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賣菜市場涌入了不少大玩家，這次是生鮮巨頭盒馬。

盒馬首家菜市已于上海靜安區(qū)五月花生活廣場正式開業(yè)，占地在1000平米至2000平米之間，店內主要分為核心生鮮區(qū)，包括蔬菜、肉制品、海鮮等二級區(qū)域，以及超市、熟食小吃、生活服務等其他區(qū)域。

總體來看，盒馬菜市的分區(qū)和盒馬鮮生大店沒有太大區(qū)別，但在品類側重、餐飲類型等細節(jié)上有很大差異。這些細節(jié)也令其成為另一種業(yè)態(tài)。

盒馬菜市的生鮮品類被單獨拎出來，設置在最顯眼的中心區(qū)域，也是整個菜市的主體區(qū)域。而超市業(yè)態(tài)以及加盟商和自營的熟食則在市場的左側，包括理發(fā)、洗衣服等在內的生活服務業(yè)態(tài)則位于右側的一個單元內。

核心的生鮮區(qū)域不同于此前的盒馬鮮生大店主打的“現(xiàn)買現(xiàn)制”，盒馬菜市的模式是“鮮制現(xiàn)售”，這和傳統(tǒng)的菜場相同——店內所有生鮮制品不會直接加工為堂食，不具備餐廳的功能，而是強調“回到家庭餐桌”。

此外，菜市內的核心生鮮區(qū)域基本沒有進口商品，都是相對平價的生鮮商品。而與普通菜市相比，盒馬菜市最大的優(yōu)勢是其具有豐富的SKU，普通菜市商販則很難做到。例如僅是番茄一個品類，就包括崇明番茄、多彩番茄、黃番茄、紅番茄等多個SKU，蛋類也分鮮雞蛋，雙黃蛋、野雞蛋、鴿子蛋等，還有一般菜市很難買到的香料如羅勒葉、九層塔、薄荷等。

與此前盒馬生鮮大店不同，盒馬菜市的定位是“社區(qū)家庭日常所需的一站式解決中心”，主要滿足3公里范圍內居民的購物需求。從選址來看，五月花生活廣場是一個類社區(qū)型的購物中心，雖然在上海的市中心靜安區(qū)內，但周邊覆蓋的并非核心商圈和寫字樓，而是相對煙火氣的各類社區(qū)。

門店位于商場的地下負一層，附近都是不同類型的商鋪，沒有任何競對。這種位置和環(huán)境都類似于此前常見的大賣場業(yè)態(tài)。

總體來看，同盒馬鮮生相比，盒馬菜場擁有更小的門店、離社區(qū)更近的距離和更加集中的品類展示。

門店越開越小的盒馬

從盒馬近期的多元化布局來看，盒馬在豐富門店體系的同時，嘗試將門店越開越小。無論是近期開設的菜市，還是更早落地的便利店業(yè)態(tài)盒馬F2、前置倉盒馬小站、小店盒馬mini，都是規(guī)�？刂圃�1000平以下的門店。

盒馬想開規(guī)模更小的店鋪是其一直以來的目標，在更早之前，盒馬還嘗試了小店業(yè)態(tài)的盒小馬，近期布局的菜市、便利店、小店和前置倉等業(yè)態(tài)，實際都可以看作是盒馬的延伸和變種。

這樣的開店邏輯和規(guī)劃，盒馬有自己的考慮。

本質上，盒馬門店需要追求更高的滲透率和覆蓋率，不斷增加門店與社區(qū)之間的交互頻次，解決大店不能有效滲透到社區(qū)的行業(yè)頑疾，這也是為了解決零售業(yè)一個長期懸而未決的問題：對多數用戶來說，綜合型的大賣場依然太遠。此前盒馬鮮生大店扮演類似大賣場的角色，已經狂奔開出了150家門店，但密度仍然不夠。

因此，盒馬目前唯一的辦法就是將門店越開越小，以形成更密集的門店網絡，覆蓋更多的人群。

由于門店越開越小，此前多元混雜的模式就需要做出改變，在品類上做出傾斜。例如此次盒馬菜市就將盒馬鮮生大店動銷最佳的餐桌類生鮮單獨拎出（盒馬大店生鮮占比40%、非食品類30%、堂食熟食和包裝食品占30%），作為一個單獨的業(yè)態(tài)。

更重要的是，小店模式能夠幫助恢復消費者到店的習慣。目前盒馬的線上訂單占據明顯優(yōu)勢，超過60%。從一位接近盒馬的消息人士處了解到，由于物流配送等費用高昂，盒馬的成本一直很難控制。線上業(yè)務帶來的高物流成本一直是新零售一個大難題，瑞幸咖啡也是基于降配送費的目的而瘋狂開店。盒馬菜場雖然仍然提供外賣服務，但這一服務顯然遭到了“冷處理”：門店內并沒有明顯的相關提示，配送的布袋也被放置在不明顯的角落里，不仔細查看很難發(fā)現(xiàn)。

為了恢復消費者的到店習慣，平衡線上線下訂單，盒馬需要對消費者進行分層：喜歡到店的（離工作地點很近的、離家近的）和習慣在家買的�；�于這種分層，盒馬推出了各種類型的小型店鋪，比如盒馬F2是工作餐和純到店業(yè)態(tài)，盒馬菜市既能滿足非通勤人員的到店體驗，也能滿足白領的外賣需求。

門店規(guī)劃和方向的加速調整，也是盒馬反思后的結果。在近期開設的內部大會上，侯毅曾提出盒馬存在的問題，例如“大海鮮還性感嗎？”、“包裝食品是否具有競爭力”、“創(chuàng)新是否足夠”、“盒馬鮮生是不是最佳的商業(yè)模式？”、“線上的物流成本能不能覆蓋掉？”。追求到店客流的小店可以明顯的節(jié)約物流成本，而海鮮等品類比重的不斷下降，也能看到盒馬在品類上的調整和轉變。

這顯然是一種相對務實的做法。盒馬鮮生作為一個新物種，給了消費者很強很新的消費心智，這也為其帶來長達2年至3年的紅利期。然而，現(xiàn)在紅利期已走到頭，盒馬需要進入高周轉、高效率的階段、獲得更多的盈利空間。

然而現(xiàn)狀是，一些門店的周轉和運營狀態(tài)仍然不穩(wěn)定。從不少消費者處了解到，一些新店的運營品質在下降，“標簽門”、貨物缺斤少兩，門店人力調配等問題都時有發(fā)生。不過，雖然核心的盒馬鮮生大店業(yè)務仍然沒有完全驗證，但盒馬趁著仍有財力和技術優(yōu)勢時，順應市場變化來探索一些新的業(yè)態(tài)，是非常明智和必要的。

規(guī)�；�仍然困難的菜市

盒馬嘗試著用多元布局的小店業(yè)態(tài)，去覆蓋更多的人群，但這仍然不是件容易的事情。

無論是盒馬菜市，還是盒馬F2、盒馬小站，它們對選址的要求都很高。而這些模式的店面想要在社區(qū)里找到是非常困難的，尤其是盒馬菜市和盒馬小站等針對社區(qū)的門店，因此盒馬仍然需要去核心商圈尋找門店。

這里存在一個矛盾：盒馬想做的是社區(qū)生意，但它仍然沒有真正落地在社區(qū)內。盒馬的所有針對社區(qū)的門店都涵蓋了3公里以內的人群，但覆蓋社區(qū)，要的是更近的到店距離：在1公里范圍內。盒馬的諸多小店業(yè)態(tài)，目前顯然都沒有做到。

盒馬若要真正的走到社區(qū)內部，需要將經營范圍縮小到“社區(qū)菜店”的模式，但這種模式的挑戰(zhàn)在于，社區(qū)店的面積和商品都很有限，對每一個SKU的動銷率要求更高，例如庫存、周轉都要零犯錯。但36氪從接近阿里的消息人士處了解到，這個業(yè)態(tài)目前盒馬并沒有考慮，也沒有興趣。

難以落地社區(qū)，也不打算開設社區(qū)型店鋪的盒馬，因此選擇了菜市場業(yè)態(tài)。但盒馬菜市和菜市場仍然有本質區(qū)別。

菜市場最小經營單位是小攤販，最后風險和收益可以拆分到小商販身上，菜市場只作為交易集合地存在，沒有經營風險。傳統(tǒng)的集市是純自由調配的模式，小商販之間會有大量的重復的SKU，但實際仍有差異，每家會主打一些強勢的SKU，有的特別擅長賣西紅柿這些就是占攤位非常多的位置，這樣可以保證家家都有生意做。這樣可以做到一個平衡：一個社區(qū)里面的居民也會有自己固定熟悉的攤販。

相比之下，作為一個經營整體的盒馬菜市，在品類調配、損耗控制，乃至毛利率控制上都加復雜，也更難與消費者建立強關聯(lián)。

選址困難、無意摻和社區(qū)店模式、無法借鑒傳統(tǒng)菜場的優(yōu)勢，盒馬菜市仍有一個漫長的驗證期。36氪從行業(yè)人士處了解到，盒馬菜市將長期處于測試階段，維持只有個位數門店的狀態(tài)，如果驗證失敗甚至會推倒重來。

更大的挑戰(zhàn)是，生鮮行業(yè)的競爭周期已經非常短，在一年甚至半年以內就能夠產生新的變化。例如叮咚買菜用不到一年的時間（2018年年底）就做到了接近盒馬的單量，盒馬能夠安安靜靜打磨模式的紅利期已經非常短暫。

在競爭愈加激烈和殘酷的市場環(huán)境中，盒馬也在積極求變，做出了變革門店體系、調整品類等決策。但最緊急和棘手的問題仍然是盒馬鮮生大店。盒馬鮮生占整體銷售的90%以上，需要維持其高日銷水平，不然大店的虧損反噬效應會導致虧損更高，這也是盒馬近期要關店整頓，及時止損的原因。

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