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2019年1月19日，屈臣氏與網(wǎng)易嚴選合作的“Watsons+網(wǎng)易嚴選”新零售門店正式開業(yè)。門店在廣州的保利廣場內(nèi)，官方定位是“生活美學館”，店有近千款人氣產(chǎn)品。

屈臣氏集團CEO不僅出席了首發(fā)儀式，還特別拿出全新子品牌“Watsons+”與網(wǎng)易嚴選合作，未來可能有很多“Watsons+網(wǎng)易嚴選”雙品牌門店。

互聯(lián)網(wǎng)電商公司一直在探索新零售發(fā)展路徑，云陽子梳理下，目前大致有三種流派：

其一是“助手派”。以騰訊為典型代表，通過提供7大工具（微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信），實現(xiàn)一個目標：“數(shù)字化助手”。

其二是“賦能派”。以阿里巴巴為典型代表，打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，用全面賦能幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。除了提供技術(shù)工具，還有行業(yè)解決方案以及管理咨詢，有點類似于IBM商業(yè)公司。

其三是“合作派”。以網(wǎng)易等電商企業(yè)為典型代表，電商企業(yè)與實體連鎖企業(yè)進行深度合作，是“異業(yè)合作”的升級版，實現(xiàn)線上線下“人貨場”的高度融合。

“助手派”很謙虛，愿意做零售業(yè)的數(shù)字化助手。

“賦能派”強勢，強力推動零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“合作派”則談雙贏，那么，電商+實體零售如何1+1＞2呢？

云陽子認為，屈臣氏與網(wǎng)易嚴選合作，是一個實體零售與電商合作的新零售試驗，這種“合作型”新零售模式非常值得業(yè)內(nèi)探討。

為此，云陽子和另外兩位行業(yè)實戰(zhàn)專家，一起探討了電商企業(yè)+實體零售企業(yè)的合作，討論新零售的第三種流派是否會成為潮流？

“Watsons+網(wǎng)易嚴選”給雙方帶來哪些機會？

這種新零售模式能跑通嗎？

首先，明確一個共識：線上線下融合是趨勢，無論是實體零售還是電商企業(yè)，都是要往新零售方向發(fā)展。

然后問一個問題：如果不合作，雙方做新零售會遇到哪些重大問題？

網(wǎng)易嚴選會遇到快速拓店帶來的系列問題，比如：選址、門店運營、加盟連鎖等。

屈臣氏會遇到技術(shù)帶來的系列問題，比如：人貨場數(shù)字化，數(shù)字化運營，零售智能化等。

如果雙方合作，可以互補解決以上問題，也許對組織架構(gòu)、經(jīng)營管理、激勵機制等都有利好的影響，這是看得到的機會。

這種“合作型”新零售模式如果要跑通，可以分三個階段來迭代優(yōu)化模式。

第一階段：重構(gòu)門店場景。

傳統(tǒng)零售的異業(yè)合作，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏是兩個風格的門店；新零售模式下的場景重構(gòu)，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏是一個風格的門店，可以稱之為“深度聯(lián)營店”。

比如：“Watsons+網(wǎng)易嚴選”第一家門店，與屈臣氏綠色基調(diào)不同，全店統(tǒng)一采用了酷黑與純白的極簡風格。導購員也應(yīng)該統(tǒng)一，合作雙方的導購效率可以大幅提升。做到以上兩點，至少在導購成本、共享用戶、連帶銷售上可以出成績。

第二階段：供應(yīng)鏈相互賦能。

網(wǎng)易嚴選與屈臣氏的供應(yīng)鏈是互補型，雙方線上小程序或APP都可以相互賣貨，當供應(yīng)鏈升級到S2B2C模式，雙方銷售額更會大幅提升。

第三階段：門店統(tǒng)一經(jīng)營用戶。

新零售模式下的“深度聯(lián)營店”，線上一盤貨，線下門店差異化，然后必須做到統(tǒng)一導購，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一經(jīng)營用戶。

云陽子的結(jié)論：實體連鎖企業(yè)與電商企業(yè)的“合作型”新零售模式可以跑通。

從屈臣氏角度，網(wǎng)易嚴選可直接帶來新增流量（客流），可以帶來上萬SKU的精選商品，這會大幅提升銷售業(yè)績與毛利。反之，網(wǎng)易嚴選也一樣。

但從實操角度看，要考慮到風險因素。最大的風險，是兩家公司的基因不同，會導致思維與人難以融合。在初期階段，可能是1+1=2，磨合期過后，可能是1+1＞2，融合期實現(xiàn)可能是1+1＞3，雙方業(yè)績大幅提升。

網(wǎng)易嚴選在“合作型”新零售模式的探索是非常的堅定，基本走出一個“自營+聯(lián)營”的雙驅(qū)動模式。

2017年8月，“亞朵·網(wǎng)易嚴選酒店”，之后與萬科合作“嚴選HOME”，探索酒店民宿的異業(yè)合作。

2018年7月，專用貨架及商品出現(xiàn)在內(nèi)蒙古安達便利店。

2018年12月，在杭州開出第一家直營門店。

2019年1月，聯(lián)手實體書店文軒BOOKS，“新中產(chǎn)的書房”。

2019年1月，聯(lián)手屈臣氏“Watsons+網(wǎng)易嚴選”聯(lián)營店。

網(wǎng)易嚴選與屈臣氏的新零售模式探索，會給零售業(yè)帶來很大影響，至少，會啟發(fā)電商企業(yè)積極探索與實體零售企業(yè)的合作。

“Watsons+網(wǎng)易嚴選”新零售模式

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網(wǎng)易嚴選與百貨店等實體店合作機會很多。不過，既然走到線下，就要遵從實體店一般規(guī)則，起碼要邁過三道坎。

第一道坎：產(chǎn)品特性設(shè)計。

有媒體把網(wǎng)易嚴選比照無印良品，卻不知無印良品在2000年代為產(chǎn)品價值定位設(shè)計花費了巨大代價，一個性冷淡主題，是經(jīng)過與山本耀司指導合作幾年才磨合出來的。特別是時尚化家居，顧客價值在于趣味和特性，產(chǎn)品設(shè)計是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。

可以借鑒日本兩個同類標桿：MUJI、NITORI的產(chǎn)品設(shè)計周期和標準化作業(yè)。也許網(wǎng)易考慮到了，不過目前沒看到相關(guān)信息。

第二道坎：分清線上線下差異，搞清實體店。

美國梅西百貨分析全渠道失敗時，承認當初想得太簡單，以為庫存和顧客信息數(shù)據(jù)打通就可以了。網(wǎng)易嚴選首家店300平米的空間布置1000款商品，依據(jù)是什么？

要真心做實體店，就要適當擺脫線上觀念，符合實體逛店購買的心理行為。

第三道坎：標準化協(xié)同合作。

一方面，要立足于實體店，設(shè)計全渠道標準化協(xié)同合作流程，店鋪一線的作業(yè)規(guī)則與線上截然不同。

從這個角度，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏合作是非常明智的選擇，屈臣氏有獨到穩(wěn)定的產(chǎn)品渠道、有細致的店鋪實操作業(yè)流程，這兩點恰好是網(wǎng)易嚴選的薄弱環(huán)節(jié)，奉獻網(wǎng)易線上渠道資源，借鑒屈臣氏的店鋪法寶，提振屈臣氏偏于暗淡的店鋪人氣，想想都覺得應(yīng)該雙贏。

另一方面，與屈臣氏的合作，同樣需要標準化的作業(yè)協(xié)同，企業(yè)之間內(nèi)部作業(yè)不匹配，戰(zhàn)略合作失敗的例子很多，希望網(wǎng)易嚴選和屈臣氏善始善終。

實體百貨店等實體大店的最大詬病在于，同質(zhì)化以及性價比失調(diào)抱殘守缺。

作為市場新兵，網(wǎng)易嚴選與百貨店在內(nèi)的各類實體店合作空間很大、機會很多。前提是，一定要解決好上述三道坎，先打開一個合作渠道，趟出一條成熟的道路，不要打一槍換一個地方。不然，新零售第三種模式恐怕只是愿景。

如果網(wǎng)易嚴選與冠超市合作新零售模式，有沒有可能雙贏？

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實際上，這幾年，冠超市一直在商品上發(fā)力。我們非常主張，超市這個零售業(yè)態(tài)，最終的競爭力來自于商品。我們的選品邏輯是優(yōu)品低價，與網(wǎng)易嚴選是同樣的一個邏輯。

個人也很關(guān)注網(wǎng)易嚴選的一些選品，包括品類組合，也經(jīng)常從嚴選上下單，購買一些食品與生活用品，甚至，在冠超市自有商品的選品里，也會參考網(wǎng)易嚴選的一些單品，作為自有商品的選品。

這個合作話題，很有意思，我們冠超市也是一種非常開放的一個狀態(tài)，只要雙方能夠有良好互動的，合作方式都是可以討論的。

網(wǎng)易嚴選的商品，在線下有一個體驗店，做一個線下的入口也是一個不錯的選擇。當然，嚴選也會幫助到我們，從新的生活方式而展開的這些品類。如果，通過這樣的一個嘗試，我們也可以更好的掌握現(xiàn)在消費者對新的品類需求。

網(wǎng)易嚴選與屈臣氏之間的磨合，他們是怎樣的方式打造一個樣板，我們也會去積極關(guān)注。最終磨合的效果怎樣？是否能夠植入到超市這個業(yè)態(tài)，我們倒是比較樂意去做這樣的嘗試。

3種觀點的最大相同之處是：實體零售企業(yè)+電商企業(yè)這種“合作型”新零售模式，是很有希望的；而且，大家非常關(guān)注，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏的合作樣板實施效果。

作為百貨公司高管，潘玉明認為雙方合作空間很大，但是實施難度大，至少有三道門檻需要跨過。

做為41家新綜超代表的領(lǐng)軍人，林永強不僅認為合作空間大，而且，愿意與電商企業(yè)嘗試這種新零售模式。

云陽子認為，這種“合作型”新零售模式可以跑通，而且會給行業(yè)帶來深遠影響。

電商企業(yè)一直在積極探索線下實體零售，除了阿里之外，其它知名電商也在嘗試線上線下融合的新零售，特別是精品電商2018年紛紛開店進行試驗。

近幾年，實體零售企業(yè)積極數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但，困難重重，特別是永輝的新零售受挫，超級物種沒跑通導致兩大創(chuàng)始人分家。

在百貨領(lǐng)域，無論是銀泰還是王府井、天虹百貨在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，做了多年也沒有真正成功。

所以，有些人稱“新零售退潮”。屈臣氏做為全球知名零售企業(yè)，也面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境。

除了阿里的“賦能”與騰訊的“數(shù)字助手”之外，以網(wǎng)易為代表的電商企業(yè)，會不會又殺出第三種“合作型”新零售模式，2019年可以拭目以待。

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