日前《華爾街日報》發(fā)文稱，在中國互聯(lián)網(wǎng)大潮下，一向高高在上，目前又陷入困境的國有企業(yè)開始向科技公司“取經(jīng)”。效率低下、利潤下滑的國有企業(yè)給正在放緩的中國經(jīng)濟造成越來越大的拖累，希望通過引進互聯(lián)網(wǎng)思維與渠道來提高效率，并稱中國互聯(lián)網(wǎng)在提攜國企，在教恐龍起舞。
那么，中國互聯(lián)網(wǎng)是否真能提攜國企呢？
日前， 阿里、騰訊、百度、京東等公司都已經(jīng)與相關(guān)國有企業(yè)達成了合作。比如日前阿里旗下風(fēng)險投資部門將向中國五礦集團旗下五礦發(fā)展公司的電商部門投資3億元，五礦將阿里淘寶平臺作為一個初期鋼鐵銷售網(wǎng)站的模型。
另外，去年中石油與騰訊在北京簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，同樣去年，湖南中石油也與天貓宣布了合作，雙方將整合資源，啟動“互聯(lián)網(wǎng)+能源”的全新服務(wù)平臺，開啟移動支付的新服務(wù)模式。去年底，郵政銀行引入戰(zhàn)略投資者，阿里和騰訊雙雙進入。百度早前也宣布與中信銀行合作建立了百信銀行，利用百度的位置和行為數(shù)據(jù)來協(xié)助評估客戶的信用和欺詐風(fēng)險等。
而中國石化在互聯(lián)網(wǎng)+的路上也沒閑著，上周推出了電商平臺“易派客”，為石油、天然氣以及其他供應(yīng)商與制造商牽線搭橋，中國石化在大數(shù)據(jù)分析和存儲等云計算功能上獲得了阿里的幫助。南方電網(wǎng)目前也在互聯(lián)網(wǎng)+的道路上一路邁進，表示將利用新型售電服務(wù)技術(shù)支撐客戶服務(wù)水平，進一步研究與阿里巴巴、騰訊等知名電商合作賣電，建立基于網(wǎng)絡(luò)平臺的新型售電營銷模式。
國企為何紛紛抱上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大腿？
之所以國企開始抱上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大腿，一方面是國有企業(yè)的利潤下滑需要止血，根據(jù)去年財政部公布數(shù)據(jù)顯示，2015年1至11月國有企業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額20424.7億元，同比下降9.5%。國企利潤連續(xù)下滑，除了受到國際國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境的不利影響，還有國企體制機制不盡合理的因素，但無論如何都急需新的模式與方式來尋求業(yè)務(wù)的營收突破。
在看到BAT等平臺改變了對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆效應(yīng)之后，國有企業(yè)開始對互聯(lián)網(wǎng)從輕視到重試，希望借助互聯(lián)網(wǎng)模式來止血。
一方面是緣于近年來在“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的推動下，搭上互聯(lián)網(wǎng)+的快車傳統(tǒng)企業(yè)可能迅速推動股價上漲。比如有業(yè)內(nèi)人士談到，只要家電大佬發(fā)布一款互聯(lián)網(wǎng)新品就可以推動股價漲停。事實上，各行各業(yè)，只要跟互聯(lián)網(wǎng)+這個概念沾了一點邊，股價就開始上漲。
因為資本市場青睞會講故事的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)+會帶來許多的題材，包括資本運作、并購重組，基因突變與互聯(lián)網(wǎng)渠道用戶帶來的品牌影響力的滲透、互聯(lián)網(wǎng)思維等各種故事，好的故事帶來的資本的關(guān)注與國有資產(chǎn)的保值增值以及股價的飆漲。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭將觸角延伸至傳統(tǒng)行業(yè)，謀求影響力與資本
國企謀求與BTA合作，而BAT也求之不得，對于BAT來說，目前需要進一步向傳統(tǒng)行業(yè)滲透，觸角不斷延伸來謀求線下掌控力與資本的青睞，也需要拓展平臺、大數(shù)據(jù)分析等云計算技術(shù)的覆蓋面，創(chuàng)造新收入。
總的來說，平臺模式是依賴規(guī)模制勝，平臺吸納的企業(yè)或商家的規(guī)模越大，連帶而來的用戶就越多，平臺增長的想象空間就越大，一般來說，企業(yè)入駐也加速推動平臺的規(guī)模與商業(yè)模式的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。這使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭搭建的平臺，可以坐地生金，并且其速度遠超想象，延緩自身的衰老進程。
但與此同時，BAT通過這種合作讓國企知道，他們的平臺與技術(shù)可以協(xié)助其完成效率的提升與體制的優(yōu)化以及成本的降低。
比如種線上電子商務(wù)的發(fā)展，顯然是得益于中國的特殊國情，即大量基礎(chǔ)設(shè)施、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在渠道方面與地域方面發(fā)展不成熟，線下的營商環(huán)境不佳。而稅收、行政性成本、土地高租金讓中小型創(chuàng)業(yè)一開始擔(dān)負了較大的成本，所以，線下商家為減少成本搬到線上，通過支付平臺傭金，即可規(guī)避了線下的高成本，也為自身品牌營銷創(chuàng)造一種指數(shù)級增長的可能性，比如在天貓或京東等電商平臺上開店的較大賣家，都能夠在一定程度上規(guī)避因地價上漲而導(dǎo)致的高額租金。
另外，國有企業(yè)或者政府機構(gòu)可以作為科技公司測試新技術(shù)的實驗室。比如我們看到，廣州交通局就使用阿里云計算技術(shù)建立交通數(shù)據(jù)平臺監(jiān)測交通，檢查司機的安全駕駛記錄。因此，從某種程度上來說，科技公司可以推動國有企業(yè)的技術(shù)變革。
很顯然，國有企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)公司的帶動下來輸入一些全新的觀念與商業(yè)運營模式，通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道帶動商品銷售銷量的提升，但這種變革則非常脆弱，雖然科技公司給國企帶來了全新的平臺與技術(shù)，優(yōu)化了工作鏈條，但互聯(lián)網(wǎng)公司也無法將其本質(zhì)的產(chǎn)品思維、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程、運作模式完全輸入到國企。
轉(zhuǎn)變商業(yè)模式直接涉及到國有企業(yè)體制的轉(zhuǎn)變，這是核心難題
我們知道，在許多傳統(tǒng)國企，一個通病就是技術(shù)創(chuàng)新與升級意愿不強，對市場變化無法做出靈活反應(yīng)。所以，一旦經(jīng)濟遭遇周期下行或者新的經(jīng)濟模式的切入，國有企業(yè)過高的人工成本以及過低技術(shù)競爭力的劣勢就會立刻顯現(xiàn)。因此有人談到，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)也為企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式提供了一個非常好的機會和手段，但問題是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式直接涉及到國有企業(yè)的體制的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)僵化的體制卻是轉(zhuǎn)型與變革的難題。
比如我們看一個簡單的案例，中移動早在2012年的時候，就開始遭受到微信等OTT業(yè)務(wù)對其短信業(yè)務(wù)的沖擊與蠶食，在當(dāng)時，整個運營商行業(yè)一直喊著去電信化，在2014年的時候，中移動開始想著要搞融合通信，將手機原有通話、消息、通信錄的融合挑戰(zhàn)微信。融合通信也可看做是中移動為避免“管道化”的一種反擊，當(dāng)時業(yè)內(nèi)在談?wù)撝幸苿幽芊耦嵏参⑿�，盡管當(dāng)時中移動做出融合通信決策的時間點已經(jīng)有點晚了，但人們卻想看看這場競爭究竟會如何開打。
然而讓我們沒有想到的是，2年又過去了，微信已經(jīng)更新到了6.3，估值幾乎已是騰訊的一半市值，中移動融合通信始終卻沒有推出商用，至今毫無進展，所以我們看到，國企改革的難題一直是體制本身，它并不是面向市場與用戶的體制與商業(yè)模式，而是資源導(dǎo)向性模式，龐大的決策層與孱弱的執(zhí)行層是一系列問題的根源，它會直接影響到整個企業(yè)對市場的反應(yīng)和快速應(yīng)變能力，影響到生產(chǎn)效益、考核機制、經(jīng)營理念與商業(yè)模式。
這里的體制又與國企的商業(yè)模式相關(guān)，國企的商業(yè)模式幾乎都是資源導(dǎo)向的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，則是用戶體驗導(dǎo)向。一方面，互聯(lián)網(wǎng)講究快速迭代，講究商業(yè)模式與產(chǎn)品的創(chuàng)新，更多的是求變，而國企卻快不起來。國企流程復(fù)雜，決策緩慢，國企的性質(zhì)決定它們屬于國計民生的行業(yè)，更多的是求穩(wěn)。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是扁平化，上下級關(guān)系并沒有過于僵化，溝通相對平等，因為必須用業(yè)績博得投資人與股東的歡心，所以其價值觀必須是用戶至上向結(jié)果與實效負責(zé)，而而國企的管理結(jié)構(gòu)是從上至下的金字塔結(jié)構(gòu)，每一級都必須向領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，最高領(lǐng)導(dǎo)人一換，所有的資源導(dǎo)向與政策則可能再次變更，不具備政策上的連續(xù)性，這也是執(zhí)行力低下與經(jīng)營實效不足的根源之一。
所以，即便是搭上互聯(lián)網(wǎng)快車，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭共建平臺，但其導(dǎo)向模式與管理模式不變就解決不了本質(zhì)問題。
互聯(lián)網(wǎng)平臺對國企來說是全新的渠道，但渠道與需求是否匹配則是另一回事
另外，盡管互聯(lián)網(wǎng)平臺對國企來說是一個全新的渠道，但渠道與需求是否匹配則是另一回事，國企卡位的基本是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)電信、礦業(yè)、石油電力、金融、電力、交通等工業(yè)化的領(lǐng)域，國企面臨的市場未必全是消費者市場，而許多都是面對企業(yè)級市場與企業(yè)客戶，比如我們看到，天貓與湖南中石油、騰訊與中石油建立的平臺模式，比如五礦將阿里淘寶平臺作為一個初期鋼鐵銷售網(wǎng)站的平臺。
很難說這能實現(xiàn)用戶與需求的對接，中石油的客戶更多是企業(yè)側(cè)，而騰訊的用戶更多是消費級個人用戶市場，它們是需求與買方錯位的渠道關(guān)系，即便阿里也有B端企業(yè)資源，但可能對于這種體量的國企來說，依然難以解決其市場與利潤的難題。
但國企也需要想象空間，搭上互聯(lián)網(wǎng)快車可以放大國有資本的功能和國有資本的保值增值。今年是2016年是“十三五”開局之年，去年底中央經(jīng)濟工作會議認為，需要積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩。幫助企業(yè)降低成本。抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務(wù)。而與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，似乎都與這些戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)。
中國互聯(lián)網(wǎng)提攜不了國企，國企只能自救
因為對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)是一種改造生產(chǎn)銷售方式、降低成本、去庫存的工具，是一種更好對接用戶的渠道，但本質(zhì)上改善不了其企業(yè)的基因。嫁接了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的渠道與平臺，但本質(zhì)上其實什么都沒有改變，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭共建平臺只是多了線上渠道。
有一種可供借鑒的模式和新的技術(shù)，但觸及不到國企的體制，比如我們看五礦與阿里的合作，五礦有線下體系、有資金實力，阿里有互聯(lián)網(wǎng)基因、平臺運營能力和B 端企業(yè)資源，貌似短板互補，其實卻可能由于思維模式、商業(yè)模式、管理模式的不同，業(yè)務(wù)合作、磨合上會產(chǎn)生諸多問題，五礦也移植不了阿里的基因與商業(yè)模式，而一旦合作中止，就會迅速回到原點。
如果傳統(tǒng)國企過度將自身互聯(lián)網(wǎng)化甚至將自身變成互聯(lián)網(wǎng)公司，也有可能將自身原本基因與優(yōu)勢掩蓋掉而在競爭中潰敗。國有企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭的平臺并不能互聯(lián)網(wǎng)化其業(yè)務(wù)，因為國企在根源上需要改善其僵化的文化、機制與思維，互聯(lián)網(wǎng)不是一味萬能的神藥。以為只要搭上了互聯(lián)網(wǎng)的快車，就能破除自身短板與病癥，這更多是一種臆想。
病癥從哪里來，還是要回到原點來開藥方。體制病癥是本，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開合作對國企而言只是一種外在技術(shù)與渠道的輔助作用，創(chuàng)口貼顯然治不了內(nèi)出血，洋務(wù)運動也成不了明治維新。長期以來，許多國企其產(chǎn)品架構(gòu)處于既有體制的利益保護下，而面臨新興產(chǎn)業(yè)的沖擊，新的體系卻并未建立，在新興經(jīng)濟模式下顯得無所適從。
因此，本質(zhì)上國企需要從體制的源頭入手，改善其本身的經(jīng)營模式與管理架構(gòu)，改善國有資本長期運營效率的考核機制，從生產(chǎn)供給端入進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整與商業(yè)模式變更，繼而來改善自身的業(yè)務(wù)模式。中國互聯(lián)網(wǎng)提攜不了國企，國企只能自救。
(本文轉(zhuǎn)自鈦媒體，作者王新喜，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導(dǎo)尊重與保護知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
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