隨著電商體量越來越大，未來也勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步蠶食傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)，那么在這種情況下，傳統(tǒng)零售業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？
隨著電商體量越來越大，未來也勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步蠶食傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)，那么在這種情況下，傳統(tǒng)零售業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？雖然電商勢(shì)頭正猛，但傳統(tǒng)零售業(yè)也不會(huì)坐以待斃，近年來傳統(tǒng)零售巨頭已經(jīng)意識(shí)到電商是大勢(shì)所趨，因此也在朝線上靠攏。
準(zhǔn)確地說，O2O是電商的一種形態(tài)，也可以說是電商的2.0時(shí)代。電商1.0時(shí)代的做法是將線下實(shí)物搬到線上，以較低的價(jià)格占據(jù)市場(chǎng)，但這種傳統(tǒng)電商模式已經(jīng)呈現(xiàn)疲態(tài)，原因在于用戶不僅希望在網(wǎng)上購買到實(shí)物商品，還希望購買到各種生活服務(wù)。傳統(tǒng)電商網(wǎng)站由于缺乏線下積累，無法滿足用戶的需求，而電商2.0不僅涵蓋了傳統(tǒng)電子商務(wù)模式，還包括更廣泛的O2O和生活服務(wù)，因此可以解決電商1.0的各種問題。
線下資源，可以說是布局O2O的第一重挑戰(zhàn)。由于傳統(tǒng)電商并不能直接開辟線下資源，只能通過合作的方式朝線下滲透，這導(dǎo)致了很多問題，以團(tuán)購為例，隨著團(tuán)購的發(fā)展壯大，團(tuán)購商家與團(tuán)購網(wǎng)站在利益分配、客戶服務(wù)方面也產(chǎn)生了相當(dāng)尖銳的矛盾。但這些對(duì)大商集團(tuán)卻不是問題，因?yàn)槠渚�下資源完全是自有資源。
移動(dòng)O2O可以最大程度實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和多元化，如果只是一個(gè)綜合性的電商平臺(tái)，入口顯然太小，很難實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，而且店鋪之間很容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。而一些大企業(yè)已經(jīng)形成了多層次、多品牌的店鋪格局，實(shí)現(xiàn)了百貨的連鎖化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理、多樣化發(fā)展，這種模式更容易發(fā)揮各店鋪的自主性，實(shí)現(xiàn)線上品牌的多元化，而不至于陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)企業(yè)而言，O2O目前正處于開局階段，找到對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式，才能實(shí)現(xiàn)O2O的順利布局。很多企業(yè)一味復(fù)制其他企業(yè)的模式，這注定是一條不歸路，畢竟O2O要根據(jù)自身情況量身打造，這才是布局O2O最大的挑戰(zhàn)。
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