四大獨(dú)門絕技，讓Uber的未來更像一個超級聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)，每天全世界需要運(yùn)送上億的人和貨物，連接了一切，那就是世界上最大的公司之一了。
2009年，兩位年輕人（Travis Kalanick和Garrett Camp），因?yàn)闆]打到車，冒出一個念頭：“假如我可以在手機(jī)上按一個鍵，然后立刻出現(xiàn)一輛車就好了”。
計(jì)算機(jī)出身的他們很快開發(fā)出一款簡單的叫車APP。2010年6月，Uber產(chǎn)品正式上線。其后短短五年時間內(nèi)，發(fā)展至世界58個國家、300多個城市。
獨(dú)步江湖，絕招何在？
獨(dú)門絕技一：用技術(shù)滿足出行核心需求
正如谷歌改變了人們獲取信息的方式，亞馬遜重構(gòu)購物方式，facebook改變了溝通，Uber正在嘗試用新的技術(shù)，改變?nèi)藗兂鲂械姆绞健?/span>
那么Uber是如何改變出行的呢？創(chuàng)新一定要從圍繞用戶的核心需求開始。對于出行來講，首先需求就是，當(dāng)你需要一輛車的時候就有一輛車。車要很快的到我面前，最好在五分鐘之內(nèi)。
然后是盡可能低的價格，這個世界上可能只有1%的人說我不在乎價格。次之是更好的服務(wù)。這幾點(diǎn)需求，全世界的用戶都是一樣的。
換言之，Uber致力于用技術(shù)的手段，來滿足人們在出行上“更快、更低價、更好服務(wù)”的核心需求。
效率優(yōu)先
為保障出行效率，Uber的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有兩大策略顯著區(qū)別于競爭對手：
第一，不設(shè)預(yù)約功能。在Uber團(tuán)隊(duì)看來，預(yù)約是一個相當(dāng)落后的模式。
因?yàn)樗緳C(jī)會忘，會生病，會遇到各種問題。關(guān)鍵是因?yàn)橐缭绯霭l(fā)，司機(jī)的成本與收益并不劃算。為了轉(zhuǎn)嫁成本，可能通過兩個辦法，一是補(bǔ)貼，二是單價提高。無疑，這成本都會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。
那么如果用戶按一下鍵出租車幾分鐘就能到，為什么還要做預(yù)約？
第二，采用派單而非搶單機(jī)制。正是這一機(jī)制來保證司機(jī)最快來到身邊。當(dāng)客戶下單后，系統(tǒng)自動將訂單發(fā)送給距離最近的司機(jī)。
如今，在效率優(yōu)先的導(dǎo)向下，Uber觸角所到達(dá)的大部分城市已經(jīng)能做到司機(jī)在5分鐘內(nèi)到達(dá)乘客身邊，甚至有些大城市可以縮短至3分鐘以內(nèi)。如舊金山是2.4分鐘，紐約是2.7分鐘，墨西哥是4.1分鐘，北京、上海等一線城市也在5分鐘以內(nèi)。
低價為王
Amazon創(chuàng)始人貝佐斯曾講過，“世界上只存在兩類公司，一類是拼命想收更多錢的，一類是努力想收少一點(diǎn)的。我們會是后者。”同Amazon一樣，努力降低打車基準(zhǔn)價也是Uber的哲學(xué)。
首先，Uber的低價靈感來自Uber X的推出。
2012年，低價Uber X推出后，其業(yè)務(wù)規(guī)模就激增，司機(jī)和乘客數(shù)量指數(shù)級上漲。這啟發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)研究如何進(jìn)一步壓低價格。
在Uber團(tuán)隊(duì)看來，如果能持續(xù)提高車輛的利用效率，提高司機(jī)的時間使用效率，那么就能夠確保降價之后，保證司機(jī)的收入不變。
而價格的下降往往會帶動需求上升，增加更多的流動性，從而帶來車輛運(yùn)行效率的進(jìn)一步提高，進(jìn)而在良性循環(huán)下，導(dǎo)致新一輪的價格下降。
目前，這種降價模式已經(jīng)在美國舊金山等48個大城市得到實(shí)踐，有些地方2年之內(nèi)就經(jīng)歷了6次降價，打車費(fèi)用甚至降到了出租車的40-50%。進(jìn)入中國后，Uber的降價也有所體現(xiàn)。
UberPool是Uber試圖降低價格的第二次行動。
UberPool的設(shè)計(jì)初衷是通過實(shí)現(xiàn)單次多名乘客的搭乘，來降低乘車價格。這一產(chǎn)品希望做到每次搭乘同一方向上至少兩名乘客，當(dāng)車輛在中途放下一名乘客時，再讓另一位乘客上車，然后再有一位下車，另一位上車，就這樣一直持續(xù)下去。
在理想的情況下，當(dāng)把足夠多的行程連接在一起時，Uber所行駛的可能會是一個永不停止、沒有盡頭的旅程。
在創(chuàng)始人看來，要實(shí)現(xiàn)“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”，就必須想方設(shè)法不斷降低價格，把最高的價值帶給用戶。至于降價的最終目的，他希望Uber能把人們出行的成本，降到比自己買車更低。
動態(tài)調(diào)節(jié)
打車的痛點(diǎn)是高峰，司機(jī)的痛點(diǎn)是空駛。2012年Uber波士頓研究組針對這些問題，啟用動態(tài)溢價策略。即用價格的杠桿來調(diào)節(jié)供需。
在供應(yīng)不足的情況下通過提高價格吸引司機(jī)上路，然后提供供給，滿足個人的需求，這是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個基本原理。
服務(wù)保證
在可靠、便捷、低價之外，Uber希望能給乘客提供一種超出現(xiàn)有出租車體系的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為此，人民優(yōu)步嘗試在一些實(shí)用需求上下功夫，如提供礦泉水、免費(fèi)WIFI、手機(jī)充電等。
而為了保證這種服務(wù)，Uber建立了一套與獎金直接掛鉤的雙向評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)。Uber內(nèi)部對司機(jī)有兩個最重要的評價指標(biāo)：乘客評分和接單率。反過來，司機(jī)對乘客也有打分。
當(dāng)前這個評價還僅是作為數(shù)據(jù)積累，后續(xù)也許會發(fā)生作用。例如同樣是叫車，或許得分高的乘客，更容易叫到車。
技術(shù)平臺的驅(qū)動
事實(shí)上，要滿足上述核心需求，Uber的殺手锏在于強(qiáng)大的技術(shù)后臺。與國內(nèi)競爭對手多半靠運(yùn)營驅(qū)動不同，Uber實(shí)際上是一家典型以技術(shù)驅(qū)動的硅谷公司。
在Uber團(tuán)隊(duì)中，工程師占了一半以上。據(jù)傳，團(tuán)隊(duì)成員中有不少是多學(xué)科混搭的算法專家，包括火箭研究科學(xué)家，計(jì)算神經(jīng)學(xué)專家和核物理學(xué)家，其陣容甚至超過了Google。
為了給用戶更好的體驗(yàn)，這一團(tuán)隊(duì)在后端做了大量的工作，包括需求預(yù)測、擁塞預(yù)測、供應(yīng)匹配、智能調(diào)度、動態(tài)定價等等。
從專業(yè)角度來講，Uber所要解決的核心問題是如何利用技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)以最少的車，最有效率的滿足城市用車需求。而要解決這一問題并不容易，以UberPool為例，其需要開發(fā)的算法比簡單的TSP問題還要復(fù)雜。
這也就是為何有人說，Uber的本質(zhì)是高度自動化的供需匹配中心，“數(shù)據(jù)和算法才是Uber的司機(jī)”。
獨(dú)門絕技二：從冷啟動到病毒式傳播的完成
Uber將每個城市的傳播大致分為兩個階段：從0到1的冷啟動階段和從1到N的病毒式傳播階段。
在他們看來，傳播鏈條是遵循“1990法則”的。即基本上任何一個事情有1%的人作為潮流領(lǐng)先，然后會有9%的人跟風(fēng)做這個事情，最后是90%的大眾來跟隨。
其中1%的人一定是在一定領(lǐng)域有影響力的，傳播早期就是要試圖找到這1%，然后用1%撬動9%，再撬動最后90%。
從0到1的冷啟動
進(jìn)入中國后，Uber選取的1%人群是哪些呢？
1、第一類是外籍人士，因?yàn)樯虾Ｊ荱ber進(jìn)入的第46個城市，當(dāng)時在紐約和歐美已經(jīng)開使用。還有一些是留學(xué)生背景和外國回來的華人。
2、第二類人是媒體人，尤其是那些喜歡把國外的東西翻譯到中國來的人，這些人不需要教育他們Uber是什么，他們已經(jīng)相對了解Uber。
3、第三類人是公關(guān)和奢侈品等行業(yè)從業(yè)人士，當(dāng)他穿著禮服去參加新聞發(fā)布會，如果這個時候來一個奔馳，你很容易就去用它。
這幾類人都有很強(qiáng)的擴(kuò)散性。
從1到N的病毒式傳播
冷啟動之后，Uber非常擅長利用自身的社交優(yōu)勢，打造各類創(chuàng)意營銷，來完成90%的大眾群體傳播。
1、方式一：圍繞司機(jī)和乘客的需求，在乘車的時間和空間內(nèi)打造豐富的場景體驗(yàn)。如招聘體驗(yàn)，推出了一鍵呼叫CEO的活動；杭州打造路演場景，推出一鍵叫一億活動。
2、方式二：基于“交通與生活方式交匯點(diǎn)”的理念，傳遞一種創(chuàng)新的生活方式。如9月1日新生入園，用專車接送小朋友上學(xué)和放學(xué)，跟媽媽一起記錄小朋友珍貴的一天。
3、方式三：利用“氣質(zhì)相投”基本原則，實(shí)現(xiàn)跨界合作營銷，互相借力如與寶馬Mini、特斯拉、喜達(dá)屋等高端企業(yè)的合作，形成了良性的借勢循環(huán)。所以，才有綠城高管在朋友圈的嘆息：“萬科今日搶先和Uber簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，我們還是太老太慢”。
4、方式四：此外還有借勢明星影響力，策劃一些別有生趣的事件
值得一提的是，與競爭對手不同，Uber相信用錢買不來真愛，因此堅(jiān)決不花錢買廣告。其舉辦的營銷活動，基本都是以資源互換方式展開，不花一分錢廣告費(fèi)。
獨(dú)門絕技三：創(chuàng)業(yè)小組制實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張
這是Uber獲得病毒式增長的非常重要的組織創(chuàng)新方式，研習(xí)君曾有專門揭密，作為創(chuàng)業(yè)公司想的是怎么用更好的人才在這個城市盡快地運(yùn)營起來。例如，Uber在北京招3個人來做這個事情。這個團(tuán)隊(duì)很快的建立起來，然后隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展再繼續(xù)加人。
剛開始的時候每個城市有一個城市經(jīng)理，一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，去做供應(yīng)鏈，就是去負(fù)責(zé)租賃公司，一個市場經(jīng)理，三人團(tuán)隊(duì)就搭建好了。每個人去做各自的業(yè)務(wù)。
為什么不是30個人呢？是因?yàn)槟阕鳛橐粋�初創(chuàng)企業(yè)沒有辦法支付30個人的成本和時間。剛開始三個人盡管累一點(diǎn)，但是能運(yùn)作，那就從三個人開始好了。兵貴精不貴多。
獨(dú)門絕技四：一鍵“按需服務(wù)”的想象
沿著共享的路徑，在供求兩端集聚足夠人氣后，Uber開始嘗試將這種模式復(fù)制到打車以外的其他領(lǐng)域。
在創(chuàng)始人Kalanick看來，如果你能在大多數(shù)地方五分鐘內(nèi)叫到車，那肯定還有許多別的東西可以在五分鐘內(nèi)送到。
2014年4月，Uber在曼哈頓推出了即時快遞服務(wù)Uber
Rush，創(chuàng)新一直在繼續(xù)，此后通過調(diào)用空閑或順路的司機(jī)，為用戶遞送多種緊急便利店商品；還推出搬家服務(wù)Uber Movers，主攻學(xué)生搬家市場，在紐約和芝加哥開展一鍵叫餐的Uber Eats。
近期，Uber甚至大膽地將無人駕駛作為未來重要方向之一。今年2月，它與匹茲堡的卡耐基梅隆大學(xué)（CMU）展開了戰(zhàn)略合作，成立一個高科技實(shí)驗(yàn)室，專門研究地圖、駕駛安全和無人駕駛技術(shù)。
Uber希望未來能建立一個像自來水一般可靠的交通網(wǎng)絡(luò)，無處不在，有求必應(yīng)（Uber is to offer “transportation as reliable as running water，everywhere for everyone”）。
而且這個網(wǎng)絡(luò)不僅可以運(yùn)送人，還可以運(yùn)送其他東西。通過Uber App這個開放平臺，用戶只要按需點(diǎn)擊On-Demand按鈕，Uber就能滿足他們的愿望。
引用一位分析師的評論，或許更能想象Uber的未來：
“如果你把Uber只當(dāng)成替代現(xiàn)有出租車的公司，它其實(shí)不大。如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學(xué)校，把你的父母送到機(jī)場，帶你去約會喝完酒后再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。
如果你以后不再自己買車，完全用Uber，它就更大了。如果你把Uber看成一個超級聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)，每天全世界運(yùn)送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。” (文/品途網(wǎng)，顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社)
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