當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入O2O時(shí)代，以往技術(shù)、產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況就成為歷史，線下占據(jù)了半壁江山。一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最為生動(dòng)的寫(xiě)照。線上部分不提，如何讓線下的肌肉可以更好運(yùn)作呢，地方組織結(jié)構(gòu)就需要不斷的進(jìn)化。來(lái)看看這么多年過(guò)去，地方組織發(fā)生了哪些變化、哪些進(jìn)化。在這些變化中，很多人成為了“炮灰”。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入O2O時(shí)代，以往技術(shù)、產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況就成為歷史，線下占據(jù)了半壁江山。一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最為生動(dòng)的寫(xiě)照。線上部分不提，如何讓線下的肌肉可以更好運(yùn)作呢，地方組織結(jié)構(gòu)就需要不斷的進(jìn)化。來(lái)看看這么多年過(guò)去，地方組織發(fā)生了哪些變化、哪些進(jìn)化。在這些變化中，很多人成為了“炮灰”。
團(tuán)購(gòu)初期：銷售的草莽時(shí)代
團(tuán)購(gòu)最初在建立分站的時(shí)候，是非常典型的銷售主導(dǎo)模式。在團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，草莽英雄的時(shí)代，一線銷售們帶著濃厚的傳統(tǒng)行業(yè)銷售的色彩，那就是，搞定客戶，就能搞定一切。歃血為盟的個(gè)人英雄主義，迅速搞定本地頂端商戶的推進(jìn)能力，這是頂尖銷售的優(yōu)勢(shì)，但是隨之帶來(lái)的問(wèn)題是腐敗。團(tuán)購(gòu)行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售最大的區(qū)別是，團(tuán)購(gòu)銷售并不是依托于自己給公司創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)獲得收入，而是通過(guò)看起來(lái)很匪夷所思的，交易額而非盈利來(lái)衡量。這種激勵(lì)方式就像讓鯊魚(yú)聞到了血腥味，各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮。比如銷售聯(lián)手影院市場(chǎng)用團(tuán)購(gòu)票來(lái)做差價(jià)，業(yè)務(wù)員自己購(gòu)買(mǎi)團(tuán)購(gòu)單騙取獎(jiǎng)勵(lì)等等。
轉(zhuǎn)型階段：分公司模式的大利大弊
隨著地方分站需要處理的工作越來(lái)越多，總部統(tǒng)籌逐漸無(wú)法解決差異化需求的問(wèn)題，地方分站開(kāi)始完善功能，負(fù)責(zé)去簽約、維護(hù)商戶團(tuán)購(gòu)套餐的BD，把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)解決本地糾紛的客服，還有本地市場(chǎng)，可以在本地進(jìn)行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動(dòng)組織一些營(yíng)銷活動(dòng)。
這種組織架構(gòu)與總部相對(duì)部門(mén)互相呼應(yīng)，形成矩陣式管理。比如總部市場(chǎng)部統(tǒng)籌分站市場(chǎng)人員的工作，總部的BD管分站的BD，運(yùn)營(yíng)管運(yùn)營(yíng)。每當(dāng)縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時(shí)候，橫向就難免出問(wèn)題。比如，當(dāng)總部市場(chǎng)部門(mén)和分站負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)發(fā)生沖突的時(shí)候，到底聽(tīng)誰(shuí)的？這種組織機(jī)構(gòu)形成兩個(gè)派別，一派是分站負(fù)責(zé)人有最大權(quán)限，所有核心流程必須由分站負(fù)責(zé)人經(jīng)手才可以走得通。另外一個(gè)派別是，為了防止分站負(fù)責(zé)人權(quán)力過(guò)于集中，通過(guò)分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來(lái)分化。
二者各有利弊，集權(quán)的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)失敗的城市負(fù)責(zé)人會(huì)毀掉一個(gè)城市，浪費(fèi)掉的時(shí)間和機(jī)遇將再不會(huì)有。分權(quán)極易造成內(nèi)耗，比如運(yùn)營(yíng)、銷售、市場(chǎng)聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空，當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購(gòu)分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費(fèi)�；蛘�，新任負(fù)責(zé)人會(huì)通過(guò)拉攏新員工來(lái)制衡老員工，大眾點(diǎn)評(píng)的很多分站都曾經(jīng)經(jīng)歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無(wú)視城市經(jīng)理，反正半年后，對(duì)方走了，自己還在。
為了防止區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)力過(guò)于集中，美團(tuán)向阿里學(xué)習(xí)，啟動(dòng)了“政委”制度，把人事權(quán)從分站負(fù)責(zé)人手中分離出來(lái)。本來(lái)政委制度挺好的，當(dāng)是當(dāng)時(shí)美團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，到底政委最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘，還是另有其人，最后美團(tuán)選擇了讓王興的太太擔(dān)綱政委總負(fù)責(zé)人，使得這個(gè)本來(lái)可以助力更多的制度最終并未達(dá)到其最初期望的效果。
在分公司模式的時(shí)代，死了大批團(tuán)購(gòu)公司，曾經(jīng)融資6000萬(wàn)美金，開(kāi)40多了城市分站的丁丁優(yōu)惠也是這個(gè)階段陣亡的。進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，分站組織機(jī)構(gòu)再次發(fā)生了進(jìn)化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機(jī)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，效率得到極大提升。
O2O時(shí)代：靈活機(jī)動(dòng)的小組織
分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧，其實(shí)跟整個(gè)O2O行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)相對(duì)緩慢的時(shí)期不無(wú)關(guān)系，當(dāng)效率和打戰(zhàn)不是第一需求的時(shí)候，內(nèi)耗才會(huì)抬頭。隨著行業(yè)細(xì)分O2O推進(jìn)到地方分站，隨著組織目標(biāo)的變化，組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行了完善。
小組織的優(yōu)勢(shì)是高效，但劣勢(shì)還是之前提到的那樣，不好的城市負(fù)責(zé)人會(huì)搞壞一個(gè)城市。而餓了么這種重用年輕人的風(fēng)險(xiǎn)是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)在于愿景激勵(lì)，公司也在迅速擴(kuò)張，其可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時(shí)候，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)還沒(méi)來(lái)，但遲早回來(lái)。美團(tuán)已經(jīng)在經(jīng)歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當(dāng)然，有些是美團(tuán)自己為了甩包袱，通過(guò)降低獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效來(lái)變相促進(jìn)離職。
理想的組織應(yīng)該是啥樣？
理想的組織永遠(yuǎn)在跟著組織目標(biāo)走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位更加細(xì)小，如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任，其中，快速溝通和響應(yīng)機(jī)制是必須的，尤其在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標(biāo)很難量化，那招合適的人適度放權(quán)就是一個(gè)必須的選擇。讓聽(tīng)得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽(tīng)炮火，而非讓地方來(lái)總部匯報(bào)。另外，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯(cuò)可以互相借鑒，畢竟一個(gè)試錯(cuò)可以在一個(gè)城市止步，而不需要每個(gè)城市都交一遍學(xué)費(fèi)。
總之，沒(méi)有完美的組織，只有不斷進(jìn)化的組織。另外，要做的事情有沒(méi)有潛力，或者說(shuō)商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關(guān)鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費(fèi)很大的經(jīng)歷，但是幾年后的結(jié)果大相近庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時(shí)間就可以驗(yàn)證一個(gè)模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。
因此，有些教訓(xùn)還是值得思考的，某些后期建設(shè)分站的公司，從來(lái)不知道吸取教訓(xùn)，在建設(shè)分站的前三個(gè)月為了單純最求數(shù)量上線很多垃圾內(nèi)容，這些內(nèi)容百度根本不會(huì)收錄，更不會(huì)有網(wǎng)站點(diǎn)擊進(jìn)入觀看的，他們?cè)谥蟮拇蟀肽甓荚跒檫@三個(gè)月付出代價(jià)，有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)幾次大換血了。
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