“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業(yè)都有自己的長處和弱處�！耙簧讲蝗荻ⅰ钡娜兆右呀�(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進，就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。
當(dāng)你在點咖啡的時候，服務(wù)員會問你，先生，你是要中杯，還是大杯，很顯然，你認為大杯就是最上面那個，并且只比中杯多3元，你就會回答“大杯”。這個就是人性，人的大腦意識中有“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小會自動打上標(biāo)簽，才不管下面寫的字。
前兩天過深圳聚會，由于到場的時間還早，所以好朋友帶我去星巴克咖啡廳喝咖啡，進店的那一瞬間激起了我寫這篇文章的興致，因為店鋪內(nèi)隱藏了太多的不為人知的營銷秘訣，希讓你看看他們是如何利用人性的弱點在干著“勾當(dāng)”。
1、為什么你會忍不住辦“星享卡”？
在全球做咖啡廳生意，做的最好的其實有兩家，一家是星巴克咖啡，另一家就是COSTA咖啡，他們就像快餐界的肯德基和麥當(dāng)勞，一般不是開在對面，就離得不遠的位置。
有一天，星巴克咖啡發(fā)現(xiàn)最近生意越來越不好，而COSTA咖啡的生意反而沒有下滑，很奇怪，所以派人去打探，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來COSTA咖啡采用了新的營銷策略，就是他們的會員打折卡。
你可能會說，一張會員打折卡，就能造成如此大的威力，我不信？因為在我們周邊很多會員卡是沒有用的，對嗎？
不錯，但是他們的玩法不同，我們來看看。
當(dāng)你走進COSTA咖啡點了一杯36元的拿鐵咖啡，準(zhǔn)備掏出錢包付款時，服務(wù)員告訴你“先生你知道嗎？這邊價格36元的咖啡，你今天可以免費得到。”
此時你一定會很想知道，于是會問：“怎么得到？”
然后服務(wù)員會接著說：“很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。并且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都可以享受9折優(yōu)惠哦。”
結(jié)果數(shù)據(jù)表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。
OK，此時你有沒有發(fā)現(xiàn)不對勁的地方，此策略可是一箭雙雕之計，非常的巧妙，并且不為人知，一起來看看。
① 擴充消費者第一次消費客單價
我們來算一筆賬，如果每天有100個用戶，每個人消費36元，那么銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，那么利潤就是：3200元，對吧？對的。
那么推出打折卡之后呢？如果向100個人介紹有70個人購買了打折卡，那么就是(30人 x 36元)+(70人x88元)=7240元，如果每張卡的制作成本是2元，那么利潤就是：6700元，不難發(fā)現(xiàn)客戶數(shù)量不變的情況下，利潤竟然增加了一倍。
更加神奇的是，用戶還感覺自己占了便宜，這是為什么呢？
原因很簡單，因為對于用戶來說咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后這張卡以后還可以持續(xù)打折，挺好的。
但是真實的情況是什么？直接告訴你，其實就是多花了53元，什么都沒有買到。
為什么這么說，原因很簡單，打折是建立在你消費的基礎(chǔ)上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費那也是給他持續(xù)貢獻利潤，我們來看第二點。
② 鎖住消費者
當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張之后，你獲得了一張打折卡，就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經(jīng)鎖定了你的消費，為什么這么說，原因很簡單，因為COSTA咖啡與星巴克咖啡定價都接近一樣，所以當(dāng)你下一次要喝咖啡的時候，你會發(fā)現(xiàn)有張打折卡，所以你基本不會考慮星巴克。
ok，當(dāng)然你也知道，星巴克也不是傻瓜，發(fā)現(xiàn)之后，他們也推出了“星享卡”，這個與COSTA咖啡的打折卡不同，營銷策略接近，也是在你消費的時候，說先生其實這杯咖啡是可以免費的，然后賣卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優(yōu)秀的設(shè)計。
例如：
親友邀請券：是指您一次性購買兩杯時只需要付一杯的錢(含三張);
早餐咖啡邀請券：是指您早上11點之前購買任意中(tall)杯飲品;免費升杯邀請券：是指您購買大杯飲品，只需要付中杯份量的錢。
這些設(shè)計第一可以讓你邀請小伙伴一起喝咖啡，其實就是讓用戶幫他們“抓潛”，后面兩張劵的設(shè)計，主要是讓用戶感覺值會票價，然后用戶感覺自己的身份發(fā)生了改變，有了莫名其妙的存在感。
并且星享卡的奇妙之處，是設(shè)計了“升級”體系，人們天性就喜歡升級，人往高處走，水往低處流。
看到上面寫的“玉星級”了嗎？當(dāng)我們集齊5顆星星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優(yōu)惠，而玉星級之后又會有金星級!
1積分=1塊錢，50積分=1顆星星，也就是你夠250積分=5顆星星(好2的數(shù)字)時，可以升為玉星啦，大概是8杯咖啡左右的樣子。
寫到這里，不知道你有沒有茅塞頓開的感覺？
2、價格上的陷阱有哪些？
首先我們來看看他們頭頂上的點餐牌，看看能否從中發(fā)現(xiàn)什么端疑：
不錯，你沒有看錯，那就是不管是他們的什么產(chǎn)品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元，你知道這么設(shè)計的目的是什么嗎？
目的只有一個，就是讓客戶在對比中自動前進，選擇大于等于“大杯”，你理解是什么意思嗎？
當(dāng)你看到這樣的價格牌時，你會對比，大杯比中杯只貴3元，當(dāng)然選大杯了，因為大了那么多只貴了3元，對于一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達90%。此刻你以往完了，其實不是，當(dāng)你決心要購買大杯的時候，你興奮的發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元。
就是這樣，客戶自己內(nèi)心中思考的時候，自己就把自己的價格錨點一步步拔高，然后說“服務(wù)員，我要大杯”，注意，服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費，是你自己的決定。
你是否渴望想知道這到底是為什么？我告訴你，這就是人性，或者說大腦本來的運作機制決定的。
① 人們經(jīng)常會放大自己的需求
我們經(jīng)常認為自己是理性的，其實并不是，當(dāng)我們在選擇“杯型”的時候，幾乎所有人都忘記了自己能否喝的下這么多，而是盲目的考慮買哪個更劃算，多3元可以多那么多，視乎選擇大杯更劃算，以免自己虧了。
最后還是喝不下，扔到垃圾桶里。
② 人們對產(chǎn)品的價格是沒有認知的，只會在可見的空間內(nèi)對比
我給你分享一個故事，來自于美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的一次實驗。以前他們賣雜志都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內(nèi)容是一樣的，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。
也就是這樣的銷售額為：(80人 x 60美元)+(20人 x100美元)=6800美元，他們遇到的預(yù)定量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數(shù)不增加的情況下，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。
后來，一位營銷高手給他們出了一個主意，什么都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜志內(nèi)容，但是成交主張不一樣，結(jié)果他們的銷售額瞬間就發(fā)生了巨大的變化。為什么？
我們來看一下那位營銷高手，玩了一個什么樣的魔術(shù)？
方案是這樣的：實物版100美元，電子版60美元，實體加電子版105美元。
我想問你，如果是你，你會選哪個？顯然結(jié)果證明了一切，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版，就這樣沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。
不難發(fā)現(xiàn)其實人們對價值的判斷是沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)的，原本《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇，后來加入了“實體加電子版”這個選項之后，人們就在105美元和160美元之間做比較了。
就是這樣，人們在有限的時間和空間里，只要展示不同等級，人就會自動的對其進行對比，然后選擇看似最佳選擇的那個，以免自己吃虧，所有的認知都建立在對比之上!
題外話，后來《經(jīng)濟學(xué)家》雜志他們調(diào)整了策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。
不錯，你又認為自己眼花看錯了，其實是真實的，就是這樣設(shè)計的，請問你會如何？大部分人認為他們搞錯了，所以瘋狂的下單。
OK，這點有沒有對你有一些啟發(fā)，沒有關(guān)系，你思考回味下，我們繼續(xù)分享第3點。
3、杯型的“勾當(dāng)”
這個設(shè)計雖然巧妙，但是我不提倡，如果你了解“羅永浩”，那么你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段。為什么會出現(xiàn)這個坑爹的事情呢？我們來看看星巴克的展示杯架：
請問哪個是大杯？我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看一下杯子下面的文字，我擦竟然寫著“特大杯”，你被坑沒有？
當(dāng)你在點咖啡的時候，服務(wù)員會問你，先生，你是要中杯，還是大杯，很顯然，你認為大杯就是最上面那個，并且只比中杯多3元，你就會回答“大杯”。
這個就是人性，人的大腦意識中有“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小會自動打上標(biāo)簽，才不管下面寫的字。
出于好奇你可能會問“那小杯呢？”不錯，是有小杯的，小杯被他們放在抽屜里，如果你說要小杯的時候，他們會拿出來給你看，當(dāng)你看到的時候，我確保你一定會蛋疼，不信你去試試。
當(dāng)你看到的時候，我確保你不會點，并且你發(fā)現(xiàn)沒有，他們所有的餐牌上不寫小杯的價格，是默認隱藏的，像電腦程序一樣。
為何麥當(dāng)勞和肯德基總是開在一起？這是你沒看懂的營銷策略！
肯德基在中國已有超過4800家店，而麥當(dāng)勞門店雖然稍遜一籌，也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”，市場表現(xiàn)無論是好還是壞，總被人們同時提及，就好像你會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一條街上，一個麥當(dāng)勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現(xiàn)象嗎？背后有著怎樣的商業(yè)邏輯？
首先講一個故事：話說有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自都開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質(zhì)飽滿。
剛開始人們都希望吃弟弟店里的豆腐，后來發(fā)現(xiàn)軟質(zhì)的吃久了就漸漸乏味了，于是哥哥的店開始生意興隆起來，后來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點(當(dāng)然顧客也愿意到這來買豆腐，畢竟選擇空間更大一些)。
麥當(dāng)勞和肯德基應(yīng)該也算是這種關(guān)系，既是競爭，又是互贏。
商圈理論：看似競爭銷量卻不低
這里面的理論是一種商圈理論，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王他們?nèi)齻�如果開在同一條街上的相鄰，就會構(gòu)成快餐的一個小型的商圈。
大眾往往對于“哪里有吃的”這個問題較為敏感，而對于“哪里有麥當(dāng)勞/肯德基”這個問題就沒有那么上心了。而他們?nèi)齻�共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這里賣吃的，而且有很多家賣吃的的店！快來買呀！”
于是大眾在想要找吃的的時候，第一時間想到那條街，想到那條街上有n家店。
這不但不會使彼此產(chǎn)生競爭，使對手銷量降低，反而會使二者的銷量多于各自開店的銷量。
如果單獨開一家店話，顧客往往會擔(dān)心，會不會沒座位了，會不會排隊的人很多，會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店，顧客總會想那邊反正有個店，總有一款適合我——去那邊。
所以，一般情況下，麥當(dāng)勞和肯德基是要開在一起的。構(gòu)成一個小的商圈。
劃分商圈：通過打分來確定類型
麥當(dāng)勞和肯德基總開在一起，首先源于他們對于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴(yán)格選址過程。
最被看重的劃分商圈�？系禄媱澾M入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商業(yè)型、定點(目標(biāo))消費型、還有社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等。
選擇商圈：保證開一家成功一家
選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。
而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。如果說這家店三年以后效益會多好，但對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
采集數(shù)據(jù)：進行嚴(yán)格聚客點測算
什么是聚客點測算？例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置�？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線又是怎么樣的呢？在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
規(guī)劃商圈：用聚客點衡量成熟度
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚�。�?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。
肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)�？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是肯德基，這就是肯德基采取的跟進策略。因為麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。反之，麥當(dāng)勞也會在選址時做出同樣的考慮，從而跟進肯德基。因此，同一條街上，看見麥當(dāng)勞又看見肯德基就不奇怪了。
觀點評說：
同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體，因此，需要維護同行的合法利益，用正當(dāng)手段和對手競爭。
競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發(fā)展。合作競爭并不意味著要消滅競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。
“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業(yè)都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進，就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看，商業(yè)世界其實更應(yīng)該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實現(xiàn)多贏。小成功靠朋友，大成功靠對手。
(本文轉(zhuǎn)自投資潮，作者智多星，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導(dǎo)尊重與保護知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
如需了解更多微商城資訊 可報名申請或撥打全國免費電話400-830-8248
聲明：本網(wǎng)部份文章為轉(zhuǎn)載文章，在每篇文章底部有說明，文章的觀點和立場僅代表作者個人立場，不代表微網(wǎng)立場，若是文章轉(zhuǎn)載中有侵范您的權(quán)益，請發(fā)郵件到 493149@qq.com或致電13922854199通知刪除，謝謝！
.jpg)
.jpg)
微網(wǎng).中國
直播帶貨New
跨境電商獨立站New
網(wǎng)絡(luò)營銷eMarketing
陌客在線客服系統(tǒng)
快遞單批量打印軟件
微信商城系統(tǒng)
微信小程序商城
H5手機版商城系統(tǒng)
ShopBest商城系統(tǒng)
APP手機商城系統(tǒng)
