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騰訊走到了前臺。

近日，騰訊與與永輝超市、百佳中國設(shè)立一家合資公司，根據(jù)永輝超市披露的公告，永輝超市（包括廣東永輝和深圳永輝）和百佳中國（包括廣州百佳、江門百佳、東莞百佳）將對廣東省內(nèi)的超級市場業(yè)務進行整合，把持有的部分子公司股權(quán)置入合資公司，出資股權(quán)的價值分別為6.22億元和5.02億元，分別占比50%和40%；騰訊則投入現(xiàn)金1.25億元，占比10%。

而在此前，騰訊一直在幕后，緩慢推動著“智慧零售”——也就是阿里所說的“新零售”——發(fā)展。

騰訊一直稱自己充當?shù)氖欠�務者的角色，利用自己�?a href="http://www.lixinjixie.com/News/201403201157166.html" target="_blank" style="color:Red; text-decoration:underline;">微信支付、QQ錢包、騰訊云、社交廣告、小程序等智慧零售工具來連接人與商業(yè)，只服務零售商家，不做零售業(yè)的具體業(yè)務。馬化騰將這種角色定位形容為“水電煤”和“工具箱”。

戰(zhàn)略入股永輝超市后，雙方的合作也一直按部就班地推進。但當合作歷時9個月，永輝新的智慧零售標桿店和到家業(yè)務新模式出爐后，騰訊似乎不甘只做一個幕后支持者，它在零售上的野心，需要它親自下場完成。

合資入股，開設(shè)零售公司，架構(gòu)調(diào)整之后的騰訊，已經(jīng)不再是只做社交和內(nèi)容的公司，它開啟了自己的角色轉(zhuǎn)變之路。

掌握主動權(quán)的“觀察者”

騰訊只給合資公司注入了1.25億元現(xiàn)金，出資比例僅占10%。

設(shè)立合資公司的初衷是將永輝和百佳中國在廣東地區(qū)的業(yè)務進行深度“融合”，完全可以只由當事雙方來完成；若征得百佳允許，永輝甚至可以直接買下百佳在廣東地區(qū)的超市業(yè)務。不參與新公司的設(shè)立，騰訊依舊可以扮演好自己的服務者角色。

但騰訊還是生生“插”進了這筆交易，很顯然，騰訊想要拿這筆錢“試水”。

自打和永輝聯(lián)手以來，騰訊已利用自己的智慧零售工具，和永輝一同探索出了不同業(yè)態(tài)的智慧零售標桿店，以及到家業(yè)務新模式永輝生活衛(wèi)星倉。但這遠遠不夠，在掌握實體商業(yè)的具體運作方面，騰訊依然想要探索出一種標桿的參與模式。

深圳是騰訊的大本營，永輝和百佳的業(yè)務融合恰好也僅限于廣東地區(qū)，騰訊相當于在自己家門口試水。對比此前收購聯(lián)華超市18%股權(quán)的阿里，騰訊親自參與開公司的舉措直接得多。

事實上，盡管騰訊此次只付出了“一點錢”，看似重在參與，卻依舊能夠掌握合資公司的主導權(quán)。從合資公司的董事會組成來看，一共6名董事，永輝超市占3名、百佳中國占2名、騰訊占1名；董事會設(shè)立一名董事長，由永輝超市委派的董事?lián)�任�?/p>

也就是說，騰訊只以10%的出資便拿下了1/6的董事席位；而騰訊與永輝密切的裙帶關(guān)系（騰訊、京東對永輝雙持股，騰訊也是京東的持股方），使得雙方在董事會構(gòu)成上掌握大部分話語權(quán)，更何況永輝本就是合資公司的主要管理者和運營者。

騰訊、永輝、百佳三者的關(guān)系相當微妙。盡管騰訊今年9月曾與百佳合作，推出了微信刷臉支付功能，但少了資本層面的連接，雙方的關(guān)系還是不夠“親密”；而合資公司融合的廣東地區(qū)業(yè)務，幾乎是業(yè)績不佳的百佳在大陸僅剩的門店（百佳打不開大陸市場，李嘉誠曾想出售但沒能賣掉，后來還傳出了和屈臣氏分拆上市的消息，如今在大陸僅剩廣東三家公司）。永輝很需要這些門店，不排除后期直接買下來，到那時騰訊將成為重要的推動者。

這或許意味著，騰訊依舊會扮演好服務者的角色，但同時也成為了一名掌握了主動權(quán)的“觀察者”。

幕后向臺前的角色轉(zhuǎn)換

騰訊的零售野心正一發(fā)不可收拾。

今年3月份的零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上，騰訊首次對外闡述其智慧零售的理念與核心主張。簡言之，騰訊把微信支付、QQ錢包、騰訊云、社交廣告、小程序等業(yè)務放入智慧零售工具包，搖身一變成為新零售基礎(chǔ)設(shè)施的“承包商”。

馬化騰強調(diào)，騰訊不會做零售，甚至不會做商業(yè)，只做底層，這種角色就像“水電煤”和“工具箱”，只是為了“把機會讓給所有的合作伙伴”。但實際上，早在今年1月份，騰訊與家樂福達成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議，并主導永輝一同對家樂福進行潛在投資時起，騰訊充當?shù)慕巧�早就不�?ldquo;水電煤”那么簡單了。

騰訊在與永輝不斷推進合作進程時，其實也在深度參與永輝的零售升級。陸續(xù)上線的永輝Bravo福州公園道店、超級物種深圳創(chuàng)投店，尚可以看做是騰訊智慧零售工具包的賦能；但孵化出的到家業(yè)務新模式“永輝生活衛(wèi)星倉”（與每日優(yōu)鮮的社區(qū)前置倉較為相似），騰訊其實更多是扮演了一個探索者的角色。

再到此次與永輝協(xié)作進一步縱深，成為合資公司的組建者之一，騰訊在零售領(lǐng)域的探索又開始了新的起點，角色開始轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。

從自身層面來看，騰訊確實缺少做智慧零售（阿里稱之為“新零售”）的基因。智慧零售線上重連接，線下重管理、重考核、重運營，而騰訊向來對團隊把控較松，還鼓勵內(nèi)部競爭，難以構(gòu)建自己的“人貨場”。

但自己不做，不代表不想主導別人來做，“不想當將軍的士兵不是好士兵”。騰訊絕不甘心只做一個助手。

永輝站隊騰訊后，傳統(tǒng)零售巨頭便迅速向騰訊和阿里展開兩級分化：以京東和永輝為兩大抓手，騰訊迅速將家樂福、中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪拉入自己陣營；阿里陣營里則站著高鑫零售、百聯(lián)、三江購物、新華都。

從站隊方式來看，阿里傾向于強控股，其在投資的公司中所占的股權(quán)比例基本都超過30%，甚至絕對控股：占有32%三江購物股權(quán)，占高鑫零售已發(fā)行股份約71.98%，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權(quán)，在管理權(quán)、財權(quán)等方面還提出諸多要求。

相比之下騰訊沒有表現(xiàn)出過強的控制欲，對被投公司基本保持少量持股：占有永輝超市5%股份，同時擁有云創(chuàng)（包括永輝生活店、超級物種、永輝生活APP等）在增資完成后15%的股權(quán)。但騰訊提供的一系列智慧零售工具，其實也是先修建好了自己的零售護城河，這樣在零售市場份額的搶奪中才能占據(jù)一定話語權(quán)和主動權(quán)。

一個給錢，一個給工具而已，很難鑒別誰握有更高的主動性。但在成為參與者之前，騰訊已然成為了一個攪局者和指揮者。

在身份轉(zhuǎn)變這件事上，騰訊一直在做打算。

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