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時(shí)移世易，誰能想到一代鞋王最后竟黯然離場。

7月27日，旗下?lián)碛蠦ella、Staccato、Joy & Peace、Tata等14個(gè)女鞋品牌的百麗國際從港交所退市，由高瓴集團(tuán)、鼎暉投資等資本組成財(cái)團(tuán)，以531億港元私有化百麗國際集團(tuán)。雖然此次退市計(jì)劃是港交所有史以來規(guī)模最大的一次交易記錄，但與曾經(jīng)市值飆升至1500億港元相比，如今百麗的退場還是顯得有些悲涼。

百麗的發(fā)展史：成于開店，敗于開店

創(chuàng)立于1992年的百麗集團(tuán)最開始是為香港本地客戶定制鞋類產(chǎn)品的一家企業(yè)。那時(shí)，還沒有電商，馬云也還沒有開始折騰互聯(lián)網(wǎng)，門店零售是唯一的銷售通路，百麗認(rèn)為掌握了門店渠道，就掌握了銷售市場，于是決定建立自己的零售渠道，并不斷擴(kuò)大規(guī)模。

在短短十幾年的時(shí)間的發(fā)展中，百麗集團(tuán)旗下的品牌幾乎占領(lǐng)了國內(nèi)鞋履市場的半壁江山。用盛百椒的話來說，就是“凡是有女人路過的地方，就要有百麗”。

2007年，勢頭大好的百麗集團(tuán)在港交所上市，市值一度達(dá)到700億港幣。隨著資本的注入，百麗的開店速度更趨瘋狂。2011年是百麗擴(kuò)張最瘋狂的時(shí)間，據(jù)說那時(shí)每2天就有一家百麗的新店開張，這也一度成為了百麗引以為傲的談資。

然而受電商的沖擊，百麗從2015年起門店業(yè)績開始大幅度倒退，最后終于扛不足業(yè)績下降的頹勢開始了關(guān)店潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，光是2015年凈關(guān)店就高達(dá)456間，2016年又關(guān)店610間，曾經(jīng)的優(yōu)勢變成了沉重的負(fù)擔(dān)。

保守的經(jīng)營理念和產(chǎn)品理念

除了盲目的門店擴(kuò)張，作為曾經(jīng)的最受追捧的鞋履品牌，百麗身上的時(shí)尚標(biāo)簽正在逐步褪色。事實(shí)上，百麗與中國第一代時(shí)尚品牌都有相似的問題，那就是產(chǎn)品創(chuàng)新不足、更新速度慢。伴隨時(shí)代的變化，消費(fèi)者的審美也不斷變換，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來加快了信息傳播的速度，一周前在巴黎時(shí)裝周上的服裝，一周后可能就已經(jīng)在國內(nèi)成為了爆款，而百麗新品的更新速度上實(shí)在令人不敢恭維。

當(dāng)然，最重要的原因盛百椒自己在退市發(fā)布會上已經(jīng)做出了最好的總結(jié)，他稱過往百麗未能轉(zhuǎn)型成功，是自己對電商渠道的忽視，對市場的變化沒有做出很好的預(yù)判，欠缺應(yīng)對市場更加復(fù)雜情況的能力，沒有找到轉(zhuǎn)型路徑，進(jìn)而導(dǎo)致了如此局面。

轉(zhuǎn)型之路步履維艱，但電商不可或缺

對照百麗的衰落史，我們不免看到了許多傳統(tǒng)老牌的影子，他們似乎也走在轉(zhuǎn)型的艱難道路上。正所謂船大難掉頭，當(dāng)商家在思考如何砍掉過多的線下門店來節(jié)省成本時(shí)，不妨反思一下如何通過線上渠道來為門店引流。Micronet微網(wǎng)在面對這中具備多門店的企業(yè)時(shí)，通常建議可以選擇O2O模式來刺激門店業(yè)績增長。

以微網(wǎng)所提供的O2O模式來說，可支持線上商城對接線下多門店管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、會員、庫存等數(shù)據(jù)同步，當(dāng)線上商城產(chǎn)生訂單時(shí)可讓消費(fèi)者選擇快遞配送或門店自提，基于多門店的優(yōu)勢，門店可安排人員快速配送，也方便消費(fèi)者到店自提，原來的劣勢反而成為了優(yōu)勢。此外在營銷上，商家也可通過線上抽獎、積分兌換等方式引導(dǎo)消費(fèi)者走進(jìn)門店體驗(yàn)，在線下門店放置二維碼等方式引導(dǎo)消費(fèi)者成為商城會員，便于更高效的實(shí)時(shí)營銷。這種雙渠道聯(lián)動的發(fā)展模式或許才是傳統(tǒng)品牌最適合的轉(zhuǎn)型之路。

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