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瑞幸做的是咖啡市場的新零售業(yè)務。令人驚奇的是，瑞幸的創(chuàng)始人團隊既不是咖啡行業(yè)的傳統(tǒng)從業(yè)者，也沒有新興互聯(lián)網(wǎng)的電商基因，其跨界之大、速度之快、影響之廣、前景之惑成為近來業(yè)界的熱門話題。

一切都是速度

瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員是來自國內(nèi)出行領域領先的綜合服務平臺神州優(yōu)車，創(chuàng)始人兼CEO錢治亞、CMO楊飛正是來自神州優(yōu)車的核心高管，同時也獲得了神州優(yōu)車董事長兼CEO陸正耀的鼎力支持。雖然工作和生活中愛喝咖啡，但他們對于咖啡生意可以說是門外漢。按理說跨界做自身不熟悉的行業(yè)本身就是創(chuàng)業(yè)大忌，但瑞幸的創(chuàng)業(yè)者們卻沒有像一般跨界者那樣小心翼翼，反而一上手就是大開大闔，準備了10個億的資金。

深入了解后才知道，做咖啡的想法在錢治亞的心里已經(jīng)醞釀了很多年。據(jù)瑞幸咖啡投資方之一的愉悅資本的劉二海回憶，早在2008年，他和陸正耀在美國一次不經(jīng)意聊天中，陸就拿著一杯咖啡說：“這是加拿大最好的咖啡，味道非常好，價格也不貴。加拿大第一品牌，遠勝過星巴克，將來可以考慮做這個”。錢治亞對于做咖啡也琢磨了好幾年。她在平時的工作和生活中就很喜歡喝咖啡，越喝越喜歡，成為了咖啡的重度愛好者，慢慢萌生了自己做一個咖啡品牌的念頭。和陸正耀創(chuàng)辦神州優(yōu)車打拼了13年后，作為神州優(yōu)車的COO，錢治亞積攢下了豐富的經(jīng)驗和人脈。她覺得到了自己創(chuàng)業(yè)一次的時機了。在取得了陸正耀的支持后，2017年11月，錢治亞正式離開神州優(yōu)車，找資金，建團隊，開啟了瑞幸咖啡的創(chuàng)業(yè)征程。

切入咖啡行業(yè)還有一個原因是錢治亞對市場趨勢和產(chǎn)品卡位有清晰的判斷。她認為，國內(nèi)的咖啡市場有非常大的增長空間，到了爆發(fā)式增長的前夜。在歐洲，年人均消費咖啡700+杯，美國400+杯，亞洲的日本和韓國每年人均消費200+杯，而在中國，年人均咖啡消費量只有4-5杯，即便是北京上海這樣的國際化城市，年平均消費也不到20杯。制約中國咖啡快速增長的原因一方面是習慣的養(yǎng)成，但價格高、購買不方便也是一大原因。前者需要潛移默化的培養(yǎng)，而后者則為瑞幸提供了契機：把價格降下來的同時讓消費者方便購買。

雖是咖啡零售業(yè)的“小白”，但瑞幸團隊在操作上卻沒有新手的盲動。2017年10月，瑞幸咖啡先在神州優(yōu)車總部大堂開出了第一家內(nèi)部測試店，編號0001，主要測試公司員工的咖啡消費頻次。這家店如同新兵練手。接著，他們按照既定的戰(zhàn)略開始推進：尋找目標客戶聚集、租金相對便宜的地方。

瑞幸的客戶定位首先是年輕的辦公室白領，于是他們到北京東二環(huán)的銀河SOHO去找地方開店做測試。錢治亞選擇了在C座2樓的一個偏僻位置，在看店選址的時候，旁邊的重慶小面的老板好心勸他們不要選，老板現(xiàn)身說法，因為位置偏僻，面館一天最多只能賣出20多碗面，所以他都打算租期一到就換地方。但錢治亞覺得這種地方做測試才更有說服力。2017年10月28日，瑞幸咖啡銀河SOHO門店試營業(yè)，開始對外測試。在試營業(yè)的一個月里，因為沒有做任何廣告，每天的訂單很難突破20單。接下來他們開始測試朋友圈的LBS廣告，選擇在門店周邊的1.5公里的半徑進行通投。廣告上線當天，訂單突破了50單，一周后過百，1個月后，這家店成為銀河SOHO最火爆的咖啡店。重慶小面的老板驚呆了。試營業(yè)給了創(chuàng)業(yè)團隊極大的信心，瑞幸咖啡步入快速擴張進程。到2018年底，瑞幸在全國22個城市開店2073家，平均每天新增7家店，且全部為直營店。隨著店面的增多和廣告的推廣，瑞幸咖啡變得家喻戶曉。

新零售、老司機

瑞幸近似瘋狂的擴張進程，也招致了外界的質(zhì)疑。據(jù)媒體報道稱，瑞幸咖啡2018年前9個月，虧損8.57億。于是，在最近一兩個月，各種質(zhì)疑文章見諸于網(wǎng)絡，內(nèi)容無外乎圍繞巨額補貼消費者，一個咖啡連鎖店如此燒錢值不值？

普羅大眾的咖啡消費習慣能否培養(yǎng)出來？補貼減少或消失后，能留下多少真正的熟客？驚醒過來的星巴克能否迅速彌補短板，不給瑞幸機會？補貼燒錢會不會成為下一個ofo？這些話題我們暫且不去臆測和討論。我們更希望探討的是，一個跨界的創(chuàng)業(yè)團隊做出了如此讓人側(cè)目的成績，他們有什么過人之處或做對了什么值得新零售行業(yè)去借鑒？

筆者認為可以用六個字來概括瑞幸咖啡在過去一年多的時間里所取得的成績——新零售、老司機。不同于新手創(chuàng)業(yè)，瑞幸的創(chuàng)業(yè)團隊都是在各自領域浸淫多年的老司機。他們的經(jīng)驗、能力和資源是他們得以快速發(fā)展的最強大助力。

做成事情的關鍵是由誰來做。

錢治亞在神州優(yōu)車歷練了十多年，作為COO的她，既有運營管理全國超過1000+線下門店、管理上萬名員工的經(jīng)驗，也有在2年內(nèi)打造了一個國內(nèi)知名網(wǎng)約車品牌（神州專車）的履歷。瑞幸的店面拓展布局以及新品牌的營銷推廣對她來講可謂輕車熟路。

聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛曾擔任神州優(yōu)車的CMO，亦在神州專車有過操盤案例：以“安全專車”的差異化定位，強化品牌產(chǎn)品，抓住細分場景，以一系列廣具影響的事件營銷，以及流量裂變技巧，讓神州專車在白熱化競爭中殺出重圍，僅用一年半時間，用戶突破3500萬，專車品類占有率超40%，成為安全出行第一品牌。楊飛在互聯(lián)網(wǎng)營銷和傳播領域還有一個榮譽：流量池理論的提出者。“流量池”也是2018年最火的營銷思維。

瑞幸的三位核心創(chuàng)始人還有一位，是聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹一。郭是北京交通大學交通運輸規(guī)劃與管理專業(yè)博士，曾就職于交通運輸部。郭謹一在國外生活過一段時間，對國外咖啡市場進行過深入調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)除了在北美與中國市場外，星巴克在絕大多數(shù)的市場占比都不是第一，在臺灣，做的最好的品牌是City Cafe，澳大利亞做的最好的是Gloria Jeans，英國則是COSTA。從全球市場的格局來看，任何一個國家和地區(qū)的咖啡市場都存在充分競爭，基于這樣的判斷，郭謹一與錢治亞一拍即合。

可以說，這三位創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、管理能力、營銷水平、人脈資源上都能互補并疊加。再加上經(jīng)驗更為老到、實力雄厚的陸正耀的支持，三個“老司機”如同開掛一樣，僅用一年的時間打造出瑞幸咖啡這個新零售的獨角獸。

“資金”？Easy!當絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)團隊還在為幾百萬的天使投資四處作揖時，瑞幸很輕松地拿到十個億入場。

重構一杯咖啡的成本

在試營業(yè)的測試成功后，瑞幸大踏步地去實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略：通過降低門店成本、獲客成本，反哺產(chǎn)品品質(zhì)，降低到手價格，最終打造一個高品質(zhì)、高性價比、高便利性的咖啡品牌，并以此做成瑞幸的核心壁壘。

讓我們先來看看門店成本。和星巴克黃金商圈核心位置，瑞幸的門店大都選擇在黃金商圈租金費用相對較低的地方。針對用戶辦公、休閑、社交、聚會等各種需求，提出了“無限場景”（Any Moment）的概念，開設四種不同的門店：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店。同時采用頂級全自動咖啡機，自搭建一套A IoT的智能物聯(lián)網(wǎng)品控系統(tǒng)。在全鏈條數(shù)字化運營之下，對傳統(tǒng)咖啡的定位進行了顛覆，自動化的流程不僅提升了運營效率，同時也能保證整體運營的標準化、透明度、可監(jiān)控和實時調(diào)整。用技術來簡化甚至替代一切效率低下的流程，保證每一杯咖啡的品質(zhì)穩(wěn)定�？梢哉f，瑞幸的團隊是貫徹執(zhí)行管理學領域“極簡法則”（《極簡法則》理查德·科克、格雷格·洛克伍德）的高手，簡化之后，瑞幸將一杯咖啡的實際價格降到了14-18元（按充二贈一計算）的價格區(qū)間——據(jù)其官方稱這個價格會長期堅持。錢治亞也曾表示，瑞幸將在咖啡上保持不超過5%的低毛利率。對比星巴克大杯摩卡34塊錢，瑞幸將一杯咖啡的價格直接砍掉了近60%。

在獲客成本上，基于微信的LBS（位置服務）線上定位策略、微信端品牌廣告,熱門商圈寫字樓、分眾傳媒電梯以及快閃路演等別的玩家在使用的營銷手段，瑞幸團隊玩得更猛；別人沒想到的營銷手段他們也在不斷嘗試：與騰訊聯(lián)手推出“刷臉”領咖啡引發(fā)“鵝山鵝海”；牽手華為云，“比心”即可得咖啡；聯(lián)合真機科技，在咖啡外賣中引入無人車“真機小黃馬”，赴校園浪漫之約；攜手獵豹移動，在世界機器人大會上推出了“機器人咖啡”，等等。一年下來，瑞幸積累了1200+多萬客戶，出售了8000+萬杯咖啡，迅速成長為國內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌。

網(wǎng)絡上對于瑞幸咖啡好不好喝有各種評價，但口感本身就因人而異，眾口難調(diào)。瑞幸始終把做好喝的咖啡作為目標，雖口味難調(diào)，但其聯(lián)手全球多家頂級咖啡供應商，品質(zhì)可控。為了保證品質(zhì)的專業(yè)性，瑞幸從一開始就高舉高打邀請了3位WBC世界咖啡師大賽冠軍作為首席咖啡大師，負責咖啡豆的選擇、拼配和品質(zhì)把控。同時，發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用，通過為期10個月的用戶信息采集與口感反饋，不斷進行優(yōu)化研發(fā)。2018年12月5日，瑞幸新升級的咖啡豆在意大利米蘭舉辦的2018IIAC國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎。

對于投資瑞幸的各股東方來講，目前虧損不叫事兒，甚至比預期的還少，甚至對于預期的盈利時間更不著急，放言支持瑞幸的補貼政策，不僅要延續(xù)下去甚至還要加大。如此壕言，應是對于瑞幸團隊的肯定。正如陸正耀的期待：技術至上，資本助攻，以高性價比和高便利體驗，提供價格補貼，培養(yǎng)活躍消費人群，形成類似亞馬遜的“飛輪效應”。

新年伊始，1月7日，瑞幸宣布任命曾在瑞士信貸及普華永道任職多年的原渣打銀行執(zhí)行董事Reinout Schakel為首席財務官兼首席戰(zhàn)略官。儼然，這是一個熟悉資本市場的“老司機”。

都說傳統(tǒng)行業(yè)是大魚吃小魚，互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚。那么融合了線上線下的新零售呢？在咖啡新零售領域，瑞幸不僅是條大魚，關鍵是還足夠快。