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口碑憑何拿到11億美元融資？

2017剛開年，O2O領(lǐng)域就出現(xiàn)了高達(dá)11億美元的融資Case。只不過，這次融資的不是團(tuán)購巨頭美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，而是阿里旗下的本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑。阿里巴巴剛發(fā)布的財(cái)報(bào)披露，口碑已在本月完成了一輪11億美元的融資，領(lǐng)投方包括銀湖資本、鼎暉投資、云鋒基金和春華資本。

從2011年團(tuán)購開始，中國的O2O經(jīng)過了風(fēng)風(fēng)火火的6年。這個(gè)市場，廝殺從未停止，資本一直在豪賭。這6年里，打車、外賣、到家等各種服務(wù)興起，O2O不再只是團(tuán)購。相反，團(tuán)購的衰退和它的興起一樣快速。以餐飲為例，團(tuán)購的交易額目前仍然只占線下餐飲市場的5%左右。

100億美元的教訓(xùn)

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2011年到現(xiàn)在，團(tuán)購為主的O2O大概燒掉了資本100億美元。其中，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)兩家合計(jì)融資大約有55億美元。

然而這100億美元好似泥牛入海。目前為止，仍然沒有一家中國的團(tuán)購公司可以上市讓投資人實(shí)現(xiàn)退出。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)迫于投資方壓力合并，試圖合力沖刺IPO。但沒有強(qiáng)大盈利模式的前提下，IPO前路艱險(xiǎn)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)180億美元的合并估值也面臨縮水的質(zhì)疑。

但團(tuán)購有自己的歷史貢獻(xiàn)，整個(gè)中國用戶的O2O習(xí)慣是團(tuán)購教育的，線下商家開始接納O2O也是從團(tuán)購開始的。這是團(tuán)購不可抹殺的功績。

可是，團(tuán)購為什么不可持續(xù)？團(tuán)購以低價(jià)優(yōu)惠作為吸引用戶的主要手段。團(tuán)購對(duì)商家的最大吸引是前期導(dǎo)流，但低價(jià)折扣不可持續(xù)，大大損傷了商家的利潤和生存空間。一個(gè)鏈路上一旦有一方利益不能兼顧，就無法持續(xù)。最近一年商家紛紛出走美團(tuán)也基本都基于這個(gè)根源問題。

而且，低價(jià)折扣下，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)想要盈利也幾乎不可能。這也是資本越來越不看好美團(tuán)的原因，沒有造血能力且不斷燒錢的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，對(duì)資本來說就是個(gè)無底洞。

黃雀在后：“富二代”口碑

2014年年關(guān)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興接受采訪時(shí)說過“O2O永無寧日”。口碑的融資對(duì)美團(tuán)來說，顯然不是個(gè)好消息。

在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的體量之前，顛覆團(tuán)購的肯定不是另一家團(tuán)購。這也是為什么百度糯米重金投入仍然無法抗衡美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的原因。團(tuán)購不可持續(xù)，這是美團(tuán)給出的前車之鑒，后來者避開這條老路才有致勝的可能。

擅長戰(zhàn)略布局的阿里，就選擇了另一條路。

2015年6月，阿里和螞蟻金服“重倉”線下，合資成立了本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑。口碑和支付寶合力，試圖在廣闊的線下市場占領(lǐng)一席之地。

在阿里和螞蟻金服的加持下，口碑這個(gè)“富二代”發(fā)展的速度著實(shí)讓新美大眼紅：2016年，季度GMV達(dá)1731億元，入駐商家數(shù)量超過150萬家，日常交易筆數(shù)1500萬筆。從筆數(shù)上來說，口碑已經(jīng)超過了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)——據(jù)接近美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的人士透露，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并后的日交易筆數(shù)大約在1300-1400萬筆。

口碑成立的時(shí)候，不少人認(rèn)為美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)太大，阿里錯(cuò)失了國內(nèi)O2O的最好時(shí)機(jī)。美團(tuán)確實(shí)在“百團(tuán)大戰(zhàn)”里艱難地存活下來了，但就像王興說的“O2O永無寧日”一樣，這遠(yuǎn)非O2O的終局。

口碑沒有團(tuán)購的包袱，一年的時(shí)間里，阿里入股餓了么，和口碑形成“到家+到店”的協(xié)同作戰(zhàn)策略。在到店業(yè)務(wù)上，口碑又和支付寶形成了“支付+行業(yè)解決方案”的分工，也就是支付寶鋪開支付，口碑接棒為線下餐飲、休閑娛樂、麗人等商家定制專業(yè)的行業(yè)解決方案。商家通過這些方案進(jìn)行后續(xù)的會(huì)員營銷、數(shù)據(jù)挖掘、供應(yīng)鏈管理。

口碑策略的核心目標(biāo)，從B端來看是成為商家的營銷管理中心，從C端來看是用支付、在線點(diǎn)餐、個(gè)性化數(shù)據(jù)等服務(wù)把用戶的支付、復(fù)購都留存在自己的平臺(tái)上�？诒�做的事情，正是王興提到的“下半場”的核心能力：靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫各行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)提升體驗(yàn)、效率，降低成本。

美團(tuán)的團(tuán)購故事到頭了

滴滴打車、餓了么外賣、上門家政、汽修……幾乎所有的O2O服務(wù)在初期都會(huì)選擇低價(jià)來打開市場。團(tuán)購好似一劑興奮劑，讓美團(tuán)用四五年時(shí)間就迅速壯大，可是除了低價(jià)，王興還有別的路嗎？

從“下半場理論”可以看出，王興開始反思團(tuán)購模式的弊端，并且在思考線下市場、商家的根本需求。但是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)兩萬員工，太龐大慣性也太大了，原來的先發(fā)優(yōu)勢(shì)正在成為轉(zhuǎn)型的包袱。王興要想讓美團(tuán)點(diǎn)評(píng)徹底擺脫對(duì)團(tuán)購的依賴，還需要漫長的時(shí)間。

更大的壓力來自外部。美團(tuán)面臨的幾乎是車輪戰(zhàn)。百團(tuán)大戰(zhàn)之后，美團(tuán)又遭遇了口碑、餓了么、百度外賣的苦戰(zhàn)，酒旅業(yè)務(wù)勁敵攜程。這幾家的競爭合力，讓美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的IPO計(jì)劃無限期延后。去年1月，美團(tuán)融資33億美元并且簽署了兩年內(nèi)IPO的對(duì)賭協(xié)議。如果沒有團(tuán)購之外的新價(jià)值，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的估值也將大幅縮水。在這一點(diǎn)上，團(tuán)購鼻祖Groupon的股價(jià)就是血淋淋的例子。

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