河北铝猎工艺品有限公司

近期，受疫情影響，人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù)，社區(qū)零售商因而銷(xiāo)量倍增。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，叮咚買(mǎi)菜疫情后整體訂單量同比增長(zhǎng)80%，客單價(jià)增長(zhǎng)70%；盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍，很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購(gòu)風(fēng)潮。

此次疫情是一次健康教育。民眾對(duì)于人群密集、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)的場(chǎng)所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后，會(huì)更習(xí)慣這種干凈、便捷的購(gòu)物方式。

其實(shí)幾年前我就推斷，社區(qū)零售是零售業(yè)未來(lái)的決戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，本次疫情只是加速了這一過(guò)程。未來(lái)的零售業(yè)，60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。

2013年，流傳著一種說(shuō)法，「做電商找死，不做電商等死」。那時(shí)，我在蘇寧待了一個(gè)月，根據(jù)當(dāng)時(shí)的觀察，我認(rèn)為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點(diǎn)并不準(zhǔn)確。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器人，人是情感動(dòng)物，人們購(gòu)物還有購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中體驗(yàn)的需求。

2014年左右，我寫(xiě)《創(chuàng)京東》時(shí)思考，從采購(gòu)直接To C，電商確實(shí)提高了效率。但電商只適合時(shí)間限制弱的品類(lèi)，比如服裝、3C等，用戶(hù)沒(méi)那么著急，可以通過(guò)電商解決。但有些品類(lèi)，比如生鮮和日用百貨，用戶(hù)半個(gè)小時(shí)需要，一周才送到的電商就滿(mǎn)足不了這個(gè)需求。

那么零售的未來(lái)在哪里呢？

2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒(méi)有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開(kāi)業(yè)之前，會(huì)在可能開(kāi)業(yè)地點(diǎn)方圓2公里以?xún)?nèi)進(jìn)行地毯式搜索，尋找孕婦或者媽媽。通過(guò)這種提前地推的手段調(diào)查用戶(hù)，至少要找到5000-10000個(gè)孕婦或媽媽?zhuān)�用�?hù)足夠了，它才決定開(kāi)店。

對(duì)于線下零售店來(lái)說(shuō)，選址非常關(guān)鍵。我意識(shí)到這種精準(zhǔn)劃分用戶(hù)，把店開(kāi)在離目標(biāo)用戶(hù)最近地方的方式，是零售店發(fā)展的核心。

而「人以群分」，社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費(fèi)習(xí)慣的人群。瞄準(zhǔn)社區(qū)，就不必再?gòu)拿ＣＨ撕＠锾暨x目標(biāo)用戶(hù)，這可以減少識(shí)別用戶(hù)、觸達(dá)用戶(hù)的獲客成本。按需開(kāi)店，社區(qū)是絕佳的零售升級(jí)場(chǎng)景。

所以2014年我得出了這個(gè)結(jié)論：從長(zhǎng)期來(lái)看，電商占社會(huì)零售總額的比例最多只有35%，而最終，零售一定會(huì)發(fā)生在社區(qū)周?chē)��?/p>

這幾年，線上流量越來(lái)越貴，根據(jù)畢馬威《中國(guó)零售服務(wù)業(yè)白皮書(shū)》，主流頭部電商平臺(tái)在2015至2016年，平均線上獲客成本突破200元，正式超過(guò)線下獲客成本。所以2017年開(kāi)始，無(wú)論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，都開(kāi)始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開(kāi)發(fā)的流量洼地，紛紛入局「社區(qū)新零售」，并探索出一些新模式。

比如前置倉(cāng)模式，其本質(zhì)還是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，本身沒(méi)有線下流量，難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里，未來(lái)還是面臨與巨頭競(jìng)爭(zhēng)。缺流量是這個(gè)行業(yè)最大的痛點(diǎn)，獲客成本太高，導(dǎo)致賣(mài)一單虧一單。

而單純的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式太輕，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。下游通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)在社區(qū)找流量，上游通過(guò)供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團(tuán)長(zhǎng)是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，哪里更賺錢(qián)去哪里；不掌握供應(yīng)鏈，各級(jí)批發(fā)商也可以跟所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。因此，這種很容易被復(fù)制、被替代的模式，只是一個(gè)中間形態(tài)，未來(lái)肯定會(huì)發(fā)生演變。

這個(gè)行業(yè)，許多公司風(fēng)風(fēng)火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來(lái)短暫的繁榮，疫情之后，模式或管理有問(wèn)題的公司，依舊不會(huì)存活太久。我認(rèn)為在模式探索的過(guò)程中，社區(qū)零售的公司必須重視三個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)是復(fù)購(gòu)率。大量交易類(lèi)企業(yè)，為了融資，短期沖高GMV、銷(xiāo)售額等交易量指標(biāo)。如果降價(jià)促銷(xiāo)或者營(yíng)銷(xiāo)，只是提升了交易額，而沒(méi)有留住用戶(hù)，只做了一錘子買(mǎi)賣(mài)，那這個(gè)公司很危險(xiǎn)。沒(méi)有用戶(hù)留存意味著沒(méi)有復(fù)購(gòu)率，那么營(yíng)銷(xiāo)獲客的錢(qián)就白花了。

第二個(gè)是ARUP值。看一個(gè)用戶(hù)在某一段周期里面的交易總額。如果一個(gè)用戶(hù)只買(mǎi)一次，他只能給你創(chuàng)造十幾塊錢(qián)價(jià)值。但無(wú)論用戶(hù)因?yàn)槭裁词褂媚愕姆��?wù)，即使只是貪便宜，只要把用戶(hù)服務(wù)好，讓他一年之內(nèi)反復(fù)下單，一年購(gòu)買(mǎi)10次，這個(gè)ARUP值就可以升到一兩百。

還有一個(gè)指標(biāo)叫NPS，口碑傳播。用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)你的商品和服務(wù)之后，他會(huì)不會(huì)向周?chē)�的朋友傳播、推薦。當(dāng)年大家都不知道滴滴的時(shí)候，在一群朋友吃飯的場(chǎng)景，一個(gè)用戶(hù)匆忙趕來(lái)，準(zhǔn)點(diǎn)到，說(shuō)我用了一個(gè)叫滴滴的軟件，一說(shuō)同桌8個(gè)人就都知道了，這叫口碑傳播。

當(dāng)然還有其他的指標(biāo)，客單價(jià)、毛利率、凈利率等等，但我覺(jué)得上述三個(gè)指標(biāo)更重要。

圍繞社區(qū)這個(gè)場(chǎng)景做零售，經(jīng)營(yíng)用戶(hù)比經(jīng)營(yíng)商品更重要。社區(qū)家庭消費(fèi)往往對(duì)價(jià)格較為敏感，客單價(jià)較低，而生鮮品類(lèi)損耗率高，門(mén)店租金與人工費(fèi)用也越來(lái)越貴，導(dǎo)致社區(qū)零售的盈利情況并不樂(lè)觀。

因此，無(wú)論用什么模式，核心都是要抓住客戶(hù)，給他提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，提升他的價(jià)值。復(fù)購(gòu)率、ARUP值、NPS，關(guān)注的就是價(jià)值轉(zhuǎn)化。

圍繞社區(qū)用戶(hù)提供服務(wù)的探索，已經(jīng)開(kāi)始。比如疫情期間眉州東坡、云海肴開(kāi)始嘗試社區(qū)生鮮配送的生意，雖然現(xiàn)在更多出于自保，但它們的探索也在驗(yàn)證未來(lái)餐飲零售化，零售餐飲化的趨勢(shì)。而前段時(shí)間，中石化也宣布開(kāi)始跟盒馬鮮生合作，在加油站做生鮮配送到車(chē)的服務(wù)。

能想到的或是想不到的，越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)彼此“跨界”。因?yàn)樽鼋灰鬃钯F的是流量，是用戶(hù)。所以，所有的企業(yè)都會(huì)為了提高用戶(hù)黏性而拼命努力。

未來(lái)將是一個(gè)無(wú)邊界的時(shí)代。

大家如此關(guān)注零售業(yè)態(tài)的演變，是因?yàn)榱闶凼侵袊?guó)目前的第一大產(chǎn)業(yè)，有40萬(wàn)億規(guī)模，空間很大。但是富貴險(xiǎn)中求，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。

未來(lái)，社區(qū)零售在初期可能會(huì)形成區(qū)域性的霸主，長(zhǎng)期而言，通過(guò)整合，也可能會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的霸主。但生鮮品類(lèi)的零售供應(yīng)鏈一定要基于本土化，所以不大可能做成一個(gè)全國(guó)性的巨頭。也許通過(guò)并購(gòu)方式能實(shí)現(xiàn)，但區(qū)域性的可能更大。

所以，我建議小打小鬧的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)必要入局。小創(chuàng)業(yè)者在大的并購(gòu)浪潮當(dāng)中，難以獨(dú)善其身，畢竟大集團(tuán)供貨資本厚，供應(yīng)鏈成本也比小店低。隨著創(chuàng)業(yè)公司被并購(gòu)整合，加盟大軍或許會(huì)出現(xiàn)。線下的社區(qū)零售會(huì)出現(xiàn)30%甚至更高一點(diǎn)的規(guī)�；�、壟斷化局面。小的創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)機(jī)會(huì)不大。

這個(gè)領(lǐng)域，留待有一定實(shí)力、能掌握供應(yīng)鏈、能服務(wù)好用戶(hù)的公司繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)進(jìn)化。

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