張瑞敏目前正在啟動第四次轉型——這次是關于互聯(lián)網(wǎng)的。在海爾，這被稱為“網(wǎng)絡化戰(zhàn)略”。為了實現(xiàn)這一點，張想要去除目前的中層管理者。這家企業(yè)的目標是成為一系列平臺，每一個平臺都能感知消費市場中的變化，通過支持與協(xié)作，靈巧地做出調(diào)整，滿足新興的需求，適應消費市場中的變化。
海爾的能力體系
Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在將由哈佛商業(yè)出版社于2016年出版的Strategy That Delivers指出：
海爾是十二家值得高度關注、具有獨特能力和一致性策略研究項目的企業(yè)之一。
在20世紀80年代中期張瑞敏成為CEO以來，海爾的市場“游戲之道”逐漸得到擴展，并在中國以質(zhì)量保證聞名，始終占據(jù)市場份額第一的地位。后來，海爾成為一家解決方案提供商（按照消費者的需求改造產(chǎn)品）和創(chuàng)新者（幫助客戶解決水質(zhì)、家居設計等問題）。海爾目前不僅銷售家用電器，也提供一些相關服務，以滿足中國甚至其他地區(qū)消費者的需求。海爾在四種差異化能力方面尤為出眾，以實現(xiàn)其“游戲之道”。
1、消費者響應型創(chuàng)新：在海爾內(nèi)稱為“顧客服務引領”，這快速地為當?shù)厥袌龊途唧w顧客需求以及最近中國正在興起的中產(chǎn)階級的需求和其他地區(qū)的利基市場提供定制產(chǎn)品和越來越多的服務；
2、卓越運營：通過公司的持續(xù)改進、零缺陷和內(nèi)部競爭的文化，以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品；
3、管理當?shù)胤咒N網(wǎng)絡：這一能力是在中國高度去中心化的價值鏈中鍛造出來的，運用于新興市場和其他地區(qū)；
4、即需、即生產(chǎn)、即運送：結合以“倒逼”為導向的分銷體系和零庫存的物流，使得極低成本、大量選項成為可能。
海爾現(xiàn)在是全世界增長速度最快的電器提供商。從2011年起，海爾在全世界白電市場中占有著最大的市場份額。隨著海爾在中國樹立高端品牌卡薩帝，并在美國、歐洲和日本增強影響力，這家企業(yè)已經(jīng)走出了超值型價格和利基電器領域，正在與創(chuàng)立更久的企業(yè)之頂尖電器產(chǎn)品直接競爭。能做到這一點，歸功于海爾一直以來堅持做一家條理分明、能力出眾的公司。
一以貫之的理念：顧客服務領導力
變化是一種生活方式，而非一個必須跨越的、即將結束的章節(jié)。
海爾成功的大部分可以歸功于張瑞敏，自1984年起的公司CEO。 在他30年的領導下，他一直堅守著一個原則，即他所提 到的“顧客服務領導力”。對張來說，海爾絕不僅是一個產(chǎn)品制造商，而是一個用戶問題解決方案提供商。在早期，這意味著為產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性提升一個層次，后來發(fā)展為逐漸復雜的定制化服務以及新的服務類型。這個理念既簡單樸素，又連貫一致，給了所有員工一枚可靠的指南針，在面對新技術或新競爭對手等顛覆性的市場挑戰(zhàn)時，用它來指導決策。
為了實現(xiàn)這個目標，海爾持續(xù)地培養(yǎng)高質(zhì)量人才，并給予其回報。該公司像一塊磁石，吸引中國最有能力的工程師和商人。在中國的文化和社會背景下，海爾的抱負尤其值得注意。個人依靠創(chuàng)業(yè)努力而取得成功、個人因其差異而得到認可、個人因成就獲得回報——這些想法在一個曾經(jīng)奉行毛思想觀念的國家中，還是相對陌生的概念。因此，作為一家中國企業(yè)的海爾，在培訓員工、要求他們創(chuàng)新方面下大力氣。
雖然海爾已經(jīng)取得了成功，并且自1980年代就堅守唯一的價值主張（以及一個CEO），該公司從未自滿。變化是一種生活方式，而非一個必須跨越的、即將結束的章節(jié)。
“我們唯一知道的事情就是我們一無所知。”他說：“你不顛覆自己，就會被別人顛覆。”
事實上，海爾在歷史上曾經(jīng)至少重生了四次。第一次在1980年代，決定以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎，進行公司差異化變革。第二次在1990年代，從顧客的特殊需求出發(fā)（但不限于此），采取積極創(chuàng)新、響應消費者需求的策略。第三次發(fā)生在2000年代，自下而上地開展組織架構重組，讓自主管理的團隊來領導決策過程。第四次，也是目前正在進行的，旨在將海爾重新定義為一家真正基于互聯(lián)網(wǎng)的公司，以一種其他公司鮮有嘗試、更遑論實現(xiàn)過的方式，向全世界開放。
張并非全靠自己發(fā)展出這一管理策略。從一開始，他就顯示出對于管理和高效能的熱切求知欲。他研究了一流學者和觀察家的著作，尤其是著名的管理學作家彼得•德魯克。他借鑒了德魯克的理念，例如
“企業(yè)的目的不在于賺錢本身，而在于吸引顧客并滿足他們的需求”。
如果一位顧客因為獲得了更好的產(chǎn)品或服務而取勝，那么所有其他人也應該能取勝，包括組織的股東通過利潤增長而取勝，以及員工通過收入增長而取勝。到青島訪問張瑞敏和他的同事，采取的形式可以是一場管理學研討會；訪客被不斷問及與海爾有關的管理創(chuàng)新問題。張先生常常會自己做筆記，而且他常常會將概念運用于海爾——首先是小規(guī)模實驗，然后推廣至整個公司。
第一次轉型：樹立一個高質(zhì)量品牌
員工們已經(jīng)習慣于將小的進步積累起來，達成雄心勃勃的最終結果。
海爾的前身成立于1930年代，于1980年代早期瀕臨破產(chǎn)，張瑞敏將其重生。那時，對電器（也稱為“白電”）的需求在西方增長了35年后開始放緩。期待著扭轉局面的制造商垂涎于正在中國興起的市場。當時大多數(shù)中國家庭都缺乏基本的家用電器，當?shù)貜S商的產(chǎn)品無法滿足基本的質(zhì)量要求和消費者訴求。憑借其強有力的品牌和相對高端的技術（當時已推出了自動電冰箱制冰機和微波爐），國外制造商認為自己將能輕松進入廣州、北京和上海這樣的城市。
但中國國內(nèi)的企業(yè)大幅降低價格，拼命捍衛(wèi)本土市場。大多數(shù)外國競爭對手，以及相當一部分新興的中國制造商，都不能承擔這種競爭。通用電氣因為預知了價格戰(zhàn)而選擇不進入中國市場。另外一個明顯的贏家是青島電冰箱總廠，隨所在城市命名的小型集體所有制企業(yè)。青島是中國東部一個繁忙的港口，位于北京和上海之間。
中國當時對冰箱的渴求是如此強烈，以至于青島電冰箱總廠能將生產(chǎn)的幾乎所有產(chǎn)品都銷售出去。那個年代的消費者預期就是質(zhì)量不佳，對于產(chǎn)品幾乎一買來就立即進行維修已經(jīng)做好了準備。即便如此，這家公司還是瀕臨倒閉。其生產(chǎn)線每月僅出產(chǎn)80臺，其中還有許多不能運轉的。這家廠破敗到了員工把墻體一部分燒了取暖，而且必須規(guī)定員工不許隨地大小便的地步。在三任廠長接連辭職之后，該市要求當時35歲的家電公司副經(jīng)理張瑞敏為該廠找一位接任者。他未能找到合適的候選人，不情愿地自己接受了這個挑戰(zhàn)。但這一任命最后證明是一個幸運的巧合。具有遠見的張已經(jīng)預見到中國將興起一個中產(chǎn)階級，大眾將不僅對冰箱感興趣，而且也會對高質(zhì)量、有品牌、有新意的產(chǎn)品感興趣——中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，將與來自西方的產(chǎn)品一樣好或比它們更好。
張接任廠長一職后不久，一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質(zhì)量問題。這促成了張在其職業(yè)生涯中最為人熟知的篇章之一。“我叫管質(zhì)量控制的人和我一起去庫房，”張后來回憶道：“庫房里只有400臺冰箱，我們一一進行檢查。如果哪一臺有任何問題，我們就把它拉出來。最后，我們拉出來76臺問題冰箱。我一定要改變‘我們的質(zhì)量’觀念：出廠的產(chǎn)品，就應該是一流的。”
然后，他的做法讓他的員工難以置信——將這76臺有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開，公開地用大錘把它們砸毀。他們都知道他其實可以把它們賣掉。但是張發(fā)出的信號是明確的：海爾再也不會出產(chǎn)自己無法引以為豪的產(chǎn)品。取而代之的，它要為顧客解決問題——首要的問題就是中國電冰箱的不可靠和質(zhì)量差。不久之后的1985年，這家公司與德國電冰箱公司利勃海爾合作，以此獲得了先進生產(chǎn)技術。這家企業(yè)重新命名為海爾，也即德國名字“利勃海爾”（Liebherr）后半部分的中文音譯，并將自己轉型成為一家以質(zhì)量為導向的市場領導型企業(yè)。
在這第一次轉型背后，有一系列互相鞏固的、細致入微的管理抉擇，為日常做法提供了指導方針，使得變化更容易接受。例如，為了提高質(zhì)量，張開始著力樹立一種以業(yè)績和責任為重的觀念。當時是1980年代中期，質(zhì)量運動在日本以外的產(chǎn)業(yè)中剛開始引起注意；張從質(zhì)量運動中借鑒了持續(xù)改進的常規(guī)做法和慣例。他通過一個稱為“OEC日清”（Overall[總體]、Every[每一個]、Control and Clear[控制與清晰]）的體系將薪酬與業(yè)績掛鉤，這在中國市場中是前所未見的。每一天，員工都用紙和筆跟蹤記錄質(zhì)量結果，而其工資與此成果直接相連。這給了這家企業(yè)一種簡單的方法，為“每一件事、每一個人和每一天”設定目標、控制成果，鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)自己先前的業(yè)績。
在接下來的30年中，OEC的運作能力給了海爾一個“穩(wěn)固基礎”——這個詞語是行為學專家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的講法——并在此基礎上開展大膽變革。例如，海爾物流管理的重心是“零缺陷”，取得的結果是庫存極低、貨物送達時間短、營運資金低。在其后的數(shù)年中，引入了新的商業(yè)模式，但OEC的紀律思維從未被拋棄，而是進一步拓展，以達成更宏偉的目標。員工們已經(jīng)習慣于將小的進步積累起來，達成雄心勃勃的最終結果。
第二次轉型：縫隙市場創(chuàng)新者與市場鏈改造
在海爾的每一個人無論是什么角色，都可以將他們的行動直接追溯至市場。這些市場鏈取代了職能孤島，成為了關鍵的組織單元。
1990年代后期，一位中國農(nóng)民向海爾抱怨，說他的洗衣機里滿是塵土，運作不良。當?shù)胤咒N商派一位技術員前往這位農(nóng)民家中，結果發(fā)現(xiàn)他一直在用洗衣機洗的不是衣服，而是地瓜。此時，中國農(nóng)業(yè)市場已經(jīng)允許開放，更干凈的蔬菜能夠賣出更高的價格。上門維修的技術員立即向海爾總部匯報了這種在當?shù)卦絹碓狡毡榈淖龇ā＿@家公司很快就推出了一臺洗地瓜機，采用了適合蔬菜用的大水管。
大概在同時，海爾的研究人員觀察到：和西方消費者不同，許多中國人每天在家用手洗內(nèi)衣物。他們認為，將內(nèi)衣物與其他衣物分開，不使用公共洗衣機清洗，更為衛(wèi)生，也更為文明。響應消費者的這種需求，海爾推出了一款小型、低能耗的“小小神童”洗衣機，可以輕松放入城市中空間局促的小公寓。這款洗衣機極為暢銷，尤其受到有新生兒家庭的歡迎。
這些篇章代表著海爾第二次轉型的開始：一種新的顧客響應型創(chuàng)新。這是及時的，因為在中國，質(zhì)量不再是重要的差異化因素；其他公司已經(jīng)趕上。張以海爾辛苦建立起的工作紀律、薪酬與業(yè)績掛鉤關系為基礎，將員工與顧客直接聯(lián)系起來。為了打破他所說的各職能部門之間“看不見的墻”，張指派了由不同職能部門成員組成的團隊，負責具體項目。他通過引入“市場鏈”（直接以邁克爾•波特的價值鏈概念為基礎），避免了矩陣結構的沖突。通過市場鏈，在海爾的每一個人無論是什么角色，都可以將他們的行動直接追溯至市場。這些市場鏈取代了職能孤島，成為了關鍵的組織單元。
同樣在這個階段，張開始將海爾打造成為一家全球公司。為了應對這個挑戰(zhàn)，張用了毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”策略，首先通過鮮有競爭對手的縫隙市場產(chǎn)品，增強自身實力。海爾充分利用了顧客響應型創(chuàng)新能力。1997年，海爾發(fā)現(xiàn)了大學生的宿舍需求，在美國推出了迷你冰箱。之后，海爾在2004年又推出了酒柜；然后在整個2000年代，在早期成功的基礎上，發(fā)展成為了美國市場中的一家主流電器制造商。類似地，海爾通過專為清洗厚重袍子設計的超大容量洗衣機，取得了早期的成功，并以此建立起了在巴基斯坦的業(yè)務。
海爾取得所有這些成功，其關鍵在于以顧客為中心的幕后運作體系。根據(jù)消費者需求，快速進行創(chuàng)新——正如我們看到的在2014年推出的天樽空調(diào)——已經(jīng)成為了常態(tài)，因為所有部門都是并聯(lián)運作。該公司的研發(fā)、市場營銷和銷售之間緊密協(xié)作的模式，同樣適用于美國市場。例如，要求美國的研發(fā)工程師在設計新產(chǎn)品時，要直接與消費者對話，而薪水也與其設計的產(chǎn)品的銷售結果掛鉤。
第三次轉型：零距離與自主經(jīng)營體
“自主經(jīng)營體”三個最關鍵的功能——市場營銷、制造和設計活動都是直接面向顧客的。
2005年，張瑞敏意識到海爾在中國的多數(shù)競爭對手都已經(jīng)取得了一定程度的服務響應度，而海爾需要再一次轉變其價值主張。他認為，海爾的困擾在于無謂的時間拖延，以及在確定新產(chǎn)品產(chǎn)量時的主觀猜測——這種猜測出錯的代價是高昂的，而通過更近距離地了解顧客的需求，可以減少乃至完全避免這種猜測。海爾人現(xiàn)在需要學會怎樣才能了解顧客更甚于了解自已，用張的話說，就是“與用戶零距離”。
近距離比響應度復雜得多，而這次轉型需要更有創(chuàng)業(yè)意識的員工，估計這些員工遲早將希望運作自己的企業(yè)。為了促進這一點，海爾將其組織結構顛倒了過來，將顧客放在了企業(yè)倒金字塔的頂端。海爾將這個結構置于基于自主經(jīng)營的單元，“自主經(jīng)營體”三個最關鍵的功能——市場營銷、制造和設計活動都是直接面向顧客的。現(xiàn)在，管理者不再指揮員工，而是成為了他們的服務提供方，向他們提供服務顧客所需的資源和指導。這最大程度地減少了科層制中的高層所做的決定，使海爾得以更快地響應新生的市場需求。張對于這一組織模式轉變的決心之大，以至于宣布：這一轉變必須進行下去，哪怕收入和利潤出現(xiàn)疲軟跡象，哪怕為了將其推進而必須使用成功的舊有業(yè)務所產(chǎn)生的一些收益。
在這第三次轉型中，海爾進行了自我重組，變成了由被稱為“自主經(jīng)營體”的自我組織的工作單元組成的一個社群。這些自主經(jīng)營體是相對自主、自組織的，它們?nèi)匀皇呛柕幕窘M織單元。每個自主經(jīng)營體由不到20人組成——有時團隊聚集在一地，有時則是虛擬團隊——他們發(fā)揮各種職能角色，為某一具體項目來到一起，自負盈虧。他們有自己獨立的財務體系和完全的自主權，可以決定雇用和解雇員工，制定內(nèi)部支出規(guī)則，決定獎金分配，并就幾乎所有運作方面的問題進行決策——這些決策原本通常是由一個獨立的職能組織所做的。
海爾將自主經(jīng)營體分為三級。一級自主經(jīng)營體的任務是直接面對市場，理解顧客需求，為他們提供合適的產(chǎn)品。二級自主經(jīng)營體負責支持一級自主經(jīng)營體，為他們提供所需的資源和指導。三級自主經(jīng)營體的管理者是業(yè)務分部經(jīng)理或職能部門經(jīng)理，他們?yōu)檎麄�集團制定戰(zhàn)略和方向。一級自主經(jīng)營體通常由銷售、研發(fā)、市場營銷和財務人員組成。每一個人無論發(fā)揮何種職能，都應時常與消費者溝通。
對于張和其他海爾人而言，這種組織設計代表著一種明確的意圖來避免被科技變革顛覆：他們希望確保頂層管理者能夠注意到顛覆的早期信號，尤其是來自于內(nèi)部員工的信號，并且迅速和無痛地根據(jù)新狀況進行調(diào)整。因此在海爾，信息在顧客（頂層）和協(xié)調(diào)（底層）之間的流動時間最大程度地縮短了。因為研發(fā)和市場營銷人員在同一個自主經(jīng)營體中工作，他們時常見面，尤其是考慮推出新產(chǎn)品時。銷售人員已經(jīng)準備好了愿意購買該產(chǎn)品的顧客清單，這樣一來，相對于僅僅依賴預測，在估計訂單量時可以做到與實際差異更小。一旦產(chǎn)品準備好運貨，首先運往等待清單上的客戶，然后才運往零售店。這樣一來，海爾就能維持低庫存，節(jié)省存儲開支和營運資金。
自主經(jīng)營體并非永久性地被分配給某一個產(chǎn)品或角色，而是通過內(nèi)部競爭組建。參與者必須提出申請，開展他們感興趣的項目。根據(jù)其產(chǎn)品或服務點子的質(zhì)量、商業(yè)模式的吸引力、進入市場規(guī)劃的可行性，選出贏家。例如，當海爾戰(zhàn)略性地決定推出三門冰箱的時候，邀請了員工們競爭成為這一項目的牽頭人，要求他們提交商業(yè)計劃和商業(yè)模式，說明他們對于這樣一個產(chǎn)品如何取得成功的想法。38歲的蒲顯開雖然相對年輕，但獲選成為牽頭人，因為他對這一產(chǎn)品的潛力有著充滿想象力的見解。他一上任之后，就要負責選出一個團隊，在海爾內(nèi)部找到制造方和市場營銷方，生產(chǎn)和銷售他的產(chǎn)品。公司各個部分的人，以及價值鏈上的外部合作方，他們都承諾幫助他實現(xiàn)這一產(chǎn)品的潛力。
所有自主經(jīng)營體的活動都由內(nèi)部契約聯(lián)系起來。例如，如果三門自主經(jīng)營體需要關于中國某一地區(qū)的市場研究數(shù)據(jù)，就會考慮若干個提供此類服務的市場營銷自主經(jīng)營體的建議書，同時也在海爾外部尋找。自主經(jīng)營體長們也明白，他們無法在公司內(nèi)部開發(fā)出全部所需的尖端技術。因此，他們在有業(yè)務運作的所有地方，都與當?shù)亟M織合作。正因如此，海爾現(xiàn)在正與世界上最好的大學和研究院合作——這一做法體現(xiàn)了海爾擁抱開放式創(chuàng)新的積極態(tài)度。
為了給自主經(jīng)營體提供人才，海爾創(chuàng)建了一個內(nèi)部人力市場，以便合適數(shù)量、具有合適技能的員工能在合適的時間被合適的組織職位所吸引。這個市場并非直接給員工們工作，而是根據(jù)每個人已經(jīng)做出的貢獻，給他們提供持續(xù)一系列找到工作的機會。“審查的仔細程度還是需要一段適應期的，”海爾東城國際社區(qū)店的老板付海寧說道，“一開始，可能有點痛苦，因為這種持續(xù)挑戰(zhàn)的文化可能會讓你感到你已經(jīng)做到的、已經(jīng)取得的，并沒有得到認可。后來，你會認識到，就是要這樣，才能在一個競爭極為激烈的市場中領先一步。”
正在進行的轉型：基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺
每一個大型組織都必須學會如何保持自己的身份、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、與顧客的關系，并準備好放棄其他一切東西。在這個新世界里，海爾的角色是一個探路者。
在前三次轉型后，海爾已不再是一個傳統(tǒng)的復雜現(xiàn)代組織了。它的文化——擁抱而非抵抗變化，同時堅持兩個核心原則——是這家企業(yè)今天最重要的資本。
但是近年來，對于即便達到了這種程度的創(chuàng)新，能否真正取得成功，張也提出了質(zhì)疑。在互聯(lián)網(wǎng)公司最新的成功浪潮激勵下，張目前正在啟動第四次轉型——這次是關于互聯(lián)網(wǎng)的。在海爾，這被稱為“網(wǎng)絡化戰(zhàn)略”。每一個自主經(jīng)營體都被視為一個節(jié)點，有能力自主地聯(lián)系公司內(nèi)外的資源。為了實現(xiàn)這一點，張想要去除目前的二級自主經(jīng)營體，也就是海爾的中層管理者之所在。這家企業(yè)的目標是成為一系列平臺，每一個平臺都能感知消費市場中的變化，通過支持與協(xié)作，靈巧地做出調(diào)整，滿足新興的需求，適應消費市場中的變化。
海爾的這一新策略要求將公司對外開放——不僅是與顧客，還要與全世界的創(chuàng)新者，包括競爭對手——開展深入的協(xié)作。“平臺幫助我們吸引一流資源，”海爾的空調(diào)平臺PAC的研發(fā)主任雷永鋒說道：“這可能是在大學或科技公司的研發(fā)資源。在過去，我們與三菱這樣的供應商的關系可能就是我們過去找他們，給他們新的空調(diào)壓縮機的規(guī)格�，F(xiàn)在，他們可以自己看到我們的顧客想要什么。因為他們能直接看到，所以他們的響應度提高，這又有助于我們的創(chuàng)新工作。”
凈水是海爾擴大協(xié)作范圍的另一個例子。海爾與以色列科技公司斯特勞斯集團合作，斯特勞斯提供技術，而海爾專注于市場營銷、分銷和服務。然后，海爾又拓寬了平臺，納入了許多其他研發(fā)合作伙伴；海爾與陶氏化學共同擁有20多個凈水專利。
這樣做的結果就是超越了海爾之前所取得的一切成果，達到了全新的能力高度。例如，海爾如今利用互聯(lián)網(wǎng)，對其在中國生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品進行定制——不論是線上還是在店里購買的。顧客選擇顏色組合、功能（如冰箱里的架子數(shù)量和格局），以及輔助設計元素（如高端電器上的閃亮圖案）。工廠每天按需定制。這個過程類似于為新車選擇配件，但在這里可以選擇的東西更多。
這使得這些消費者還更有可能購買一臺凈水機——這是只有在經(jīng)過咨詢后才出售的。海爾的客服代表經(jīng)過培訓，能夠查詢關于中國的水質(zhì)問題（每個小區(qū)的問題都不一樣）的復雜數(shù)據(jù)，然后根據(jù)小區(qū)供水中的化學物質(zhì)和污染物情況，安裝對應的過濾器。在網(wǎng)站上，消費者之間的對話正在活躍地進行，而公司張貼出了中國22萬個社區(qū)的水質(zhì)信息。“我們想讓人們在海爾能夠找到所有關于水的問題的答案，”海爾水處理公司總經(jīng)理曲桂楠說。以目前取得的成功為基礎，海爾正在探索與當?shù)厣鐓^(qū)合作，在全社區(qū)范圍內(nèi)管理凈水工作。
互聯(lián)網(wǎng)還讓海爾進一步深化了服務方面的努力。海爾將深度安裝作為銷售的一個組成部分（這在中國是少有的），根據(jù)對電器信號的監(jiān)測，在設備不運轉時，對顧客做跟蹤電話隨訪。海爾還與顧客保持個人聯(lián)系，以防監(jiān)測時遺漏了一些不滿意因素。與顧客建立的聯(lián)系，使海爾得以讓許多人從中端價值產(chǎn)品系列（原本的海爾）轉而使用更高端的卡薩帝品牌。
“信息比產(chǎn)品更有價值”
這句話在整個海爾已經(jīng)成了一句口號。
“我們向中國家庭提供信息，”社交水凈化平臺主任姜漢科說：“但我們也從這些交互中獲益。交互讓我們更好地理解用戶的需求。用戶可以看到所在社區(qū)中的水質(zhì)情況，并用這個信息選擇最合適他們的過濾產(chǎn)品。雖然我們的線上資源設置的直接目標并不是銷售，但已經(jīng)達到了這個效果。在這個還算是新生的業(yè)務中，自從我們推出了線上資源之后，銷售量上升了4倍。”
張認識到，如此大規(guī)模的變革有著很高的風險：“如果沒有處理好，就會發(fā)生‘地震’。”但他同樣相信，只有通過這條道路，才能讓海爾這樣的大企業(yè)在如今這個時代取得成功，因為新的勝利之后又會產(chǎn)生新的問題。他說，大企業(yè)的目標就是“一步步地放松管控。”換言之，張認為海爾并非獨一無二。每一個大型組織都必須學會如何保持自己的身份、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、與顧客的關系，并準備好放棄其他一切東西。在這個新世界里，海爾的角色是一個探路者：它是來自于中國的第一個全球領先的消費制造企業(yè)。很快，如果張再次證明了自己的正確，它就會是第一個有著獨特管理創(chuàng)新形式的公司。（內(nèi)容由品途網(wǎng)提供）
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