取代團購模式的服務電商大潮，需要的是對用戶的拉動力，對商家的驅(qū)動力，對支付的控制力和對投入的持久力，無法在規(guī)模、價值、盈利和資本四個根本問題上給出清晰且有力的答案，就無法說服市場和投資方，也就失去了持續(xù)發(fā)展的根基。
國慶歷來是商家必爭的黃金消費期；而今年國慶，各大商圈各大商家已經(jīng)開始打上重重的“線下支付”烙印。各大收銀臺貼滿了支付寶和微信掃碼支付的標簽，百度在9月底悄然發(fā)布百度錢包APP，聯(lián)合百度糯米強勢推廣“到店付”。面對BAT巨頭的動作頻頻，傳統(tǒng)的團購平臺也紛紛轉(zhuǎn)向線下，美團稱之為“優(yōu)惠買單”，大眾點評稱之為“閃惠”。
不管是張濤高調(diào)宣布閃惠業(yè)務，還是王興悄然布局掃碼支付，我們都必須承認，相比于團購模式，線下支付這一新形態(tài)更符合基本的商業(yè)邏輯。首先是創(chuàng)造增量市場。團購券有消費時間和品類限制、團購客人在服務上受到歧視等頑疾廣受詬病，根本原因在于單純打折讓利的方式?jīng)_擊了商戶價格體系、損害其品牌價值，商戶合作意愿不斷降低甚至抵制接入團購平臺。傳統(tǒng)團購的低價也只能吸引價格敏感度高而消費潛力有限的用戶，限制了基數(shù)的擴大和頻次的提升。多家知名市場調(diào)研公司的最新報告顯示，本地生活服務平臺活躍用戶月均團購次數(shù)為2次，而每月外出就餐次數(shù)在10次以上。而到店支付則在優(yōu)惠時段、折扣力度、營銷方式等方面給及商家極大的自由度，調(diào)動了更多商家的積極性。其次是提升消費體驗。在傳統(tǒng)團購中，消費者在線上買券、支付，線下要驗證、付零，體驗被割裂。而商戶要計算消費金額、抄券、驗證、收零，低效且耗費人力。而到店支付形態(tài)下，消費者只需掃碼、輸入金額就可以優(yōu)惠價完成支付，體驗便捷流暢。同時商戶也可即刻看到入賬，效率大幅提升。第三是釋放銷售潛能。過去團購平臺的銷售人員要承擔從商戶開拓、團單談判、方案上線、運營維護等多重任務。在到店支付模式下，銷售人員可以聚焦于商戶開拓，依托商戶端，實現(xiàn)商戶的自運營。
從2010年美團誕生的那一刻開始，團購平臺已經(jīng)進入了第六個年頭。2015年上半年團購平臺的總交易規(guī)模接近800億元，即便全年交易突破2000億關(guān)口，在餐飲市場3萬億元的總體盤子中占比也僅有不足7%。是的，帶著原罪的團購模式走到今天已經(jīng)完成了其過渡階段的歷史使命而將逐步退出歷史舞臺，而線下掃碼支付這一看似簡單的動作，背后寓意的是服務電商這一新的篇章。當競爭從有限規(guī)模的團購紅海轉(zhuǎn)向潛力巨大的服務電商藍海的時候，當掃碼支付實質(zhì)上不形成技術(shù)門檻的時候，當商家的折扣讓利對所有平臺一視同仁毫無差異的時候，當用戶每天在手機上花費數(shù)個小時而仍習慣于刷卡支付的時候，美團和點評的合并會為市場和投資人帶來根本的改變嗎？什么是進軍服務電商的制勝杠桿？誰又能率先搶占制高點？
第一，規(guī)模量級，本質(zhì)上是對用戶的拉動力。
拉動用戶的首要前提是規(guī)模化商戶覆蓋在最短時間內(nèi)的覆蓋度，是這場戰(zhàn)爭第一役的核心目標。從點評4月份推出閃惠品牌到今年8月底，覆蓋門店數(shù)量接近40萬，美團迅速跟進超過30萬。這樣的速度和規(guī)模在BAT看來足夠有先發(fā)優(yōu)勢嗎？自從百度糯米開始發(fā)力，不足半個月已經(jīng)實現(xiàn)同等級別的覆蓋。進入服務電商時代，近萬人的自有銷售隊伍，加上龐大的代理商網(wǎng)絡，一直被低估的百度銷售網(wǎng)絡正在發(fā)揮關(guān)鍵作用；支付寶和微信依托品牌號召力，采用了發(fā)動生態(tài)商的開放策略。支付寶用戶邀請店鋪入駐“商家”頻道可獲300元補貼，而微信支付向第三方公司已經(jīng)全面開放服務商申請。預計在2個月內(nèi)各自實現(xiàn)對100萬家商戶的覆蓋將不成問題。合并后的美團和點評的銷售隊伍超過萬人，絕對數(shù)量能夠?qū)�，在對商家和生態(tài)的影響力和號召力方面卻要打一個問號。
其次，用戶的拉動力還在于用戶覆蓋的規(guī)模和其使用習慣切換的成本。合并后的美團和點評去重的日活躍用戶能夠達到1300~1500萬，相比于日活躍超過3.5億的微信、超過1億的手機百度和超過3500萬的支付寶，卻遠不是一個量級。線下掃碼是具有很強的時點特征的行為，商家的網(wǎng)絡環(huán)境去支撐APP的下載和更新可能性極低，因此，當掃碼支付功能在微信、手機百度和支付寶嵌入而用戶調(diào)起其最高頻APP進行操作的時候，意味著BAT三家將實現(xiàn)海量用戶習慣的規(guī)�；⒌统杀厩袚Q。
也許是最重要的，是用戶習慣的固化。成功的零售商一直致力于解決的問題是消費者購買決策的多渠道互動問題（multi-channel decision journey），而隨著線上線下不斷的融合互動，用戶的決策路徑尚未形成統(tǒng)一習慣，甚至會因為選擇多樣而變得更加不確定。百度的答案是多入口，把決策權(quán)利讓渡給用戶：手機百度可以搜索（天然屬性）、點擊（生活+頻道）、線上直達商家（直達號）和線下掃碼支付（新版帶有明顯的掃碼標志），最新的百度世界大會發(fā)布的度秘也納入了手機百度；百度地圖可以基于地理位置進行搜索，如果掃碼作為一種模塊嵌入地圖，那么地圖作為服務連接平臺的能力將更加齊備，而這也許只是時間問題。微信和支付寶的答案是提供的是強入口，降低用戶的決策成本：憑借最強勢的社交入口，騰訊基于微信商戶服務號以及錢包中接入的各類消費平臺（京東、美麗說、大眾點評等），讓用戶無需『跳出』微信即可購買各種商品和服務；7月改版后的支付寶則增加了『商家』一級入口，構(gòu)建線上場景，與線下支付場景相配合，利用支付寶強品牌的引導，引導用戶在其虛實結(jié)合的消費平臺中方便的搜索、點擊和掃碼支付。反觀團購平臺，既往的模式讓美團的用戶形成了『找便宜』的習慣，讓點評的用戶形成了『查評價』的習慣，而這都不是服務電商的“消費決策和支付”習慣。沒有多入口和強品牌的支撐，美團和點評都會面臨重塑用戶消費習慣的困境。
第二，價值創(chuàng)造，本質(zhì)上是對商戶的驅(qū)動力。
與商品電商相比，服務有著三個典型特征：一，本地化屬性明顯，這使得用戶與商戶之間更容易建立直接的聯(lián)系；二，商戶和用戶對于服務交付地點有相對強的依賴，分散的服務提供讓一體化的整合變得十分困難；三，服務的設計和交付并不規(guī)則，在平臺上實現(xiàn)標準化復制的難度加大。這意味著，在向服務電商的轉(zhuǎn)型中，平臺將面臨更大的挑戰(zhàn)，只有為商戶提供[有價值的獲客和留存]，才能驅(qū)動商戶一起實現(xiàn)服務閉環(huán)，這非團購[低價驅(qū)動交易流水]的能力所及。BAT對于驅(qū)動商戶有著差異化的優(yōu)勢。
微信已經(jīng)初步構(gòu)建起強社交入口、強解決方案和強支付環(huán)節(jié)的生態(tài)體系。截止2015年8月，微信訂閱號和服務號總量已超千萬，注冊企業(yè)超800萬家；艾瑞咨詢報告顯示，80%的微信用戶關(guān)注公眾號，人均每天月度文章達到6篇；去年開始布局的企業(yè)號注冊量達到100萬并增速飛快。訂閱號連接人與信息，服務號連接人與服務，企業(yè)號連接人與企業(yè)：三號打通，加之綁卡過億的微信支付，將極大提升騰訊在生活服務領域的實力。而如今，線下支付場景的不斷增多，加上重新加強的微信內(nèi)搜索能力，能夠在線下場景中反向帶動服務號的活躍度（直接支付，或者搜索進入服務號下單支付），進一步固化其服務電商的交付能力。
百度的優(yōu)勢在于基于全網(wǎng)流量資源的整合營銷能力輸出。以糯米為例，時間倒推半年，很多人很難想象其市場份額能夠保持以每個月2%的速度連續(xù)7個月持續(xù)攀升。從上半年的3.7女生節(jié)和5.17吃貨節(jié)到最近開辟到店付新戰(zhàn)場，依托全百度系的曝光（搜索、手百、地圖、貼吧、外賣、Uber、去哪兒等），配合更加專業(yè)的營銷方案和積極強勢的地面推廣，百度的打法愈加清晰而有效，換來的是更多的商戶將糯米作為優(yōu)選合作伙伴。百度對商戶提供的另外兩個價值在于其掌控的百度外賣和不斷加強的賬戶體系，前者深耕白領市場，為品牌商戶創(chuàng)造有價值的增量，后者基于全百度系的服務消費數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢，在精準獲客和提高轉(zhuǎn)化率方面有想象空間。
支付寶的強賬號體系加上十余年的用戶交易數(shù)據(jù)積累，對任何一個服務商家的精準獲客訴求都具有莫大的吸引力；創(chuàng)造過無數(shù)奇跡的『雙十一』即將走入第七個年頭，極少有服務商家會質(zhì)疑阿里的營銷運作能力，在阿里重啟口碑外賣和全力布局線下支付的時候，誰又不會期待一個生活服務領域的『雙十一』狂歡？
第三，盈利空間，本質(zhì)上是對支付的控制力。
移動支付是服務電商打通線上線下、形成消費閉環(huán)的核心能力。如果說在純線上模式中，支付只是最后的一個環(huán)節(jié)，那么在線下模式中，移動支付幾乎是店內(nèi)消費流程中唯一的『互聯(lián)網(wǎng)化』環(huán)節(jié)。擁有自己掌控的支付通道，對用戶的消費體驗將更具保證。
著眼未來，移動支付的戰(zhàn)略價值則在于沉淀數(shù)據(jù)，形成對用戶經(jīng)濟能力、消費偏好、信用水平的精準判斷，為金融產(chǎn)品的定制和精準營銷提供關(guān)鍵輸入。在支付積累的數(shù)據(jù)之上構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務——消費信貸、互聯(lián)網(wǎng)理財、互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務等等，無疑具有巨大的盈利想象空間。如今阿里坐擁支付寶、騰訊發(fā)展微信支付、百度力推百度錢包，均已在支付環(huán)節(jié)上做好卡位布局。
美團和點評的合并并沒有解決其合并之前的盈利模式問題，有消費場景而無支付工具，在服務電商的大生態(tài)中，最多的想象空間也僅限于渠道性質(zhì)的盈利模式（例如傭金），卻難以實現(xiàn)對用戶體驗和交易數(shù)據(jù)的完全把控，進而無法像BAT一樣實現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)的延展。
第四，資本實力，本質(zhì)上是對投入的持久力。
美團和點評的合并很容易讓人聯(lián)想起58和趕集以及滴滴和快的，仔細分析，這次合并似乎是前兩起合并案的雙重壓力使然。58和趕集合并最大的推手是市場發(fā)展的壓力。在O2O大戰(zhàn)全面爆發(fā)以及出行、餐飲、外賣等高頻消費場景下出現(xiàn)多個獨角獸公司的時候，58同城想抓住新的機會，必須要集中力量在幾個場景下做深做透。這正如美團倍受詬病的團購模式，已經(jīng)無法繼續(xù)拉動餐飲O2O的大盤。滴滴快的合并最大的推手是資本回報的壓力。在以驚人的速度燒掉十幾億后，多個投資方對終于按捺不住，畢竟不是誰都和阿里騰訊一般有錢。
這正如資本寒冬下融資不斷受阻的美團和上市計劃一再推遲的點評。當投資人開始更加理性的回歸商業(yè)盈利本質(zhì)的時候，當有著穩(wěn)定持久的現(xiàn)金流BAT三巨頭重兵殺入的時候，僅憑交易額數(shù)據(jù)和單一的『閃惠』抓手，能說服資本市場順利拿到下一輪大規(guī)模融資嗎？
美團和點評的抱團，也許是做對了選擇，卻錯過了最佳時機。取代團購模式的服務電商大潮，需要的是對用戶的拉動力，對商家的驅(qū)動力，對支付的控制力和對投入的持久力，無法在規(guī)模、價值、盈利和資本四個根本問題上給出清晰且有力的答案，就無法說服市場和投資方，也就失去了持續(xù)發(fā)展的根基。一片潛力巨大的藍海，卻非小船可以遠航�？吹们宓氖荁AT巨頭的劈風破浪，看不清的是美團和點評的未來。(文/億歐網(wǎng)，張春)
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