對(duì)于大多數(shù)小型零售商而言，回歸價(jià)值的根本，需要思考的是面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的電商，面對(duì)客戶，究竟該提供什么樣的價(jià)值。對(duì)于經(jīng)營(yíng)的品類而言，在電商已經(jīng)顛覆的服裝、3c數(shù)碼、小家電等領(lǐng)域，能否找到細(xì)分市場(chǎng)——但是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應(yīng)該回到客戶本身，按客戶的購(gòu)物任務(wù)需求和購(gòu)物場(chǎng)景需求來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，以完成對(duì)自我的進(jìn)步和革命。
對(duì)于絕大多數(shù)小型零售實(shí)體而言，就其商業(yè)模式和投資實(shí)力來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法一蹴而就，優(yōu)勢(shì)必然來(lái)源于長(zhǎng)年累月的積累和用心的經(jīng)營(yíng)。因此首先要做的是心態(tài)的調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論何時(shí)都必然存在，必然激烈，所謂藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)服務(wù)一個(gè)社區(qū)或者一個(gè)縣城的零售店而言或許并不存在，大型的零售百貨不斷出現(xiàn)，存在是必然，小型的零售也不斷出現(xiàn)，存在也是必然。
同時(shí)，由于傳統(tǒng)零售店所處的地理位置和覆蓋范圍決定了其面對(duì)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使在使用PC端或手機(jī)端的應(yīng)用去提高和彌補(bǔ)物理位置的缺陷，但依靠網(wǎng)絡(luò)去實(shí)現(xiàn)銷售依舊是一個(gè)不合時(shí)宜的定位，從邏輯上說(shuō)，要么細(xì)分品類，要分細(xì)分人群，簡(jiǎn)而言之，是滿足一大類人所有（或大部分）零售需求，或者滿足所有人（大部分人）某一大類零售需求，或者滿足一部分人的一部分零售的需求，現(xiàn)實(shí)來(lái)看，第三種或許是從業(yè)者做零售類O2O項(xiàng)目的思考邏輯起點(diǎn)。
作為大多數(shù)小型零售實(shí)體而言，談不上大的戰(zhàn)略規(guī)劃，也談不上平臺(tái)戰(zhàn)略，既然客戶的需求是體驗(yàn)的，把體驗(yàn)感做到極致，店面要干凈，燈光要明亮、品類要獨(dú)特、服務(wù)要熱情、支付要便利、營(yíng)銷要感情，更不要把微信當(dāng)營(yíng)銷平臺(tái)，那是感情傳遞的平臺(tái)，也不要把電商當(dāng)對(duì)手去研究，那與你無(wú)關(guān)，去研究客戶，既然客戶要的就是逛街的體驗(yàn)，存在感情上的依賴，那就不要以己之短攻人之長(zhǎng)，短板是客觀存在，只要不比同類型對(duì)手更短就好，長(zhǎng)處要極致的追求，怎么追求都不過(guò)分。心中無(wú)對(duì)手，只有客戶，變是根據(jù)客戶而變，提前變，而不為競(jìng)爭(zhēng)所拖累，也許所謂戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人就是這個(gè)道理。
往大的零售實(shí)體看，在一二線城市的購(gòu)物中心競(jìng)爭(zhēng)悄然從商品品牌的經(jīng)營(yíng)管理演變成對(duì)餐飲、影院、美容美發(fā)、兒童游樂(lè)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，電子商務(wù)沖擊下，唯有體驗(yàn)類消費(fèi)不可不替代，以好的體驗(yàn)消費(fèi)帶動(dòng)百貨銷售已經(jīng)悄然變成了購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)思路。
邁克爾波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》系列是如此經(jīng)典，該書論述的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，即使在今天，依然具有無(wú)與倫比的價(jià)值，盡管依葫蘆畫瓢無(wú)法打造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，但對(duì)于的零售實(shí)體來(lái)說(shuō)，思考的邏輯和戰(zhàn)術(shù)的選擇依舊從該系列叢書的理論和邏輯中找到靈感，從而實(shí)現(xiàn)的華麗轉(zhuǎn)身。
在杰克特勞特的《定位》一書中，簡(jiǎn)單而言，給客戶一個(gè)選擇你的理由，就是你在客戶心目中的定位，收禮送禮都是腦白金和怕上火還喝加多寶都是該理論的優(yōu)秀代表，做零售也是如此。
或許當(dāng)當(dāng)是個(gè)為定位所累的案例，切入細(xì)分品類，專注圖書市場(chǎng)，在客戶心目中牢牢豎起了買書上當(dāng)當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ唬?dāng)京東用代價(jià)最小的方式，選擇圖書品類挑起的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，逼得的當(dāng)當(dāng)不得不轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型兩條路或選：1、深化品類經(jīng)營(yíng)，向圖書、音像、文化、影視等應(yīng)用領(lǐng)域深度滲透，通過(guò)并購(gòu)或投資不同的應(yīng)用、平臺(tái)或?qū)嶓w實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局；2、做大平臺(tái)，跟京東、天貓搶流量，現(xiàn)實(shí)中當(dāng)當(dāng)選擇了第二條路做大平臺(tái)——只是——“買家電上當(dāng)當(dāng)”、“買服裝上當(dāng)當(dāng)”？當(dāng)然不！上京東，上蘇寧，上天貓，但不會(huì)是當(dāng)當(dāng)，但這并不代表定位理論有了問(wèn)題，相反，當(dāng)當(dāng)依舊保留了大量忠實(shí)客戶購(gòu)買圖書，只是在互聯(lián)網(wǎng)流量為王的規(guī)則下，圖書是當(dāng)當(dāng)?shù)闹鳡I(yíng)，卻是京東的祭品，條條大路通羅馬，競(jìng)爭(zhēng)到了這個(gè)層面，當(dāng)當(dāng)輸在戰(zhàn)略上的布局——在人們還震驚于阿里驚天市值時(shí)，阿里早已悄然完成了大數(shù)據(jù)和金融的戰(zhàn)略布局，有一天阿里和淘寶平臺(tái)終會(huì)被弱化，但大數(shù)據(jù)和金融將成為阿里新的支柱。
企業(yè)的存在必然是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的果，只要價(jià)值存在，企業(yè)將可以永續(xù)存在，“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，競(jìng)爭(zhēng)在不同的階段會(huì)有不同的環(huán)境，執(zhí)著于企業(yè)的生存倒不如執(zhí)著于價(jià)值的存在——IBM從硬件制造商直至今天變成咨詢服務(wù)商，而諾基亞卻只能賣給了微軟。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，文化的變遷，企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢(shì)在必然，信息越來(lái)越透明，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的趨同導(dǎo)致先發(fā)紅利消失，短期內(nèi)，比融資,比運(yùn)營(yíng)，比營(yíng)銷，比服務(wù)，長(zhǎng)期看，比的是布局。
而大多數(shù)小型零售商而言，回歸價(jià)值的根本，需要思考的是面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的電商——包括移動(dòng)電商和PC電商，綜合電商和垂直電商，面對(duì)客戶，究竟該提供什么樣的價(jià)值。對(duì)于經(jīng)營(yíng)的品類而言，在電商已經(jīng)顛覆的服裝、3c數(shù)碼、小家電等領(lǐng)域，能否找到細(xì)分市場(chǎng)——但是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應(yīng)該回到客戶本身，按客戶的購(gòu)物任務(wù)需求和購(gòu)物場(chǎng)景需求來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，以完成對(duì)自我的進(jìn)步和革命。
需要要牢記的是零售的基本原理：客戶、品類、價(jià)格、服務(wù)，客戶體驗(yàn)，這對(duì)電商、移動(dòng)電商、傳統(tǒng)零售商、O2O零售商都是一樣的規(guī)則起點(diǎn)。
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