸進(jìn)地往前做。”一定程度上這也透露著每日優(yōu)鮮對(duì)自己戰(zhàn)略決策的自信。

孫原把每日優(yōu)鮮信奉的“贏”的條件歸結(jié)為兩點(diǎn)：心力和腦力。

“心力就是有耐心、沉得下去。”孫原談道，做所謂的新物種，苦是常態(tài)，失敗率很高，沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，很多東西都靠自己去苦思冥想、去踩坑。如果要追求馬上做大，鋪量、上市，很難定下心來做零售這件事。

“我們一直不算快，2015年生鮮電商火的時(shí)候，比我們快和大的有四五家，我們深知，在前端鋪了很多用戶后，如果后端供應(yīng)鏈跟不上會(huì)出現(xiàn)問題。2016年做無人零售，我們也不是最快的，只是看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)。我們做過倉、做過生鮮電商，會(huì)對(duì)后端把控得更好，再加上對(duì)已有的點(diǎn)位做精細(xì)化運(yùn)營，所以我們能后來居上。”

至于涉足社交電商，孫原指出，每日一淘的成長速度的確非常快，但這并不是自己一家的狀態(tài)，社交電商整個(gè)行業(yè)都起得很快。而每日一淘的優(yōu)勢在于本身已經(jīng)有供應(yīng)鏈的稟賦，因此可用資源會(huì)更多，底子會(huì)更好。

“反過來說，社交電商做到一定程度會(huì)面臨一些瓶頸，多數(shù)是由于底子不夠穩(wěn)，前期只專注圈人而不是做商品。所以在社區(qū)拼團(tuán)、社群電商上，我們算是為數(shù)不多的花時(shí)間和精力在供應(yīng)鏈上大于其他任何方面的玩家。”

腦力則在于有沒有能力做這件事情，屬于組織能力。對(duì)每日優(yōu)鮮而言，組織必須是進(jìn)化型的。據(jù)孫原介紹，每日優(yōu)鮮的組織調(diào)整比較頻繁，起碼三個(gè)月一次。

“我們的邏輯是，外部商業(yè)環(huán)境變化非�？�，組織就要跟得上商業(yè)環(huán)境的迭代變化。所以我們每個(gè)季度甚至每個(gè)月，都會(huì)以各種各樣的方式去升級(jí)迭代組織，里面會(huì)有人晉升、有人降級(jí)，有新的人進(jìn)來、有舊的人出去，每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不會(huì)被任何一個(gè)人帶跑。”

孫原把每日優(yōu)鮮的組織調(diào)整機(jī)制稱作“生物型進(jìn)化組織”。她發(fā)現(xiàn)很多新業(yè)務(wù)其實(shí)出自老班底，因?yàn)樵诠�司業(yè)務(wù)成長中，引入新人實(shí)際上是在刺激老班底不斷進(jìn)化。“老人”吸收了新鮮血液，加上過去的經(jīng)驗(yàn)稟賦，還能夠調(diào)動(dòng)公司資源，非常適合去做新興業(yè)務(wù)，重新創(chuàng)造價(jià)值，之后他再把新人拉動(dòng)起來，循環(huán)往復(fù)。

“這樣一種不斷吸納和溢出的方式，使整個(gè)組織保持了活力，最后才能夠擁有締造新業(yè)務(wù)的能力。”孫原說道。

外部環(huán)境不確定 焦慮來自哪里？

創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身在不確定環(huán)境中尋求生存，每天會(huì)面對(duì)各種不確定性。在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，每日優(yōu)鮮對(duì)于“失控”的外部環(huán)境似乎沒有太多焦慮感。在大家都哀嘆資本寒冬的2018年，它卻逆勢融資4.5億美元。

用孫原的話來說：不變的是趨勢，其他所有都是變化的，我們能做的就是不斷進(jìn)化和迭代，遇到什么樣的環(huán)境就去思考和解決什么樣的問題。

“任何一個(gè)企業(yè)，如果生命周期足夠長，它一定會(huì)經(jīng)歷好幾輪周期或者大環(huán)境蕭條的情況，這其實(shí)也是常態(tài)，你不可能一直都是順的。我們前后經(jīng)歷過的行業(yè)小周期有好幾次了，所以對(duì)大環(huán)境已經(jīng)不焦慮了。我們信奉的一句話：冬天是偉大的朋友，你沒有經(jīng)歷過冬天也不會(huì)成就偉大。在這個(gè)心態(tài)下，冬天做冬天該做的事，儲(chǔ)備糧食，并練好內(nèi)功。”

那么，真正會(huì)焦慮的事情是什么呢？

孫原指出，每日優(yōu)鮮的焦慮更多來自自身：怎樣糾正戰(zhàn)略方向，讓組織和運(yùn)營體系不斷進(jìn)化。

“戰(zhàn)略上，要變化地看待什么是對(duì)的、什么是不對(duì)的，以及下一步該怎么走。組織上，要考慮現(xiàn)有體系是不是能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，現(xiàn)有人員是不是夠好，現(xiàn)有考核機(jī)制是不是能夠激發(fā)大家，現(xiàn)有利益分配是不是合理。運(yùn)營上，哪些是效率不高的地方，怎么能讓技術(shù)和大數(shù)據(jù)產(chǎn)生更好的驅(qū)動(dòng)力。”

過去四年的歷程也印證了這一點(diǎn)。從近場化、消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)迭代帶來的智能化三個(gè)發(fā)展趨勢出發(fā)，每日優(yōu)鮮一次次投身新物種。而每一次新商業(yè)模式探索的背后必須有組織能力的支撐，才有可能構(gòu)建第二、第三增長曲線，最終形成數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的管理體系。

“很慶幸，我們過去幾年在大的戰(zhàn)略上，目前來看都做了正確選擇。”孫原最后談道，“要在一個(gè)大的賽道成就一個(gè)足夠大的事業(yè)，你的奮斗周期其實(shí)很長。需要在組織上不斷強(qiáng)調(diào)使命和愿景，做好接班人機(jī)制，有計(jì)劃性地維系和傳承，才能讓一批又一批新人也能支撐起這個(gè)事業(yè)。”

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