“耐力”是長久以來積累的資產(chǎn)、技術(shù)、人才，而這些短板要比互聯(lián)網(wǎng)平臺、互聯(lián)網(wǎng)人才、互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)模式的短板更難彌補。不轉(zhuǎn)型是等死！轉(zhuǎn)型是找死么？
不轉(zhuǎn)型是等死！
轉(zhuǎn)型是找死么？
1、企業(yè)已無需再討論是否要轉(zhuǎn)型，而是該討論如何轉(zhuǎn)型。
目前，國內(nèi)率先轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)有蘇寧、海爾、萬達，這都是值得研究的對象。而他們轉(zhuǎn)型的方向也基本向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，轉(zhuǎn)型的路徑方法各有不同。
對于巨頭們來說，轉(zhuǎn)型的動力永遠都不是來自內(nèi)部，而是來自外部。英特爾曾是存儲芯片的王者，然而在遭遇日本存儲芯片企業(yè)的性價比大戰(zhàn)后，安迪•格魯夫被迫讓英特爾徹底轉(zhuǎn)型，放棄存儲芯片，最終成為CPU的王者。
IBM在面對戴爾、聯(lián)想等PC企業(yè)沖擊的時候，郭士納采取變革，讓IBM轉(zhuǎn)型軟件與服務(wù)，成就了藍色巨人。因此，轉(zhuǎn)型并非是找死，而是一種新生。
現(xiàn)在蘇寧、海爾、萬達正在面臨電商、互聯(lián)網(wǎng)思維、房地產(chǎn)市場放緩等沖擊，這都是曾經(jīng)零售、家電、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍者。這也印證了蘇寧創(chuàng)始人張近東那句經(jīng)典名言：優(yōu)勢總會被趨勢替代。
2、創(chuàng)始人帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率更高。
這就如同一個家庭，必須有一位英明的說了算的主人。
十分慶幸的是，這三家正在積極轉(zhuǎn)型，并取得矚目成就的公司仍然是創(chuàng)始人掌管著。他們不是雅虎、柯達、諾基亞、惠普，他們不是職業(yè)經(jīng)理人掌控的公司，因此他們不需要對短期的財務(wù)報表和自己的工資負責(zé)，而是站在時代的山峰上向遠處眺望。
在《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么贏》這本介紹蘇寧轉(zhuǎn)型的書中寫道，張近東承認(rèn)蘇寧正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，并在公司內(nèi)部連甩狠話：“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”“不轉(zhuǎn)變思想者，走人！”
而且蘇寧自從2009年宣布轉(zhuǎn)型，到2013、2014年出現(xiàn)大規(guī)模虧損，如果是職業(yè)經(jīng)理人面臨這樣的組織架構(gòu)調(diào)整、營收困境，估計早就被資本市場、員工喊停。在雅虎、諾基亞、柯達的轉(zhuǎn)型中，都出現(xiàn)過類似的問題。
除了蘇寧外，海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下也是在內(nèi)部大肆改革，柴永森、喻子達等許多元老被迫離職；萬達王健林也提出“在萬達工作好就是最好的關(guān)系”，一切讓市場說了算。
在《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么贏》中寫道：“如果我做（轉(zhuǎn)型），可能會犯錯，蘇寧可能會倒下；如果不做，蘇寧肯定倒得更快。——張近東”
所以只有創(chuàng)始人才能帶領(lǐng)企業(yè)真正去轉(zhuǎn)型，職業(yè)經(jīng)理人很少能讓企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。而且還有一個經(jīng)典的案例，蘋果公司在危急時刻，是喬布斯回歸后才讓蘋果重生。
3、轉(zhuǎn)型是放棄一切成功么？
《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么贏》中說：“企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的障礙是很多人總沉溺于過去的成功”。
蘇寧曾是民營企業(yè)第一名，海爾是中國、乃至世界的白色家電領(lǐng)導(dǎo)者，萬達是商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)桿。
這些企業(yè)都是誕生于改革開放之后的80年代，他們是第一次改革開放紅利的受益者。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要不經(jīng)歷轉(zhuǎn)型危機，它們總會迅速的爬上拋物線的最頂端。這三家企業(yè)無疑都是如此。
成功令人眩暈，同時也會成為轉(zhuǎn)型的包袱，這是幾乎所有人都清楚地真理。然而從帝王到企業(yè)，再到個人，都普遍存在著“自我麻醉”的現(xiàn)象，也可以叫做“裝睡的人”。
因為他們不愿放棄曾經(jīng)奮斗得來的利益，不愿再次吃苦、奮斗，這是人之常情。所以他們很多企業(yè)、個人都信奉“轉(zhuǎn)型是找死”，因為他們認(rèn)為轉(zhuǎn)型是放棄一切曾經(jīng)的成功。
而在這三家企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，我們看到的卻并非如此。2006年-2007年，國美電器黃光裕曾想要收購蘇寧，對此張近東說：“蘇寧你買不起，我做不過你，就送給你。”然后國美轉(zhuǎn)而收購永樂電器、大中電器，規(guī)模比蘇寧大了一倍。
而這時候張近東則要求蘇寧練好內(nèi)功，與IBM、SAP合作上線了ERP系統(tǒng)，完善物流、IT系統(tǒng)，讓蘇寧盡快實現(xiàn)組織的信息化變革，降低成本，提高管理水平。
這也為蘇寧超越國美奠定了基礎(chǔ)，同時也讓“蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的時候不發(fā)怵”。另外，結(jié)合蘇寧1600家門店，將這看似包袱的資產(chǎn)用線上線下同價，以及O2O戰(zhàn)略，變成了優(yōu)勢。
海爾曾投資建設(shè)日日順物流，自建海爾商城，并招募運營團隊，以及海爾早期就上了SAP系統(tǒng)，這些都成為海爾可以轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
萬達王健林曾與馬云打賭，2020年如果電商占比超過50%，王健林就輸給馬云1個億。但是王健林很快就意識到互聯(lián)網(wǎng)的威脅，他從批判互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)而擁抱。萬達原有的地產(chǎn)建設(shè)、管理、商業(yè)經(jīng)營的人才、經(jīng)驗都在其轉(zhuǎn)型中發(fā)揮巨大作用。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并非要拋棄一切曾經(jīng)的成功，而是如何拆解出自己的核心競爭力，并利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思維去實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”。
4、只要找對了路，就不怕路遠。
在互聯(lián)網(wǎng)這個嶄新的時代，一些新的企業(yè)一定起跑早于傳統(tǒng)企業(yè)。但企業(yè)競爭是一場長跑，比拼的是耐力。
在上文中，我也談到，從企業(yè)發(fā)展史看，沒有遭遇轉(zhuǎn)型的企業(yè)總是會一直業(yè)績攀升�，F(xiàn)在的阿里巴巴、騰訊、京東們，正在處于這樣的一個企業(yè)發(fā)展周期中。
入侵制造業(yè)的小米、樂視們也同樣處在這個周期。利用互聯(lián)網(wǎng)手段進入市場的滴滴打車，相比傳統(tǒng)出租車市場也處于這個周期。還有許多新公司都是如此。
然而2015的年末，小米沒能完成8000萬-1億部手機的出貨量計劃。小米的品牌、口碑出現(xiàn)了許多問題，雷軍不得不呼吁“回歸初心，修煉內(nèi)功“。
同樣，京東商城在騰訊的助力下迅速奔跑�？墒�2015年第三季度京東營收相比上個季度下降了19億元，虧損額度仍未收窄。而蘇寧則實現(xiàn)了17%的增長，并獲得0.53億的凈利潤，扭虧為盈。
蘇寧利用短短幾年和數(shù)百億資金補齊了電商平臺、物流倉儲、大數(shù)據(jù)、云平臺、金融等方面的短板，將此前具備的零售能力、供應(yīng)鏈管理能力、1600家門店資源全都整合到轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，這讓其比京東的業(yè)務(wù)更加豐滿。
其實，最終我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不是比拼誰更”輕“，而是比拼誰更”重“。因為輕公司起跑速度可能快一些，但是在企業(yè)競爭的馬拉松大賽中，他們的“耐力”不足。
而其”耐力“則是長久以來積累的資產(chǎn)、技術(shù)、人才，而這些短板要比互聯(lián)網(wǎng)平臺、互聯(lián)網(wǎng)人才、互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)模式的短板更難彌補。這也是為何京東持續(xù)虧損，小米爆發(fā)式增長5年后被華為超越的重要原因。
看到這里，似乎“不轉(zhuǎn)型是等死！轉(zhuǎn)型是找死么？”的問題已經(jīng)有了答案。
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