盡管亞馬遜已經(jīng)成為了電商的代名詞，但作為世界上最大的零售商，沃爾瑪并不甘心就這樣把這個(gè)潛力市場(chǎng)拱手相讓。他們也正試著要從亞馬遜的手里，把越來(lái)越大的線上市場(chǎng)搶回來(lái)。
盡管亞馬遜已經(jīng)成為了電商的代名詞，但作為世界上最大的零售商，沃爾瑪并不甘心就這樣把這個(gè)潛力市場(chǎng)拱手相讓。他們也正試著要從亞馬遜的手里，把越來(lái)越大的線上市場(chǎng)搶回來(lái)。
有趣的是，這些變革并不在沃爾瑪?shù)目偛坷镞M(jìn)行，而發(fā)生在遙遠(yuǎn)的硅谷。駐扎在那的沃爾瑪主站walmart.com和著名的沃爾瑪實(shí)驗(yàn)室（Walmart Labs）已經(jīng)有了幾千個(gè)員工，幫助這家在電子商務(wù)競(jìng)賽里已經(jīng)落后的巨頭慢慢“收復(fù)失地”。
這些努力還算有成效。沃爾瑪網(wǎng)站的銷售額上個(gè)季度增長(zhǎng)了27%，而在上一個(gè)財(cái)年里，沃爾瑪全球的在線收入已經(jīng)增長(zhǎng)了30%，達(dá)到了100億美元，并且預(yù)計(jì)今年在線的營(yíng)收將超過(guò)130億美元。而以營(yíng)業(yè)額來(lái)計(jì)算的話，它已經(jīng)成為了北美第四大的電商。
但是，打敗亞馬遜的，永遠(yuǎn)不會(huì)是下一個(gè)亞馬遜。就像沃爾瑪全球電商的副總裁Ben Galbraith
說(shuō)的那樣，沃爾瑪擁抱電商的三個(gè)關(guān)鍵是“個(gè)性化，本地化和移動(dòng)化”，最大優(yōu)勢(shì)在于，他們擁有1.1萬(wàn)個(gè)實(shí)體店和220萬(wàn)個(gè)工作人員，網(wǎng)站上也有800萬(wàn)件產(chǎn)品。“如果處理得當(dāng)，這些實(shí)體店能發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)，是亞馬遜不能企及的。”
“這些店給我們帶來(lái)了海量的數(shù)據(jù)，誰(shuí)都比不上。”沃爾瑪?shù)木�上市場(chǎng)高級(jí)總監(jiān)Loren Simon在出席舊金山的一場(chǎng)活動(dòng)時(shí)說(shuō)，“我們正在試著把所有數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，顧客在線上的搜索瀏覽行為、顧客在線下的購(gòu)買行為，全部聯(lián)系起來(lái)，找出他們背后代表的含義。但是，世界上沒(méi)有哪幾個(gè)公司可以處理這么大量的信息，這些商店、數(shù)據(jù)和消費(fèi)行為，所以我們得自己來(lái)。”
從2011年起，沃爾瑪就開(kāi)始對(duì)電商進(jìn)行探索，然后在世界范圍內(nèi)推出了10個(gè)本地化的電商平臺(tái)。但是，直到今年，他們開(kāi)始把所有服務(wù)都轉(zhuǎn)移到自己研發(fā)的技術(shù)平臺(tái)上，你才能說(shuō)，事情變得認(rèn)真起來(lái)。比如，沃爾瑪開(kāi)始使用自己的網(wǎng)頁(yè)搜索工具，這讓他們的轉(zhuǎn)化率提高了20%。
更重要的是，他們開(kāi)始把顧客在線上和線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，讓網(wǎng)站可以提供更多的個(gè)性化推薦，并提供更準(zhǔn)確的定制型信息推送給顧客。數(shù)據(jù)的挖掘讓推送內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量都有很大的提高。
“這些推薦不僅僅基于客戶過(guò)去的搜索和購(gòu)買記錄，同樣也包含其他用戶在購(gòu)買時(shí)的消費(fèi)記錄。交叉來(lái)看，你就知道這是多么龐大的信息量。”Simon說(shuō)。這個(gè)功能提起來(lái)很簡(jiǎn)單，就是網(wǎng)站上商品下方顯示的“其他購(gòu)買此商品的用戶還購(gòu)買了……”的推薦，但是不得不說(shuō)，如果沃爾瑪能夠利用到全球1.1萬(wàn)個(gè)實(shí)體店龐大的消費(fèi)數(shù)據(jù)，那么發(fā)揮的效果將精準(zhǔn)的可怕。
而另外一方面，這些數(shù)據(jù)不僅僅在影響顧客，也在影響著沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商們。“我們之所以能夠保持低價(jià)，很多原因是因?yàn)槲覀兡苷业阶詈玫墓⿷?yīng)商。”Simon說(shuō)，“所以我們的數(shù)據(jù)挖掘，有很大一部分不是為了提高我們的利潤(rùn)，而是優(yōu)化我們的供應(yīng)。”
如果能夠從需求端做出好分析和預(yù)測(cè)，就可以對(duì)供應(yīng)端做出好的調(diào)整。比如尿布消費(fèi)的突然增加，可以讓供應(yīng)商意識(shí)到嬰兒車也即將迎來(lái)銷量高潮，這樣生產(chǎn)和消費(fèi)者需求直接聯(lián)系起來(lái)，幫助供應(yīng)環(huán)節(jié)更高效并減少支出，從而也讓沃爾瑪以更低的價(jià)格拿到商品。
所以，在全新推出的沃爾瑪網(wǎng)站上，除了整個(gè)界面全部都重新設(shè)計(jì)以外，最主要的改動(dòng)就是大幅增加了針對(duì)個(gè)人用戶的定制推送內(nèi)容。而另外一個(gè)他們頗為重視的功能就是：針對(duì)消費(fèi)者最關(guān)心的商品，告訴他們?cè)诟浇譅柆數(shù)膶?shí)體商店里，有一些什么樣的促銷或者優(yōu)惠。
這被稱為是“本地化”的嘗試。事實(shí)上，很多實(shí)體連鎖店的電商網(wǎng)站都傾向于獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，比如說(shuō)美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販Costco，它的網(wǎng)站和實(shí)體店之間并沒(méi)有太多聯(lián)系，所以如果顧客想通過(guò)網(wǎng)站來(lái)查詢附近的店有什么存貨，比較難以實(shí)現(xiàn)。
但是在物流貴且慢的美國(guó)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，開(kāi)10分鐘的車去超市買東西，很多時(shí)候都會(huì)比在網(wǎng)上購(gòu)買然后等待至少兩天才能拿到更具有吸引力，所以這也促成了沃爾瑪想要通過(guò)網(wǎng)站來(lái)鼓勵(lì)人們?nèi)?shí)體店消費(fèi)的思路，而且，當(dāng)然，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這樣做也比直接在線上出售商品來(lái)的更賺錢。
對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，另外一個(gè)挑戰(zhàn)就是移動(dòng)化。“移動(dòng)端是很有趣的，但它一直是我們最頭痛的事情，我相信對(duì)于其他零售商來(lái)說(shuō)也是如此。”Simon說(shuō)，“來(lái)在移動(dòng)端的流量在迅猛增長(zhǎng)，但人們?cè)谝苿?dòng)端的行為是如此不同，轉(zhuǎn)化率比PC也要低得多。”而且，老實(shí)說(shuō)，對(duì)于PC電商都還在摸索的沃爾瑪，移動(dòng)端又給他們帶來(lái)了新的難題。
所以他們也進(jìn)行了不少嘗試。比如新版網(wǎng)站將專門針對(duì)平板、手機(jī)有不同的界面。再比如他們所有的店里都開(kāi)始計(jì)劃提供地理圍欄功能，這樣可以推送顧客正在瀏覽的貨架上的商品信息到手機(jī)上，提供“精確到貨架”的信息。“我們真的希望應(yīng)用能把客戶帶到店里去，讓他們?cè)谌サ昀镏熬妥龊糜?jì)劃，或者在店里實(shí)時(shí)互動(dòng)。”Simon說(shuō)，“移動(dòng)應(yīng)用對(duì)我們而言，不是.com（指電商）的事，而不是實(shí)體店的事。它是把線上線下那些碎片粘合到一起的。”
從2009到今年，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)支出增長(zhǎng)了70%，下一年，這個(gè)領(lǐng)域的投資將再增長(zhǎng)12%。也許沃爾瑪?shù)倪@些努力在慢慢奏效，Simon的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)讓沃爾瑪在去年刷新了節(jié)日里網(wǎng)站的流量記錄，而且，根據(jù)他透露，今年的流量幾乎每天都在提升。但是，他們引以為傲的“水泥店”在給他們帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也帶來(lái)了不少挑戰(zhàn)。比如說(shuō)，他們的移動(dòng)應(yīng)用在更新后遭遇了很多用戶的抱怨，而更多打了一星評(píng)價(jià)的人在批評(píng)說(shuō)，“有好的點(diǎn)子，卻沒(méi)有好的執(zhí)行。”比如，沃爾瑪?shù)昀锏氖浙y員根本不知道怎么配合他們自家的應(yīng)用來(lái)提供服務(wù)：當(dāng)顧客們興沖沖地利用手機(jī)應(yīng)用找到了優(yōu)惠券時(shí)，收銀員們擺弄了設(shè)備半天，最終卻告訴他們無(wú)法操作。
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