O2O，從高冷的符號變得如隔壁老王般親民，是拜全民創(chuàng)業(yè)潮之所賜，但更多是的功勞，幾年前談理想，談創(chuàng)業(yè)，好歹要湊上幾位產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)大牛，才能玩一把資本認(rèn)可的風(fēng)云際會，如今建個公眾號就能開門接客了，創(chuàng)業(yè)成本的不斷下探，讓很多人為創(chuàng)業(yè)的春天歡呼，不過雪萊的名言反過來也成立，春天來了，冬天還會遠(yuǎn)嗎？
O2O，從高冷的符號變得如隔壁老王般親民，是拜全民創(chuàng)業(yè)潮之所賜，但更多是的功勞，幾年前談理想，談創(chuàng)業(yè)，好歹要湊上幾位產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)大牛，才能玩一把資本認(rèn)可的風(fēng)云際會，如今建個公眾號就能開門接客了，創(chuàng)業(yè)成本的不斷下探，讓很多人為創(chuàng)業(yè)的春天歡呼，不過雪萊的名言反過來也成立，春天來了，冬天還會遠(yuǎn)嗎？
雨后春筍般的O2O服務(wù)創(chuàng)造了三類玩家，首先是草根創(chuàng)業(yè)者，他們集中在餐飲、社區(qū)和汽車后服務(wù)等淺水區(qū)，通過搭建移動平臺從傳統(tǒng)行業(yè)中集客，企圖先將后者管道化，爾后再徐圖顛覆，這樣做的好處是一旦度過最初的危險期，就可以快速復(fù)制和擴(kuò)張，成功的如雕爺，而由于試錯成本低，失敗也是相對的，往往愈挫愈奮，屢敗屢戰(zhàn)。
另一類是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，他們認(rèn)識到移動時代是一部殘酷的成長史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年歷史的榮昌洗衣原來就是洗染巨無霸，之所以把已經(jīng)成熟的線下布局拆出上門O2O模式，當(dāng)然不為賺錢—99元一袋加上補(bǔ)貼并不是理性的商業(yè)模式—而是只為線上集客，這種以進(jìn)為退，以攻為守符合傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型布局，雖然不見得成功，但多半會比草根創(chuàng)業(yè)活得長久。
當(dāng)然最可怕的還是BAT平臺上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領(lǐng)域的滴滴。
資本寒冬下，O2O當(dāng)初是怎樣的春天般繁盛，現(xiàn)在就是如何的憔悴和凋零，很多商業(yè)模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產(chǎn)品圍合中的幾個關(guān)鍵場景串不起來。
1、補(bǔ)貼創(chuàng)造偽需求
O2O場景中最先被描繪的就是需求，懶人經(jīng)濟(jì)下時常有似是而非的痛點(diǎn)被發(fā)掘出來加以互聯(lián)網(wǎng)改造，一大堆創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現(xiàn)了這個看起來特別LOW的消費(fèi)場景，問題諸如：體驗不佳、隨意定價……
但忽視了支撐這種服務(wù)的“核心技術(shù)”，從商業(yè)模式上說，效率也大成疑問。一名洗車點(diǎn)的員工一天洗50輛車沒有問題，而上門洗車盡管覆蓋區(qū)域更廣，一個員工最多也就能洗20輛，這種以犧牲效率為代價的模式表面上提升了體驗，但均攤的服務(wù)成本更高，依靠補(bǔ)貼的新客二次轉(zhuǎn)化率極低。每逢過節(jié)必排長隊的洗車點(diǎn)早就證明，這不是一項高頻服務(wù)，用戶對結(jié)果比過程更關(guān)注，上門洗車活在沒補(bǔ)貼必死，有補(bǔ)貼則慢性自殺的尷尬中。
這種靠補(bǔ)貼創(chuàng)造出來的偽需求，用戶留存很難維系，也無法創(chuàng)造現(xiàn)金流。
2、如何低成本的創(chuàng)造現(xiàn)金流
這對盈利至關(guān)重要，在對需求的洞察上，互聯(lián)網(wǎng)巴士要領(lǐng)先于各類上門服務(wù)，至少它發(fā)現(xiàn)了城市通勤這個剛需場景，而且認(rèn)識到傳統(tǒng)公交服務(wù)的缺憾不可能完全由專車、拼車等個性化出行方式填補(bǔ)，只要能撼動定制公交和商務(wù)班車就有機(jī)會。
拼的核心當(dāng)然不是濫開線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴光是租金就能搞死一家創(chuàng)業(yè)公司，除非你像滴滴那樣有集客優(yōu)勢，還有其他產(chǎn)品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補(bǔ)貼，而是靠月票，后者穩(wěn)定了客群，保持了現(xiàn)金流，當(dāng)然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之類的增值服務(wù)，說到底考的還是運(yùn)營能力和成本控制。
3、服務(wù)品質(zhì)難以掌控
在所有O2O業(yè)務(wù)中，在線教育對服務(wù)品質(zhì)的要求最高，而死亡率也居高不下，在經(jīng)歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超過30家，究其原因無非吹牛太多、深耕太少。
4、互聯(lián)網(wǎng)+實驗室
做O2O的另一個沖動在于有了靠譜的產(chǎn)品和可觀的基礎(chǔ)用戶是不是就要及時做加法，這在很多行業(yè)里都有實踐，比如Uber和滴滴，產(chǎn)品擴(kuò)張上一向貪大求全，寧濫勿縱。
這并不是真對這些業(yè)務(wù)深具信心，而是另有考量，燒錢的打車業(yè)務(wù)雖然虧損，但掌握了基礎(chǔ)用戶，可以輸出到近似的專車、拼車等產(chǎn)品尋找盈利點(diǎn)，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會陷在獨(dú)角獸的興奮中不能自拔。
5、盈利之殤
很多創(chuàng)業(yè)者并不是一開始就有擴(kuò)張的野心，但小而美的模式必須有利潤支撐，前有大平臺的燒錢打壓，后有新進(jìn)者的同質(zhì)化競爭，想要賺錢談何容易。
保持合理的利潤空間通過服務(wù)的延續(xù)性找到有意愿付費(fèi)的用戶是一種能力，很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業(yè)模式，精益創(chuàng)業(yè)需要仔細(xì)計算成本的合理定價能力，這對資源、運(yùn)營和服務(wù)有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很強(qiáng)的留存用戶轉(zhuǎn)化能力，需要團(tuán)隊和投資人的堅忍和耐心。
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