河北铝猎工艺品有限公司

在所有零售行業(yè)中，服裝行業(yè)的競爭算是最慘烈的。但是俗話說，早起的鳥兒有蟲吃，早期第一批做服裝電商的品牌的確率先嘗到了電商紅利期的甜頭。其中，韓都衣舍算是元老級別的。有人這么問過：韓都衣舍的衣服質(zhì)量那么差，為什么還是有那么多人買？

其實(shí)，拋開韓都衣舍產(chǎn)品質(zhì)量好壞的問題，我們發(fā)現(xiàn)很多市場上不乏質(zhì)量差的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品的銷量也依然很好，這其實(shí)是定位的問題。一個品牌所推出的產(chǎn)品如果想要賣給高端人群，那就要有一流的設(shè)計(jì)和質(zhì)量；而如果一個品牌只想賣給中低端消費(fèi)者，那他當(dāng)然不可能花一樣的成本去制作自己的產(chǎn)品。定位不同，質(zhì)量自然有所差異，消費(fèi)者往往買的是性價比。所以質(zhì)量問題并不是韓都衣舍這樣一個純電商品牌10年來依舊具備競爭力和品牌影響力的理由。真正讓韓都衣舍能保持強(qiáng)勢增長的是創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新又來源于其獨(dú)特的管理模式——小組制。

韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光曾說，世上最困難的事就是把一件你很拿手的事情交給別人，然后眼睜睜地看著他把事情搞砸。而世上最簡單的事情就是把一件你很拿手的事情交給別人，然后手把手地教會他，不給他試錯的機(jī)會。前者是培養(yǎng)人，后者是展示自己而已。馬云也曾經(jīng)說過，創(chuàng)新是年輕人的事，企業(yè)如果放不開手腳是難有未來的。

正是意識到培養(yǎng)人才的重要性，韓都衣舍采取了不同于普通企業(yè)“金字塔型”的管理模式，而是選擇“去中心化”的小組制。小組制，顧名思義就是將公司內(nèi)部的產(chǎn)品部門劃分為多個小組，稱之為“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。這些產(chǎn)品小組都是1到3個人組成，最多3個人，通常包括一個設(shè)計(jì)師、一個推廣員和一個采購，每個小組會根據(jù)公司的整體銷售目標(biāo)定下各組的目標(biāo)。公司會根據(jù)每個小組的目標(biāo)給予相應(yīng)的運(yùn)營資金，所有公共資源與服務(wù)都也圍繞著小組去做。

在這種小組制模式下，每個成員都將稱為組里的核心成員，都有發(fā)揮創(chuàng)造力和潛力的機(jī)會，小組間的競爭也在激發(fā)員工的狼性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多意想不到的創(chuàng)新價值。正是這種具備活力的管理模式，讓韓都衣舍每年可以生產(chǎn)出20000個SKU，成為了可與Zara、HM這些國際“快時尚”品牌競爭的本土品牌。

除了韓都衣舍這個主品牌，公司旗下還有二三十個子品牌，這些子品牌不是代運(yùn)營，而同樣也由這些小組所孵化出來的。在小組制的競爭下，排名靠前的小組會因?yàn)閮?yōu)秀而分裂去各自帶新人，而排名靠后的小組也會因?yàn)闃I(yè)績做不上來而被拆分重新組隊(duì)。優(yōu)秀的組長還可以申請公司的扶持基金來創(chuàng)立自己的品牌，員工既是在為企業(yè)工作也是在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。所以，韓都衣舍能快速擴(kuò)張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產(chǎn)品小組制和新品牌創(chuàng)建機(jī)制。

與韓都衣舍相比，大多數(shù)發(fā)展遭遇瓶頸的企業(yè)都是缺乏創(chuàng)新能力導(dǎo)致的。市場在瞬息萬變，而企業(yè)卻在原地踏步，跟不上市場發(fā)展那么終究會被淘汰。Micronet微網(wǎng)作為國內(nèi)領(lǐng)先的電商系統(tǒng)開發(fā)商，也一直以一種創(chuàng)新的態(tài)度去滿足不同用戶的需求，打造出了國內(nèi)唯一一家具備“八網(wǎng)合一”的電商模式，為創(chuàng)業(yè)者們提升了更多了選擇和成功機(jī)率！

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