河北铝猎工艺品有限公司

在所有新零售門店中，盒馬鮮生是唯一成功實現(xiàn)了線上線下融合的門店，以上海金橋店為例，根據(jù)其公開數(shù)據(jù)，線上日均4600單，線下日均5000單，線上貢獻(xiàn)了幾乎一半的銷售額。

事實上，從2014年開始，線下零售門店就嘗試實施O2O門店，試圖從線下往線上導(dǎo)流，但幾乎全部以失敗告終，盒馬鮮生是怎么做到的？

經(jīng)過電商多年對用戶消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)，用戶已經(jīng)形成了以下兩種根深蒂固的認(rèn)知模式和消費(fèi)習(xí)慣：

線下門店消費(fèi)模式

手機(jī)APP購物模式

這兩種模式互不兼容，各有自己適用的場景，我們以用戶A的一系列消費(fèi)場景為例，來做說明：

場景A——線下門店消費(fèi)場景

在周5晚上下班的路上，考慮到下班早，周六休息，要好好準(zhǔn)備一家人的晚餐(誘因刺激)

不假思索的想到家門口的超市，干凈，齊全，新鮮，有女兒愛吃的鱸魚(根據(jù)習(xí)慣行為，完成決策)

下車后，直奔超市，完成采購，回家作出一桌豐盛的晚餐，全家人享用(對行為的獎賞)

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這種線下習(xí)慣，是一整套暗示-行為-獎賞的認(rèn)知模式，用戶已經(jīng)形成了強(qiáng)大的習(xí)慣回路。這種線下習(xí)慣從潛意識來說是內(nèi)心對即時體驗的渴求。

場景B———手機(jī)APP購物模式

1、用戶A在周2晚上下班的路上，想到購買果蔬食材準(zhǔn)備一家人的晚餐，考慮到下班有點晚，白天工作有些累，就不去門口那家店了，改為在網(wǎng)上下單吧(誘因刺激)

2、于是下意識掏出了手機(jī)，劃了兩屏后，看到了上周好友推薦的每日鮮APP，下單后1小時內(nèi)配送，當(dāng)時在通過好友的邀請鏈接注冊后還送了20元的體驗券。

推算一下到家還需要半小時，時間正好，于是就熟練的點開APP，挑選商品，下單使用優(yōu)惠券抵扣，實際只支付了10元錢，整個過程不到5分鐘就完成了。(根據(jù)習(xí)慣行為，完成決策)

3、到家后10分鐘，很快收到了每日鮮配送小哥的配送袋，馬上可以準(zhǔn)備全家人的晚餐了(對行為的獎賞）

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可以看出，在用戶追求便利的場景中，強(qiáng)大的習(xí)慣回路會使其直接打開手機(jī)，找到合適的APP完成購物決策。

我們再一次做場景切換：

場景C———線下門店從線下往線上的導(dǎo)流

1、用戶A，在周日和一家人來到了家附近2公里的一家大型商超X，去采購下周所需的生鮮及生活用品。

2、該商超生鮮、百貨極大豐富、價格適宜、品質(zhì)穩(wěn)定，用戶A在購買過程中，看到該商超正在開展線上配送業(yè)務(wù)。畫面是這樣的：

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在看到無處不在的海報后，用戶大腦中被灌輸了一個抽象的概念：這家店的東西是可以配送到家的，非常好，我下需要時可以試一試。

3、繼續(xù)采購，愉快的逛了1個小時后，滿載2大袋物品回家了。

但過了2天后，用戶再次切換到場景B，需要網(wǎng)購時，在點開手機(jī)屏幕的瞬間，依然按照強(qiáng)大的習(xí)慣回路選擇了每日鮮APP，這時商超X花了很大力氣打造的在線配送認(rèn)知教育，完全失效了，因為在用戶線下和線下兩套涇渭分明的消費(fèi)認(rèn)知習(xí)慣中，商超X沒能改變?nèi)魏我粋�環(huán)節(jié)，用戶還是按照其習(xí)慣回路來做購物決策。

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我們看下盒馬的做法：

1.盒馬的消費(fèi)者第一次走進(jìn)門店，看到懸掛鏈掛著一個個配送袋從頭頂飛速而過，大腦會被植入一個鮮明生動的心理指示器，這里的商品可以不僅可以現(xiàn)場購買，還可以外送到家。

2.其次在門店消費(fèi)后，被強(qiáng)制要求安裝盒馬的APP進(jìn)行結(jié)賬支付，同時也在塑造用戶的使用盒馬APP消費(fèi)的習(xí)慣。

當(dāng)逛過盒馬門店的用戶需要網(wǎng)購生鮮時，便利的誘因被刺激，大腦首先被盒馬植入那個轉(zhuǎn)動的懸掛鏈所喚醒—它可以幫我把商品送到我家中，下意識的打開手機(jī)，看到了上次被安裝的那個熟悉的盒馬APP，于是消費(fèi)和認(rèn)知習(xí)慣被重塑了。

總結(jié)：在創(chuàng)新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)設(shè)計中，要扭轉(zhuǎn)用戶強(qiáng)大的既有認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣，需要分析用戶已有的習(xí)慣回路，在暗示中加入鮮明生動的指示器，并幫助其塑造新的使用習(xí)慣。

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錢大媽作為近幾年快速發(fā)展起來的社區(qū)生鮮店，已發(fā)展連鎖門店300多家，并在17年接收了京東的第二輪6億元的融資。

看起來比較“草根”的錢大媽，是如何從大量的肉菜市場和門店中，脫穎而出，并成為行業(yè)中有影響力的玩家？

社區(qū)生鮮店作為市民門口的菜籃子，要滿足一日三餐消費(fèi)的消費(fèi)需求，除了產(chǎn)品豐富、價格適宜，最主要的是要夠“新鮮”。

蔬菜是否新鮮，普通人憑著生活經(jīng)驗，看外觀和品相就可以看得出來。但肉類就不一樣了，時不時有新聞爆出半年以上的冷凍肉還在市面流通。肉類是否新鮮，普通人是無法識別的。

所以肉類的新鮮度是社區(qū)生鮮店的核心痛點，換個角度來說，所有的社區(qū)生鮮店是無法通過簡單、專業(yè)的方式，證明自己的肉類是新鮮的。

既然是否新鮮無法自證，那么該如何處理？

錢大媽采用了簡單有效的方式——承諾的力量，提出了“不賣隔夜肉”，并將它公開和可視化。

在社會心理學(xué)中，承諾有著非常強(qiáng)大的影響力，無論是在東西方文化中，人們?yōu)榱吮３肿约貉孕幸恢碌男蜗�，會信守承諾，并對許下承諾特別是公開書面承諾的的人委以信任。

美國心理學(xué)家愛德華瓊斯做過一個研究：

試驗人員給受試者看一份通過書面公開支持古巴前總統(tǒng)卡斯特羅的文章，要他們推斷作者的真實感受。他們告訴一部分受試者作者是自愿的，又告訴另一部分受試者，作者是脅迫寫下的。

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奇怪的是，受試者明知道作者是被迫的，還是覺得作者喜歡卡斯?fàn)柫_。

看起來，一篇公開承諾，能激起人們的態(tài)度和傾向，他們會自動假定公開承諾者的態(tài)度都是真實可信的。

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錢大媽通過承諾的可視化和銷售行為的公共化，使承諾的力量不斷強(qiáng)化。

1、首先錢大媽將“不賣隔夜肉”的承諾公共化：店鋪外面的招牌，店鋪里面的海報、貨架、收銀臺等視線所及的地方到處都有，這樣消費(fèi)者不管是從外面經(jīng)過還是走進(jìn)店里，都被這個簡單的承諾所吸引。

2、其次錢大媽推出了“定時打折清貨”策略，通過銷售行為實踐“每日新鮮”，來強(qiáng)化消費(fèi)者對承諾的認(rèn)知。每天從19:00開始，每隔半小時打低1折，19:00打9折，19:30打8折，以此類推，直至晚上11點半，全場未售出的肉菜就免費(fèi)派送，絕不過夜。

這樣一來，每天到打折時間，大量的大爺大媽們，聚集在門店門口，將打折的商品搶購一空，消費(fèi)者看著空空蕩蕩的貨架，自然也就愿意相信錢大媽口號的名副其實以及加深對其菜品質(zhì)量的信任。

另外一個例子是漢庭酒店，攜程創(chuàng)始人季琦創(chuàng)建的漢庭酒店，作為中國經(jīng)濟(jì)連鎖酒店的開創(chuàng)者，在全國有1500多家門店。但隨著競爭的家居和市場的飽和，2015年漢庭RevPAR連續(xù)三年下降，不斷的有加盟商退出，遭遇到了很大的挑戰(zhàn)。

漢庭針對酒店行業(yè)的用戶核心痛點“干凈”問題，提出了“愛干凈，住漢庭”的口號，并將承諾公開化和可視化：酒店外面巨大的招牌、酒店大堂海報、清潔阿姨的制服以及住房的房卡等處處體現(xiàn)著對干凈的承諾。

并讓所有的消費(fèi)者，員工，都看見和感受到承諾的巨大力量，當(dāng)然效果也非常不錯，實施了干凈承諾的門店平均RevPAR都增長了10%以上。

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總結(jié)：在一個消費(fèi)細(xì)分行業(yè)，針對消費(fèi)核心痛點，提出承諾，并將其可視化和公共化，就可以制造不對稱競爭，脫穎而出，這就是承諾可視化的力量。

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對于水果業(yè)來說，由于品類單一、高損耗、水果店長期以零散的業(yè)態(tài)，在主打全品類的生鮮商超夾縫中生存經(jīng)營，一直難以做大。

但百果園是個特例，在全國發(fā)展了超過3000家門店，并在今年1月份完成了超過15億元的B輪融資，成為水果品類的新零售領(lǐng)跑者。

對水果來說，消費(fèi)者追求的是口感，即“好吃”。

但水果作為非標(biāo)品，每個人的“好吃”標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，就拿蘋果來說，有人喜歡酸脆的紅富士，有人喜歡綿爽的黃金帥，進(jìn)一步來說即使你喜歡紅富士，可能因為睡眠不好，平日里吃起來口感很好的紅富士，這次購買的就“感覺”沒那么好吃。

所以，在這個行業(yè)里，沒商家敢保證“好吃”，如果保證“好吃”，除了水果本身的高損耗不算，還得賭上大量的退貨退款，這意味著可能會虧得一踏糊涂。

可見，保證“好吃”，從來不是水果交易的必要條件。

但為什么百果園敢提出“不好吃三無退貨”的口號？并且還成功了？

請看下面正常水果店的交易模式圖：

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在正常的水果市場交易模式下，水果產(chǎn)品本身和用戶的消費(fèi)價值及心理預(yù)期是靠價格支撐起來，從而達(dá)到平衡的。

而百果園提出了“不好吃三無退貨”的互惠讓步交易規(guī)則，針對傳統(tǒng)交易規(guī)則，一一打破，不設(shè)定任何門檻：不好吃就任性的退。

無小票退——針對傳統(tǒng)店鋪退貨要小票！

無實物退——針對傳統(tǒng)店鋪退貨要實物！

無理由退——針對傳統(tǒng)店鋪退貨僅限于品質(zhì)問題！

在““不好吃三無退貨””這套公開承諾+交易互惠的組合拳，威力十分強(qiáng)大。

通過對好吃的承諾，給消費(fèi)者一個強(qiáng)烈的認(rèn)知，這家店的水果得有多好吃啊，才敢做出如此無底限的退貨條件，從而贏取消費(fèi)者的信任和口碑。

通過“三無退貨”交易條件的互惠讓步，主動對消費(fèi)者釋放出最大化的信任，來提升消費(fèi)者的心理預(yù)期。

按照社會心理學(xué)機(jī)制，人們在零售門店這樣的公開社會環(huán)境中，都認(rèn)為自己是遵紀(jì)守法有一定道德底線的社會公民，如果百果園的真的不是“很難吃”，按百果園的承諾“無實物無證據(jù)無理由”的去退，反而覺得自己是在無理取鬧了。

所以百果園通過以上策略，既強(qiáng)化了消費(fèi)者對“好吃”的品牌獨特定位，又不會帶來真正的大量退貨。

當(dāng)然，百果園在持續(xù)的經(jīng)營活動之中針對“好吃”做了大量的工作。

首先百果園在實踐中對對水果做了分級處理，比如按照甜度等標(biāo)準(zhǔn)，分了A/B等級，能在一定程度上對口感進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

其次，不同于一般水果店，百果園不管是非常昂貴的進(jìn)口水果，還是便宜的國產(chǎn)水果，都提供了大量的試吃。

總結(jié)：在產(chǎn)品服務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，在產(chǎn)品、價格相似的競爭環(huán)境下，找準(zhǔn)用戶的爽點做出承諾，在贏取用戶信任層面，針對傳統(tǒng)的交易條件做出互惠讓步，可以有效提升消費(fèi)者的心理預(yù)期，并放大消費(fèi)價值。

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我們在前面分析過，消費(fèi)者到生鮮門店去購買食材的行為，最終是為了得到獎賞—即對美味和放松體驗的期待，只不過通常這一切是在家中完成的。

對生鮮品類來說，通常消費(fèi)者對“鮮”最終極的體驗是什么？

那就是生鮮中的奢侈品——海鮮。

只不過海鮮產(chǎn)品由于消費(fèi)頻次少、高價值，人們對海鮮的體驗是在海鮮餐廳完成的。

對于一家生鮮店來說，如何能讓消費(fèi)者感知到最終極的“活”，享受到最終極的“鮮”，從而完成對自己“生鮮”的全新定位？

盒馬鮮生創(chuàng)造性的將海鮮品類引入了門店，并可以在現(xiàn)場就餐體驗。

當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)門店，看到碩大的波士頓龍蝦、帝王蟹在水中游動，完成了對“活”的全新感知，并產(chǎn)生了想體驗的沖動，盒馬提供的現(xiàn)場加工的服務(wù)，使得消費(fèi)者在大朵快頤之后，又完成了對“鮮”的全新感知。

由于海鮮品類的稀缺效應(yīng)，人們在進(jìn)店后怕錯過機(jī)會，迫不及待想體驗一把。在消費(fèi)完后，感覺物超所值，通過口碑和社交網(wǎng)絡(luò)的傳播，從而造成轟動效應(yīng)。

美國零售業(yè)中的明星好市多，也是使用稀缺原理來牢牢吸引消費(fèi)者。

好市多采用會員制倉儲量販來售賣，主打的概念就是“平價劃算”，如何把“劃算”做到極致呢？好市多引入了百貨品類中的頂級品牌——奢侈品，不定期的打折售賣，包括10萬克拉的鉆石，LV，Burberry，Prada等的名牌包。

并且價格相當(dāng)劃算，例如一個新秀麗的大行李箱，國內(nèi)要賣大概9000人民幣，而Costco只要150美元，合人民幣900元。

總結(jié)：在零售場景中，稀缺像魔法師手中的水晶球，永遠(yuǎn)具有神奇的力量，它能不斷的給用戶制造驚喜和刺激。餐飲界中的常青樹KFC就是是制造稀缺的高手，它不定期推出一些大受吃貨歡迎的熱品如小龍蝦漢堡、川味嫩牛五方等，過一段時間就悄然下架，在吃貨的回味中留下話題。

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今年拼多多的上市，成為朋友圈的一個現(xiàn)象級熱議話題。在所有人都以為電商大局已定的情況下，卻殺出一匹拼多多這樣的黑馬，短短3年時間超過千億人民幣的GMV規(guī)模，實現(xiàn)了令人瞠目的業(yè)績。

拼多多究竟是靠什么實現(xiàn)了指數(shù)級的增長？

很多人給出不同的分析角度去解讀，有人說是社交，有人說是團(tuán)購，有人說是低價，但社交、團(tuán)購這些概念10年前就有了，太過于泛泛，無法給出合理的解釋。

在我看來這是拼團(tuán)模式通過社交環(huán)境威力大爆發(fā)的效果。

首先看下拼團(tuán)——即團(tuán)購模式，作為零售促銷模式中的重磅武器，集產(chǎn)品稀缺、價格稀缺、時間稀缺于一身，最重要的具有“自傳播”屬性，即用戶必須自發(fā)組團(tuán)達(dá)到一定人數(shù)，才能對遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于常規(guī)零售價的商品或服務(wù)達(dá)成交易。

由于團(tuán)購的社交傳播效應(yīng)，從它一誕生就展示了驚人的爆發(fā)力。

以團(tuán)購的開創(chuàng)者——美國Groupon為例，2008年成立，借助于新興的互聯(lián)網(wǎng)和SNS社交網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了爆發(fā)式的大增長，只用了3年時間就在納斯達(dá)克上市，2011年上市當(dāng)日，其市值超過230億美元，在當(dāng)時成為IPO規(guī)模僅次于谷歌的互聯(lián)網(wǎng)公司。

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這也直接導(dǎo)致了中國的團(tuán)購大爆發(fā),但經(jīng)過2010年的百團(tuán)大戰(zhàn)后，真正的團(tuán)購形態(tài)已經(jīng)消亡了，在殘酷的競爭中，為了爭奪用戶，各家團(tuán)購網(wǎng)站都取消了參團(tuán)人數(shù)的限制，經(jīng)過巨額的資本補(bǔ)貼，商品供應(yīng)由稀缺轉(zhuǎn)為剩余，存活下來的美團(tuán)則演化成了中國本地生活服務(wù)的獨角獸。

那么團(tuán)購是否還有其生存及傳播的土壤？

這時候移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的結(jié)構(gòu)性機(jī)會來了——2011年小米成立，同年微信發(fā)布，借助于廉價智能手機(jī)的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)開始大爆發(fā)。14年春節(jié)，微信支付借助于微信紅包成功逆襲，被馬云驚呼為“珍珠港偷襲”。同年微信用戶數(shù)達(dá)到6億，快速滲透進(jìn)入三四線城市廣大人群。

這時，微信構(gòu)建了中國有史以來最龐大的熟人社交網(wǎng)絡(luò)，并將PC互聯(lián)網(wǎng)時代沒有融入進(jìn)來的邊緣人群——四五線鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群，全部一網(wǎng)打盡。

2015年拼多多成立，發(fā)布移動端拼團(tuán)產(chǎn)品。

前面我們講過團(tuán)購模式最核心的要素是產(chǎn)品超低價帶來的稀缺效應(yīng)，和拼團(tuán)帶來的傳播效應(yīng)，這兩者缺一不可。

微信的熟人社交環(huán)境和零錢支付習(xí)慣，使得傳播和交易可輕松通過指尖點擊瞬間完成，交易的門檻極大的降低了，這為拼多多的拼團(tuán)模式提供了一個絕佳的土壤。

在選品制造稀缺方面，拼多多在品類上以超低價生活消費(fèi)品為主，如9.5元一提紙巾、12.9一條休閑運(yùn)動褲、10.5元一瓶紅酒，這些品類對移動互聯(lián)網(wǎng)市場的晚期大眾人群——四線以下至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家庭主婦（拼多多的用戶畫像也證明了這點）具有極大的誘惑力。

哈佛大學(xué)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家穆來納森，曾專門對窮人及低收入人群的行為進(jìn)行了長達(dá)10年以上的研究，研究結(jié)果表明，由于低收入人群對金錢始終處于稀缺心態(tài)，他們更重視每一塊錢的價值。

穆來納森針對低收入人群和較富裕人群做了如下試驗：

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對此，我有一個非常深刻的感受，幾年前，在參加一個聚會后，別人都匆匆乘車回家了，而一個朋友后還在路邊等車。細(xì)問下才得知，她覺得2元錢的公交車不值，寧可在路邊等15分鐘1元票價的公交車。

所以，同樣1元錢在不同的消費(fèi)群體價值是完全不同的，12.9元對一線城市收入階層來說，可能用來購買一杯果汁。而對于一個四線縣城的家庭主婦來說，12.9元可以在拼多多多為上小學(xué)的兒子買一條經(jīng)濟(jì)體面的褲子。

在傳播方面，拼多多在在產(chǎn)品設(shè)計上做了一個關(guān)鍵的創(chuàng)新，將傳統(tǒng)團(tuán)購頁面上的購買按鈕分解2個獨立的按鈕——高價的”單獨購買“和低價的“發(fā)起拼單”。通過認(rèn)知對比策略，讓用戶被迫放棄價格較高的單獨購買選項，選擇低價的“發(fā)起拼單”，這樣一來，每個用戶既是購買者也是傳播者。

顯然這種設(shè)計的作用是巨大的，畢竟對于在意每1塊錢價值的群體，為了省錢，會盡可能自發(fā)的去拼團(tuán)。最重要的是微信社交環(huán)境對這種裂變式傳播，起到了催化劑的效果，使得拼多多2年多時間就達(dá)到了千億GMV，而京東整整用了10年。

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最近社區(qū)生鮮團(tuán)購興起，十薈團(tuán)、食享會，鄰鄰壹等創(chuàng)業(yè)公司，相繼獲得了數(shù)千萬人民幣至上億元的融資，他們主要通過拼團(tuán)銷售低于市場價的生鮮水果，目標(biāo)用戶為三四線社區(qū)寶媽及中老年群體：價格敏感、時間閑余、有熟悉的鄰里圈子，銷售模式和拼多多一樣，通過移動互聯(lián)網(wǎng)微信群、朋友圈發(fā)起傳播和拼團(tuán)并完成支付。

這證明了以低價提供消費(fèi)價值的拼團(tuán)模式，在一定信任度的社交環(huán)境中，具有相當(dāng)大的爆發(fā)潛力。

總結(jié)：如何借助于如微信等新興的網(wǎng)絡(luò)社交環(huán)境做電商？從最早荒蠻期的刷屏式微商、到云集的類傳銷式3級分銷，一直到京東，唯品會這樣的電商正規(guī)軍（微信甚至為其畫出自留地），各種不同的力量一直在探索和試錯，人們也給予了很大的期待和想象力。

經(jīng)過長達(dá)8年探索，拼多多模式的成功，證明了具有“社交原力”的團(tuán)購，才是社交電商的有效路徑。但要取得成功，需要大量易感人群，給他們提供低免疫力的商品，在產(chǎn)品設(shè)計上洞悉用戶心理，才能在社交網(wǎng)絡(luò)傳播環(huán)境中有爆發(fā)的可能性。

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