河北铝猎工艺品有限公司

開年一場突如其來的疫情讓全國人民措手不及，也讓零售業(yè)史無前例的得到了關(guān)注，特別是零售業(yè)在保持基本民生、保證供應(yīng)、穩(wěn)定物價上，展現(xiàn)出的基礎(chǔ)設(shè)施能力更是得到空前廣泛的認(rèn)可。而面對疫情，各大零售商利用自身能力推出的“無接觸配送到家”的新零售服務(wù)模式更是大放異彩。恍惚一夜之間，網(wǎng)上買菜成了一種國民基本的生活方式，實則是偶然中透著必然。

中國主流零售模式，經(jīng)歷2000年左右的商超崛起，農(nóng)改超高速發(fā)展20年，目前已進(jìn)入行業(yè)規(guī)模并購重組時代，后起之秀要追趕第一梯隊的行業(yè)窗口期已不多，賽道進(jìn)入小修小補(bǔ)階段，更多比拼組織效率。

而同期電商高速發(fā)展二十年，已經(jīng)把除生鮮以外的服裝、3C、日用百貨侵蝕得干干凈凈；隨著國家4G、5G基礎(chǔ)建設(shè)的推進(jìn)，用戶數(shù)字化加速，物流最后一公里的成型，大數(shù)據(jù)、中臺的應(yīng)用，電商侵入生鮮已成必然，且這只是開始，可以預(yù)見，商超行業(yè)將進(jìn)入為期10年左右的線上超市業(yè)態(tài)高速發(fā)展期。2020，可以稱為線上超市元年。

生鮮到家賽道曲折，探索較多，疫情是催化劑，加速新業(yè)態(tài)形成

生鮮到家最早可以追尋到2013年第一波生鮮電商，由于生鮮商品非標(biāo)品，冷鏈、保鮮、價格、損耗、質(zhì)量、服務(wù)、顧客習(xí)慣等等，大多數(shù)當(dāng)年入局探索者所存無幾，填坑無數(shù)，慘淡收場。但由于第一次生鮮電商的市場教育，也催生了大量的種子用戶，一些優(yōu)秀的公司逐漸形成了對生鮮到家賽道模式的理解和應(yīng)用。

隨著盒馬、叮咚、樸樸等在近三年的崛起，傳統(tǒng)商超企業(yè)對到家業(yè)務(wù)的跟進(jìn)，第二輪生鮮電商似乎已看到曙光。不過2019年下半年，呆蘿卜等生鮮電商大面積暴雷，資本談“生”色變，賽道跌入冰點(diǎn)。而一場令人措手不及的疫情讓所有具備數(shù)字化服務(wù)能力的商家迅速得到市場認(rèn)可，大紅特紅。實際上只是疫情放大了這種能力，沒有疫情生鮮電商賽道也將進(jìn)入高速機(jī)遇期，前面多年的生鮮電商行業(yè)探索奠定了今天的服務(wù)能力，疫情只是催化劑，疫情過后具備生鮮到家能力的商家必將得到更快增長，而不具備這種能力的商家將追悔莫及。這波疫情將加速行業(yè)的發(fā)展并催生新的業(yè)態(tài)----以生鮮(或圍繞餐桌)為核心的“線上超市”，或者可以將稱為在線上開生鮮超市。

賣菜只是切入點(diǎn)，30分鐘線上超市是5-10年終局

為什么是線上超市而不是當(dāng)下大家最追捧的“買菜業(yè)務(wù)”？生鮮的高頻首先在蔬菜為核心的一日三餐，占領(lǐng)生鮮制高點(diǎn)就能以“高頻”打“低頻”獲取最終勝利，線上線下概莫如此。

而如果只有菜，即使加上打造圍繞餐桌的吃的場景，在有充分競對的情況下，線上用戶的遷移將是災(zāi)難性的。為什么線下提倡一站式購物，品類齊全？全天候新鮮飽滿？對于顧客來講，不要給我講什么新零售舊零售，在我需要及時性消費(fèi)的時候你能提供足夠的商品服務(wù)，我就買單，否則分分鐘切換APP去別家有貨的地方購買，不要幻想你給顧客形成的又好又快的心智。

用戶需要的最全面的服務(wù)，首先是有貨可買、能買齊全。其次才是好和快。所以，買菜只能是切入點(diǎn)，必須擴(kuò)品類、增品項，增加庫存寬度和深度，讓顧客能夠買得到、買得齊，苦練基本商品運(yùn)營功夫，這將帶來各大到家業(yè)務(wù)模式的設(shè)計，帶來靈魂拷問。

線上30分鐘會否成為標(biāo)配

線上超市30分鐘（ 顧客從下單到收到貨共計30分鐘，非偷換概念的偽30分鐘）是否是標(biāo)配，未來很長一段時間是否會是終局？

首先，30分鐘是顧客目前能接受的最好體驗。（筆者認(rèn)為30分鐘以內(nèi)再升級，顧客感知不明顯)；

其次，商家有可能做好30分鐘達(dá)服務(wù)(成本未必超過1 個小時服務(wù))，很長一段時間也僅能提供30分鐘服務(wù)；

最后，生鮮電商在最后一公里上經(jīng)歷了次日達(dá)，2小時(1小時)，30分鐘極速達(dá)，這是三次“代差”。每次“代際差異”就是毀滅性的打擊。雖然無數(shù)業(yè)內(nèi)人士有不同見解，不過，時間會證明一切，不認(rèn)可代際差異的企業(yè)將接受慘痛的代價，追趕將錯過時間窗口。

線上超市核心競爭力：穩(wěn)定

線上超市的核心點(diǎn)，用戶？商品？履約？穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是核心競爭力（全天候經(jīng)營、新鮮、飽滿、高性價比、準(zhǔn)時）。線上超市三大核心要點(diǎn)：低成本高效獲客和用戶生命周期的運(yùn)營、適合線上用戶畫像的商品運(yùn)營體系，穩(wěn)定可靠的履約服務(wù)，三者相互依存。共生共榮帶來顧客心智的養(yǎng)成，最終形成核心競爭力。

相比傳統(tǒng)線下生意，這三個方向均需要另起爐灶，光看到某一方面只是形而上學(xué)（比如大家都去學(xué)習(xí)樸樸的快，用海量配送員等，單來打造“快”，這只是緣木求魚）。但以樸樸為例，穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是其核心競爭力，本質(zhì)上是一種零售服務(wù)——任何時候你都能買到你想買的商品并且都能在30分鐘內(nèi)送到你家，是線上超市的“海底撈”；永輝也一樣，你任何時候去永輝，他的商品都新鮮，飽滿（早、中、晚都有貨）、超高的性價比，做到全天候經(jīng)營，顧客形成的心智就是任何時候去各地的永輝買菜都很新鮮、便宜，這種穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是其真正護(hù)城河。

線上超市盈利模型優(yōu)于線下

主要挑戰(zhàn)是如何盈利？其中線上超市有清晰的盈利模型。一說到生鮮到家，99%的認(rèn)知是燒錢，cover不掉成本，沒有未來。截止目前為止，我國可有任何一種一投入就馬上賺錢的生意嗎（壟斷除外）？就算以非常優(yōu)秀的傳統(tǒng)線下超市為例，進(jìn)入一個省會城市，3年能開滿20個店，投入5-6個億左右才能算有立足之地，達(dá)到基本盈虧平衡點(diǎn)；如果要成為省會第一，還得再2-3年做到4-50個億規(guī)模才能占據(jù)市場主導(dǎo)地位，迎來高速盈利期。

而生鮮電商的速度之快，把這個時間縮短到2 年左右，并且線上的先入為主遠(yuǎn)比線下來得殘酷。（顧客手機(jī)里APP/小程序之爭，贏得半個身位就需要線下商超成倍的成本才能反超）。

除非你這個城市放棄業(yè)務(wù)，（線上業(yè)務(wù)對城市的嚴(yán)重依賴，等同于線下超市的競爭，必須一城一城的去占領(lǐng)），否則就是生死之爭。

因此任何一家做到家業(yè)務(wù)的企業(yè)，如果撐不過2-3年的培育期，在一個城市成功實現(xiàn)市場主導(dǎo)地位，不要妄談盈利模式，任何盈利模式都是建立在市場競爭基礎(chǔ)上，而真實的顧客需求就一定有商業(yè)價值。

我們先看線下超市的盈利模型：進(jìn)銷差價+客流變現(xiàn)（外租收入、地產(chǎn)物業(yè)優(yōu)惠、政府民生補(bǔ)貼等），一般進(jìn)銷差價也就是商品運(yùn)營能力能cover掉運(yùn)營成本，另外的客流變現(xiàn)差不多就是凈利潤（2%-3%）；

線上超市的盈利模式核心在于：進(jìn)銷差價+流量變現(xiàn)（配送費(fèi)用、品牌商坑位尋租，異業(yè)流量變現(xiàn)等增長空間巨大：家政服務(wù)、虛擬服務(wù)、附近跑腿服務(wù)等等） ，做好1.5km核心用戶復(fù)購，堪比1.5km內(nèi)的美團(tuán)。

并且這里的進(jìn)銷差價遠(yuǎn)比線下來得多：用戶質(zhì)量、價格敏感度、標(biāo)品天然毛利高、線上數(shù)字化主動運(yùn)營能力可以培養(yǎng)非常多的中小品牌商獲取足夠高的毛利空間（參照興盛優(yōu)選提出的支持百萬家中小品牌商）等等；服務(wù)永遠(yuǎn)是最賺錢的，而不是商品毛利。

以福州為例，目前基本是全中國到家業(yè)務(wù)滲透率最高的城市。如果樸樸、永輝雙方愿意，同時收取配送費(fèi)、停止補(bǔ)貼用戶、適當(dāng)提升毛利率，立馬雙方都盈利了，這毫無爭議。即使除開福州，相信今年也會有商家在部分城市出現(xiàn)盈利，向市場證明其商業(yè)價值�？赡艽蠹視�懷疑，你收取配送費(fèi)、停止補(bǔ)貼、提升毛利，用戶跑光了，還談什么商業(yè)模式？

這其實不必?fù)?dān)心，看看美團(tuán)就清晰了。再者筆者實際運(yùn)營經(jīng)歷驗證，這三大措施即使同時進(jìn)行，在無競爭區(qū)域，85%的用戶依然選擇買單，懶癌晚期是每一個經(jīng)濟(jì)良好的個體無法治愈的頑疾，這也正是到家業(yè)務(wù)對用戶最大的核心價值。因此，不必再懷疑，如果一個城市競爭很充分，可以“讓城別走”，全中國幾百家城市足夠大家獲取自己的商業(yè)利益，沒必要既生瑜何生亮。當(dāng)然立志拿下全中國線上超市NO1可以嘗試360°無死角陣地戰(zhàn)。
 

其實到家業(yè)務(wù)更考驗的是組織能力，光靠砸錢是砸不出來組織能力的，與團(tuán)隊認(rèn)知、基因重組休戚相關(guān)。以生鮮為核心的線上超市是新出來的物種，對于電商是進(jìn)階階段，涉及商品供應(yīng)鏈建設(shè)、重資產(chǎn)投入、對庫存的管理等等新內(nèi)容。

對線下商超而言：用戶數(shù)字化，線上用戶商品習(xí)慣、配送履約都是新課題。雙方其實都是一起進(jìn)入一個新領(lǐng)域，沒有誰是誰的老師，沒有誰比誰更有成功經(jīng)驗，必須放開成見、放棄鄙視鏈，互相合作、相互融合，方有可能探索出一條線上線下融合之路。

當(dāng)然這中間的組織融合、團(tuán)隊建設(shè)、認(rèn)知邊界、基因重構(gòu)等等是非常考驗企業(yè)綜合能力，特別是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的格局、胸懷、認(rèn)知和策略至關(guān)重要，這些遠(yuǎn)不是砸錢就能砸出來的。最好的團(tuán)隊配比是線上、線下團(tuán)隊各50%左右，相互融合學(xué)習(xí)，共同成長，則有成功的可能。幾個參與過新零售的人一起做個行業(yè)方案，到處布道所謂成功案例，基本不會有實質(zhì)性效果；目前行業(yè)沒有成熟案例，都還在探索之中，何來咨詢導(dǎo)師？就算有成熟案例，其核心競爭力我們是否能簡單復(fù)制一下就能天下無敵？賽道漫漫，與諸君共勉。

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