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年關(guān)將至，川奇并沒有像往年一樣早早地開啟了“度假”模式，而是繼續(xù)堅守在一線。

在一家準一線美元基金看消費和交易平臺方向的他，正忙著pitch幾個新項目。讓他“放心不下”的，正是今年最火熱的賽道之一——社區(qū)拼團。

盡管川奇所在的基金已經(jīng)出手、投了一家社區(qū)拼團項目，與此同時，從入局時間上來說，現(xiàn)在剛?cè)刖炙坪跻采晕⒂行�滯后。不過，川奇覺得，這個市場還沒有明顯的頭部效應(yīng)，“后進者還有機會。”

不僅僅是社區(qū)拼團，社區(qū)生鮮店也頗受資本市場認可。

合肥起家的生鮮傳奇，于今年8月完成了B輪3億元的融資。三年多時間，生鮮傳奇已經(jīng)開出了100多家社區(qū)門店。

有趣的是，生鮮傳奇團隊并非最開始就選定了社區(qū)店，而是先試水了大賣場。

幾年的探索，讓他們覺得，“離用戶近的一定會打敗離用戶遠的。”生鮮傳奇CFO祝偉偉在一次分享中解釋，為什么生鮮傳奇從大賣場轉(zhuǎn)戰(zhàn)生鮮社區(qū)店。

“社區(qū)的背后，是8億城鎮(zhèn)居民和萬億級的巨大家庭消費市場。”一位零售老兵認為，作為本地生活的重要節(jié)點，社區(qū)里有著巨大的市場空間。

而現(xiàn)在，社區(qū)拼團、生鮮社區(qū)店，以及包括便利店、到家O2O、快遞柜等諸多新形態(tài)，正試圖撬開這個萬億級的大市場。

生鮮電商死于2016

事實上，這不是第一次互聯(lián)網(wǎng)人吹響挺進社區(qū)藍海的號角。

生鮮作為家庭消費中高頻、剛需的品類，早早就被互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者盯上。

2005年，易果生鮮上線，開啟了生鮮電商的大門。此后，生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不斷涌入，最高的時候，生鮮電商一度達到了4000多家。

這其中，2012年不得不提，這一年被不少人定義為生鮮電商的元年。就在這一年，諸如順豐優(yōu)選、亞馬遜中國、淘寶農(nóng)業(yè)頻道、本來生活、京東商城食品生鮮頻道陸續(xù)上線。資本加持、巨頭涌入，一時間，生鮮電商風(fēng)頭無二。

危機出現(xiàn)在2016年。此前資本熱捧的生鮮電商突然被唱空、市場開始降溫。緊接著，一些明星項目諸如美味七七、青年菜君、鮮品會、菜管家等相繼倒閉，一米鮮被收購，多點Dmall裁員轉(zhuǎn)型......

盈利難幾乎成了大部分生鮮電商的死穴。電子商務(wù)" >電子商務(wù)報告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內(nèi)的4000多家生鮮電商中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，而剩下的7%是巨額虧損。

“履約成本太高。”在天圖資本VP郭婧看來，這是導(dǎo)致2016年前后生鮮電商死亡潮的核心原因。“冷鏈倉儲、包裝和配送到家，成本太高，得做200塊以上客單價才有可能盈利。”

履約成本高、損耗高、獲客成本高企，多數(shù)的生鮮電商倒在了2017年到來之前。

拼團撕開裂縫

生鮮電商死亡潮中，也不是沒有存活下來的。

食行生鮮就是其中一個。成立于2009年，扎根長三角的食行生鮮，不僅穿越了死亡潮，還在去年就完成了D輪2.9億元的融資。

“一是預(yù)定制消費， 二是用戶自提。”在食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良看來，這兩點一直是食行生鮮堅持、也是區(qū)別于其他生鮮電商的特征。

“預(yù)定制消費就是C2M，這樣降低損耗；用快遞柜形式實現(xiàn)用戶自提，從而降低了履約成本。”張洪良解釋說。

這與社區(qū)拼團不謀而合：社區(qū)拼團同樣是預(yù)定制，同樣采用用戶自提（由團長履約）的方式，降低損耗、壓縮成本是兩者共同的特點。

社區(qū)拼團可能性的盈利模型，再次燃起了不少人重新發(fā)現(xiàn)社區(qū)的斗志。一個問題是，為什么在現(xiàn)在這個節(jié)點突然爆發(fā)？

IDG資本董事甄志勇認為，原本互聯(lián)網(wǎng)用戶更多的是年輕群體，并非是生鮮消費的主力用戶、很大一部分反而是外賣的消費人群。

“微信滲透率達到了一定程度、成為移動互聯(lián)網(wǎng)底層基礎(chǔ)設(shè)施之后，大量的新人群就涌了進來。”甄志勇認為，新人群和生鮮消費的廣泛性，讓社區(qū)零售具備了更多的想象力。

天圖資本郭婧則更看重的是供應(yīng)鏈的改進。“很多人會覺得，菜市場買菜最便宜。其實不然，菜市場基本都是加價一倍賣出去的，毛利率50%。這中間，供應(yīng)鏈有著明顯的可以優(yōu)化的空間。”

在她看來，這就是社區(qū)零售新機會，“做重供應(yīng)鏈。”

顯然，微信生態(tài)的成熟、生鮮供應(yīng)鏈的改進、預(yù)定和自提等降低成本的方式，讓社區(qū)零售有了新的生機。

下注萬億家庭消費

顯然，社區(qū)零售的真正機會，并不僅僅局限于一門生鮮水果生意，而是其背后潛在的巨大家庭消費市場。

“城市中產(chǎn)女性的家庭消費，80%以上都有著優(yōu)化的空間。”格家網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人兼CEO李瀟認為，這才是社區(qū)零售的真正機會。為此，他將自己的會員制電商項目環(huán)球捕手和社區(qū)拼團項目小區(qū)樂進行了“捆綁”，“小區(qū)樂更像是一個觸點和流量抓手，而環(huán)球捕手才是承接點。”

京東到家已經(jīng)開始了家庭消費的探索。通過與永輝、沃爾瑪、家樂福等商超合作，從生鮮、日用品等中高頻商品切入，并逐漸拓展到鮮花、藥品、家居、美妝個護、母嬰用品、服裝鞋帽等全品類。

同時，不少社區(qū)拼團項目，生鮮比例已經(jīng)降低到50%以下，更多的開始做日用品、休閑零食等嘗試。

不過，挑戰(zhàn)依然存在。

一個重要的問題是，盡管目前拼團模式風(fēng)口之上，不過，社區(qū)零售至今并沒有一個成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式和模型。

比如，此前專注線下生鮮門店的生鮮傳奇，也在近日開始了社區(qū)拼團的嘗試；而不少拼團項目，如小區(qū)樂，也開出了線下門店。線上線下的模式界限正在模糊、穩(wěn)態(tài)模型還沒有出現(xiàn)。

IDG資本甄志勇認為，社區(qū)零售會是一場持久戰(zhàn)。

“無論是拼團，還是到家O2O的形式，交付形式和門檻壁壘上，相對輕一些，持久戰(zhàn)難以避免。”因此，在他看來，模式可能會變、但優(yōu)秀的人總是稀缺，“投資最優(yōu)秀的人。”

天圖資本郭婧則看到了這個賽道的機會。在她看來，“5年之內(nèi)，圍繞社區(qū)零售將產(chǎn)生5~6家百億級人民幣估值的公司。”

而川奇則更關(guān)注當下，他還在尋找更為合適的投資標的。

他更加認同不少媒體將這一波社區(qū)拼團和此前團購里的千團大戰(zhàn)做比較，“團購本質(zhì)上是到店，拼團是到家。”

對于現(xiàn)在的執(zhí)念，川奇覺得，千團大戰(zhàn)跑出了后發(fā)先至的美團，對比來看，“這個賽道還是值得一賭的。”

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