在O2O開發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。零售商在推進(jìn)O2O時(shí)需要解決經(jīng)營模式問題。
在O2O開發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。零售商在推進(jìn)O2O時(shí)需要解決經(jīng)營模式問題。當(dāng)前我國百貨的經(jīng)營模式以聯(lián)營為主，聯(lián)營即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營或代理經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營，百貨企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開店后負(fù)責(zé)物業(yè)統(tǒng)管；供應(yīng)商被招進(jìn)后以專柜形式展開經(jīng)營，負(fù)責(zé)具體的上貨、導(dǎo)購等事務(wù)。
在現(xiàn)有聯(lián)營過程中，百貨企業(yè)對商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤；同時(shí)，在前臺營銷中，也因?yàn)閷ι唐沸畔⒄莆詹蛔�，除了依靠現(xiàn)有會員計(jì)劃搜集的消費(fèi)金額、次數(shù)等簡略消費(fèi)信息，百貨企業(yè)并未掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況及其他周邊信息。在這一經(jīng)營模式下，百貨企業(yè)在價(jià)值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。
而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢，以及線上PC、移動(dòng)終端空間的無限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全品類互補(bǔ)。O2O全面轉(zhuǎn)型的核心競爭力在于供應(yīng)鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力是關(guān)鍵所在。解決商品問題的關(guān)鍵在于加大自營及自有品牌比例，從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時(shí)間，聯(lián)營部分還是占主導(dǎo)。
此外，零售行業(yè)分析報(bào)告還指出，對供應(yīng)鏈的改善是推進(jìn)全渠道改革的核心，其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。
如果在供應(yīng)鏈管理方面實(shí)現(xiàn)破題，那么未來傳統(tǒng)零售商將扮演更豐富的角色。對于消費(fèi)者來說，它可以成為生活指導(dǎo)專家、時(shí)裝導(dǎo)購、烹飪指導(dǎo)、社交工具、消費(fèi)喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領(lǐng)者。
大數(shù)據(jù)不在大，而在于靈活運(yùn)用，掌握顧客的深層次需求。大數(shù)據(jù)技術(shù)在全渠道戰(zhàn)略中發(fā)揮重要功能，通過加強(qiáng)與消費(fèi)者互動(dòng)，了解消費(fèi)者需要買什么東西，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈管理，提供更豐富和合適的產(chǎn)品，準(zhǔn)確定位市場需求。
國內(nèi)零售商面臨的供應(yīng)鏈管理存在較大的難度，當(dāng)中最主要的是供應(yīng)鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設(shè)想具體執(zhí)行落地，引導(dǎo)零售企業(yè)梳理企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)流程。
表面上,零售商正在一窩蜂地實(shí)行O2O全面轉(zhuǎn)型，如果沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。每個(gè)企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒有改變，只是把聯(lián)網(wǎng)作為點(diǎn)綴，或者說是一個(gè)裝飾品，而非核心業(yè)務(wù)，O2O全面轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯。
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