資本寒冬來了，“尸骨遍野”的O2O死亡名單也刷爆了互聯(lián)網(wǎng)。其實，O2O最重要的競爭對手不是別的O2O公司，而是可以提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的線下企業(yè)。所以，一個O2O模式是否成立，核心是它是不是比線下模式更有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，以及由此可以帶來更高的利潤。
資本寒冬來了，“尸骨遍野”的O2O死亡名單也刷爆了互聯(lián)網(wǎng)。其實，O2O最重要的競爭對手不是別的O2O公司，而是可以提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的線下企業(yè)。所以，一個O2O模式是否成立，核心是它是不是比線下模式更有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，以及由此可以帶來更高的利潤。
O2O公司的真正對手是線下
最近，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)感受到了資本寒冬。尤其是今年以來，在O2O行業(yè)似乎尤為嚴重。
不久前，朋友圈流傳著一份O2O的死亡名單，揭露了O2O創(chuàng)業(yè)風光背后“尸橫遍野”的現(xiàn)狀。名單上大致列出了涉及16個領(lǐng)域的O2O倒閉項目，其中外賣、洗車、教育、旅游等領(lǐng)域首當其沖，而餐飲領(lǐng)域更是重災(zāi)區(qū)。
潮起潮落，當然，經(jīng)濟規(guī)律是無法避免的。但經(jīng)過了這輪潮起潮落之后，我們應(yīng)該有些什么樣的思考？現(xiàn)在還健在的O2O企業(yè)應(yīng)該如果發(fā)展才能更好活下去？
O2O公司的真正對手是誰？
不是同類O2O公司，而是提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的線下企業(yè)。首先，O2O最重要的競爭對手不是別的O2O公司，而是可以提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的線下企業(yè)。那么一個O2O模式是否成立，其核心是它是不是比線下模式更有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，以及由此可以帶來更高的利潤。第二，O2O公司和線下企業(yè)競爭的是運營的毛利率，即還是要比較不同模式的成本和收入模式。
O2O需要考慮三大成本因素：1、自己的倉儲物流配送成本；2、用戶到線下店接受服務(wù)的通勤成本（包括時間成本，交通成本等）；3、線下競爭對手的店面成本。
只有在O2O公司的物流配送成本要低于用戶的通勤成本時，用戶才愿意接受配送費，否則O2O公司就要一直補貼。只有在O2O公司的物流配送成本低于線下店的店面成本時，在提供相同產(chǎn)品時，O2O公司才有可能獲得更高的毛利。
關(guān)于成本這兩點，大多數(shù)O2O公司的創(chuàng)業(yè)者都算得非常清楚。但是，很多創(chuàng)業(yè)者算不清楚的是收入。收入也要考慮的三大因素：1、當前客單價，往往用戶可以接受的價格上限是線下店提供相同產(chǎn)品的價格；2、O2O公司提升產(chǎn)品品類的溢價；3、O2O提供增值服務(wù)的溢價。
O2O不僅要從線上跑出流量來，線下也要有獨特的優(yōu)勢才可以。要不O2O公司沒有辦法做高價格，就沒有辦法來補貼物流成本，提高毛利率。O2O公司最重要的對手不是別的O2O公司，而是線下企業(yè)；跟線下比的是毛利，就必須要提升的產(chǎn)品和運營來得到更高的價格。
如果你覺得在你這個領(lǐng)域，即使你擁有了更多的用戶流量，你還是想不出如何升級產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得更高毛利，這就意味著你的O2O產(chǎn)品是不成立的。用戶基本沒有忠誠度，遷移成本太低，即使燒錢砸出個量了，只要不是所在領(lǐng)域前兩名，都沒什么用。其實，相比線下店，O2O用戶流量在形成產(chǎn)品優(yōu)勢、運營優(yōu)勢和組織優(yōu)勢中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，包括更豐富的連接場景和以用戶為中心的數(shù)據(jù)沉淀。
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