目前，我國每年有超過80%的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)由遍布全國的約4200個農(nóng)批市場組成的網(wǎng)絡(luò)進行流通。農(nóng)批市場既是農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條上不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施，也是既得利益者，筆者作為從業(yè)者深有同感。根據(jù)某官方背景報告，蔬菜在進入銷區(qū)批發(fā)市場到零售市場的流通環(huán)節(jié)中，市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%，接近一半。如果再加上中間商的利潤，那么菜價中流通環(huán)節(jié)占比超過70%。
然而，隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，又逢新一輪土地改革啟動，加之信息化浪潮猛烈沖擊，生鮮電商浪潮越發(fā)洶涌，農(nóng)批行業(yè)已然感到強烈不安。那么互聯(lián)網(wǎng)如何影響我國農(nóng)產(chǎn)品流通渠道變革呢？流通渠道變革又帶來了怎樣的機會呢？
時逢互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟大爆炸，生鮮電商藍海浩蕩，各路資本奮勇?lián)尀。與農(nóng)批市場平臺不同，電商平臺相對較輕，模塊化程度高，社會化程度高，加之當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企穩(wěn)，社會各路資本紛紛涌入被稱為電商最后藍海的生鮮電商領(lǐng)域。
報道稱，我國涉農(nóng)電商平臺已經(jīng)有三萬家，農(nóng)產(chǎn)品電商平臺三千家。無論數(shù)字是否確切，已足以證明生鮮電商的火爆程度，且不同于上一波粗放投資浪潮，亞馬遜等巨頭開始引領(lǐng)生鮮電商進行精細創(chuàng)業(yè)，大有不破樓蘭終不還的氣勢。
一、平臺之爭
一時間，生鮮電商似乎成了來不及完成現(xiàn)代化的農(nóng)批市場的掘墓人，農(nóng)批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發(fā)地在京東設(shè)官方旗艦店；壽光農(nóng)產(chǎn)品物流園很早就在嘗試拍賣模式；重慶香滿園電商平臺被譽為農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型電商的標桿；深圳農(nóng)產(chǎn)品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺，還邀請前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲一起籌劃農(nóng)產(chǎn)品B2B電商大平臺。
與各類主體相比，農(nóng)批市場搞生鮮電商更有資源優(yōu)勢，各類農(nóng)產(chǎn)品聚集在此，各級販運商聚集在此，全國超過80%的農(nóng)產(chǎn)品交易在這里完成，其中不僅有大眾消費農(nóng)產(chǎn)品，也有優(yōu)質(zhì)的基地產(chǎn)品和進口產(chǎn)品，聯(lián)想佳沃都在北京新發(fā)地掛了一個大大的廣告牌。坐擁如此優(yōu)越的資源，農(nóng)批市場自然也不甘于收租和收進門費這種粗放和不可持續(xù)的模式，更不想被產(chǎn)業(yè)淘汰，紛紛試水電商，試圖與農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條發(fā)生更多關(guān)系。然而，目前并沒有哪個農(nóng)批市場搞出顛覆效果，也沒有成熟模式，大都處在趕時髦或應(yīng)激反應(yīng)的段位。
再看生鮮電商，雖然農(nóng)業(yè)上游的種植企業(yè)、中游的流通企業(yè)、下游的分銷企業(yè)紛紛涉足生鮮電商，更有各路跨界精英奮不顧身？墒菢I(yè)內(nèi)稱，全國的生鮮電商幾乎沒有盈利的，說明生鮮電商并未產(chǎn)生新的價值，并未形成成熟模式。平臺之爭并未形成，大家面對的更多是產(chǎn)業(yè)變革帶來的共同煩惱，如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標準化缺失等。行業(yè)變革不是一招一式之變，有必要從產(chǎn)業(yè)鏈角度去觀察，結(jié)合跨行業(yè)的因素，從系統(tǒng)學(xué)的角度去分析，才能有更全面、更清晰的視野。
二、相輔相成
農(nóng)批市場是農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地到銷地的驛站，并通過商貨聚集形成價格，處在農(nóng)業(yè)中游，是我國農(nóng)產(chǎn)品流通的主要途徑。農(nóng)批市場在服務(wù)農(nóng)產(chǎn)品流通的同時，與販運商一道，盤剝了農(nóng)產(chǎn)品大部分利潤，壟斷了供需信息，市場坐地漲價情況屢見不鮮，食品安全問題則無從下手，對于農(nóng)產(chǎn)品滯銷和炒作更是愛莫能助。
電商作為新型平臺，一定程度上減少了中間環(huán)節(jié)，保障了食品安全，方便了消費者的采購，但生鮮電商平臺大都處在下游分銷的環(huán)節(jié)，對于農(nóng)業(yè)中上游的問題幾乎沒有貢獻。農(nóng)產(chǎn)品流通的問題與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式休戚相關(guān)，相對于下游銷售，農(nóng)業(yè)中上游的問題更為突出，例如生產(chǎn)破碎化，食品安全問題，批發(fā)販運環(huán)節(jié)過多，標準化缺失，品牌化缺失……
生鮮電商還包含著大量的新元素，如冷鏈物流、人口結(jié)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)科技、社會心理等，已然成為一個新的商業(yè)領(lǐng)域，需要以新的模式生產(chǎn)新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利，說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農(nóng)產(chǎn)品流通模式，它還需要優(yōu)化運營，需要繼續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈條更多環(huán)節(jié)，整合更多關(guān)聯(lián)板塊。
縱觀我國農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域，結(jié)合世界經(jīng)驗，中上游的問題最為突出。無數(shù)的生鮮電商失敗案例反復(fù)印證著一個事實：生鮮流通的根本問題并不在“最后一公里”，而在最初的“一畝三分地”；電商不僅是一種銷售渠道，更是一種全新的商業(yè)組織模式，針對標準化產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)進行了再造，而針對農(nóng)產(chǎn)品，還需再造產(chǎn)品本身。面對行業(yè)再造，農(nóng)批市場和生鮮電商其實是相輔相成的，我國農(nóng)批市場龍頭企業(yè)已經(jīng)開始探索現(xiàn)代化流通設(shè)施和世界先進的電子拍賣交易模式，而擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型農(nóng)業(yè)公司也開始布局農(nóng)業(yè)中上游，發(fā)力全產(chǎn)業(yè)鏈。
其實，單純討論兩類平臺到底是競爭關(guān)系還是合作關(guān)系意義不大，單純討論兩種模式的天然不可調(diào)和意義也不大，關(guān)鍵是一個具體的企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身的特點做出最優(yōu)抉擇，從而在行業(yè)變革中生存下去，而且活得更好。
三、雙劍合璧
在農(nóng)產(chǎn)品流通的中下游，一個本地化的農(nóng)批市場可以充分結(jié)合生鮮電商，更好地解決行業(yè)問題，最終完成傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。下面分析一個本地化市場與不同電商平臺的可能合作方式：
1、本地市場與垂直電商
生鮮垂直電商無疑是眼下最“性感”的商業(yè)模式，但是由于其體系復(fù)雜，依仗效率，系統(tǒng)性風(fēng)險很高。在現(xiàn)階段，倘若沒有強大的資本壓陣，沒有專業(yè)的團隊團結(jié)奮戰(zhàn)，一般都會死得很華麗。即便錢和人都不是問題，單個農(nóng)批市場仍然無法保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，更不用說價格。
市場內(nèi)上游販運商稂莠不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不一，品控成本太高，利用批發(fā)市場為根據(jù)地的優(yōu)菜網(wǎng)的失敗就是鮮明案例。丁景濤所列的第一個失敗原因就是，把新發(fā)地作為產(chǎn)品源頭不可靠。其它有點兒名份的案例，如沱沱工社、甫田網(wǎng)等，產(chǎn)品都比較高端，單城運作，而且包裝食品很多，與農(nóng)批市場內(nèi)大眾化生鮮產(chǎn)品差異很大。目前，擁有較高品牌溢價的高端產(chǎn)品才可能抵消高配送成本，而大眾消費農(nóng)產(chǎn)品在現(xiàn)階段很難平衡物流成本。
本地化的垂直電商看起來很美，但是對于沒有人才儲備、沒有互聯(lián)網(wǎng)文化的農(nóng)批市場來說，太過復(fù)雜，產(chǎn)品差異太大，貿(mào)然轉(zhuǎn)型風(fēng)險太高。但是，本地化的農(nóng)批市場可以與本地化的垂直電商合作，出租或提供基礎(chǔ)設(shè)施，共同搭建跨線上線下的銷售體系。
甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道，把市場輻射范圍內(nèi)的零售終端收編為共同品牌的線下終端，讓零售終端在自營的同時，承擔(dān)配送站點的角色，把線上訂單導(dǎo)流給客戶臨近的零售店，實現(xiàn)就近配送或者客戶線上支付，就近自提。垂直電商的配送任務(wù)分散給無數(shù)的零售店或者消費者自提解決，甚至可以搞社會化快遞，將某個零售店周邊的小范圍密集配送任務(wù)外包給附近的閑散勞動力。
以上合作中，本地市場的基礎(chǔ)設(shè)施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設(shè)成本，配送節(jié)點建設(shè)成本，以及品牌營銷成本；而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農(nóng)批市場的品牌內(nèi)涵，減少了中間環(huán)節(jié)，延伸了其與本地客戶的關(guān)聯(lián)面，增強了對本地市場的控制力。
2、本地市場與B2C平臺
這兩年，各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目，如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品標準化還是做得不好。京東今年也涌入了一大批第三方生鮮企業(yè)，經(jīng)過目測，銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發(fā)優(yōu)勢，有其他品類做支撐，導(dǎo)流容易，而且不涉及除了展示促銷外的其他環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)由商家自己解決或外包給第三方物流解決，平臺則只承擔(dān)自己熟諳的營銷環(huán)節(jié)。對于它們而言，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)-營銷-配送產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成為“啞鈴”式成本分布，它們只取中間環(huán)節(jié)，邊際成本低。
農(nóng)批市場巨頭做B2C平臺的話，既沒有先發(fā)優(yōu)勢，又沒有流量優(yōu)勢，需要投入太多資源去培養(yǎng)市場知名度，而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路，成功獨樹一幟的可能性不大，所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發(fā)B2C業(yè)務(wù)，進一步豐富品牌內(nèi)涵，增加客戶關(guān)聯(lián)面，為以后搭建平臺做準備。
業(yè)務(wù)模式其實才是“小而美”的輕模式，可以邊干邊改，低成本積累經(jīng)驗，培養(yǎng)用戶認知度。在宏觀環(huán)境不成熟的情況下，樹立標準，培育品牌，教育客戶才是側(cè)重點和可以有所積累的內(nèi)容。一個本地化的農(nóng)批市場，可以利用第三方平臺和第三方物流，選擇市場內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，最好是海外產(chǎn)品或基地產(chǎn)品，利于穩(wěn)定貨流和品控，做爆幾款單品，形成品牌后，進而再擴大選品范圍，培養(yǎng)更多供貨商穩(wěn)定供貨能力，進一步增強品牌知名度和供應(yīng)鏈控制能力，最后再自建平臺導(dǎo)流。
先低成本聚集流量，形成品牌，再重金重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，從而形成不可復(fù)制的護城河，這是互聯(lián)網(wǎng)模式的精髓。對于農(nóng)產(chǎn)品而言，現(xiàn)在還沒有品牌化，農(nóng)批市場還有的是機會，但是打造品牌不可能自己去做，又要掌控品質(zhì)，最好的辦法就是樹立標準，這才是聚集流量的輕模式。
無論最終建成何種線上交易模式，都應(yīng)以品質(zhì)如一的好產(chǎn)品作為前提，而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功，直接上平臺，再培育客戶，難度太大，成本太高。以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的電商業(yè)務(wù)輕模式作為切入點成本最低，而且一個大型農(nóng)批市場在本地往往是有相當?shù)闹鹊模镜鼗腂2C業(yè)務(wù)是最好的切入點，可以以較低成本持續(xù)積累品牌認知度。
3、關(guān)于B2B平臺
深圳農(nóng)產(chǎn)品公司搞了幾個大宗產(chǎn)品的B2B電子交易平臺，但都是針對白糖、繭絲等容易標準化的產(chǎn)品，白糖交易平臺每年倒有幾千萬利潤，其它的還都沒起來。生鮮方面，國內(nèi)比較成形的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣，但也是對手交易和現(xiàn)貨拍賣兩種方式并存，并未實現(xiàn)產(chǎn)品遠程交割，需當場看貨估價。原因就是，產(chǎn)品的標準化程度依然不高，追溯體系依然不完善。
農(nóng)批市場搞B2B電商平臺，自身就有難以逾越的悖論，而且大多數(shù)農(nóng)批市場連電子結(jié)算都沒有，何談其它。但是，不可否認B2B電商平臺是龍頭農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型的重要方向，可以先利用電子結(jié)算工作培養(yǎng)用戶習(xí)慣，回過頭來還得繼續(xù)研究產(chǎn)品標準化。實力雄厚的龍頭企業(yè)不妨放手一試，但前提是先聚攏一批優(yōu)質(zhì)基地作為上游客戶，把產(chǎn)業(yè)鏈上標準勞動集中起來，放開種植和餐飲等多樣性勞動，這是整個模式的最大努力所在。
四、農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)的重要問題
1、我想知道我將死在哪里，這樣我將永遠不會去那個地方
這是巴菲特的搭檔芒格最喜歡的諺語之一。同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，每個具體的企業(yè)所在的生態(tài)位不盡相同，需要結(jié)合自己的微生態(tài)環(huán)境和獨特優(yōu)勢不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈控制能力，雖切入點各異，但殊途同歸。創(chuàng)業(yè)也一樣，生鮮電商似乎是眼下農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)的最大熱點，但是在行業(yè)成熟前，創(chuàng)業(yè)者們拼的不僅是速度，更是卡位是否合理，以免淪為“馬太效應(yīng)”的犧牲品。
眼下，阿里和京東盤踞大部分電商流量，后面還有一堆資本大鱷駕駛各式平臺在追趕，真不知道平臺型創(chuàng)業(yè)者的未來在哪里。而那群所謂“小而美”的垂直電商也紛紛揚言要解決“最后一公里”的痛點，可是系統(tǒng)浩繁，京東和順豐的十年耕耘豈是所謂跨界精英能夠比肩的，更不要提“菜鳥”動輒百億的投資。
不知道沱沱工社們還要扭捏多長時間才肯投入巨頭懷抱。垂直企業(yè)無非是在農(nóng)產(chǎn)品電商尚不成熟的窗口期改造了部分高端產(chǎn)品的銷售形態(tài)而已，與大眾生鮮電商業(yè)務(wù)距離還遠。隨著產(chǎn)業(yè)趨于成熟，產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都將最低成本運營，巨頭還要打各種組合拳，甚至對整個生鮮大類進行補貼，垂直電商遲早要被巨頭收編。
2、深耕上游才是創(chuàng)業(yè)者的最佳姿勢
互聯(lián)網(wǎng)巨頭搞農(nóng)產(chǎn)品電商有很強的先入優(yōu)勢和較低的邊際成本，無非就是為綜合平臺增加一個品類而已。營銷和物流環(huán)節(jié)都有巨頭在深耕，新進企業(yè)已經(jīng)很難形成氣候，最好的方向是沿上游單刀切入。我國農(nóng)業(yè)的上游很多基本問題仍未解決，如集約化生產(chǎn)，農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量標準化，產(chǎn)地注冊和追溯。只是上游都是苦活兒、累活兒，意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)業(yè)者哪里愿意去干，反而高大上如京東，卻開始深入基地，推廣自己的農(nóng)產(chǎn)品標準體系，甚至直接送種子下鄉(xiāng)，從最源頭抓起，一抓一條鏈。
我國農(nóng)業(yè)上游改造剛剛起步，而且農(nóng)產(chǎn)品千差萬別，加上地理氣候等天然差異，容量巨大，沿上游發(fā)力，做最好的產(chǎn)品才是前景無限的真藍海。創(chuàng)業(yè)種地貌似沒有電商平臺項目聽起來那般高大上，但是創(chuàng)業(yè)者首先要活下來，干嘛非得去跟巨頭搶食，產(chǎn)品品牌化是農(nóng)業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，做一個好產(chǎn)品，利用競爭白熱化的各類電商平臺和日漸成熟的冷鏈物流，高高樹立自己的品牌，直接抓住消費者才是抓住救命稻草。
3、農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)的七龍珠
（1）控制源頭才能控制品質(zhì)
要再造農(nóng)產(chǎn)品，需要從源頭抓起，嚴格管理進行標準化種植，按照品質(zhì)標準分級包裝。這些工作不是有錢有人就可以搞定的，而最大的難點是管理中國土地和農(nóng)民，這是直接關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定運營。錢就不說了，人才這一關(guān)其實更難過，農(nóng)業(yè)科技人才下鄉(xiāng)意愿極低，找到技術(shù)過硬又能融入農(nóng)民管理農(nóng)民的人才太難了，最好的方法是從當?shù)剞r(nóng)民當中選拔培養(yǎng)人才入伙，而不是空降，以免水土不服和中途出走。
至于土地，創(chuàng)業(yè)公司雖然無法像佳沃一樣一擲千金，全世界買果園，但可以參考佳沃與國內(nèi)農(nóng)戶的合作方式。第一種是完全租地自營，有錢可以任性。第二種是與大戶簽約，要求大戶將土地委托給佳沃管理，產(chǎn)品由佳沃包銷，佳沃用技術(shù)和盈利預(yù)期換取產(chǎn)品種植管理權(quán)和包銷權(quán)。第三種方式則更適合水平較高的種植基地，佳沃提供種植和產(chǎn)品標準，指導(dǎo)基地生產(chǎn)，提供必要農(nóng)資，并包銷產(chǎn)品。
京東跟基地的合作也是采用類似比較松散的方式，京東出標準，提供必要農(nóng)資，基地按要求種植。未來，平臺和基地的主流合作模式應(yīng)該是比較松散的，深入分工降低成本，各自擴大規(guī)模，但當前國內(nèi)農(nóng)戶很難按要求生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，所以盡可能控制生產(chǎn)過程是有必要的。
（2）初創(chuàng)公司不一定非得從拿地開始
創(chuàng)業(yè)公司往往資金有限，無法大面積租地，也不容易取得農(nóng)戶的信任，可以嘗試聯(lián)合一批先進農(nóng)戶，先做平臺的合作基地，利用平臺扶持政策，代平臺管理生產(chǎn)，同時培育獨立品牌，品牌成熟后再涉足其它環(huán)節(jié)。若實在沒地，又沒穩(wěn)定合作關(guān)系，創(chuàng)業(yè)公司可以先樹立標準體系，然后嚴格按照標準選品營銷，先做品牌化的販運商，品牌扶持起來后，然后再吸引大戶和基地加盟，進而增強上游控制力。
無論如何，初創(chuàng)公司都應(yīng)避免與尚無契約文化的散戶合作，寧可先做品牌販運商，也要保證產(chǎn)品品質(zhì)，同時規(guī)避農(nóng)戶違約風(fēng)險。
（3）產(chǎn)品選擇關(guān)乎系統(tǒng)復(fù)雜性
農(nóng)產(chǎn)品種類繁多，夸張點兒說，一種農(nóng)產(chǎn)品就是一個產(chǎn)業(yè)。考慮到農(nóng)產(chǎn)品電商的消費習(xí)慣尚未建立，冷鏈配套尚未成熟，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡可能選擇低系統(tǒng)風(fēng)險的品種。例如，三只松鼠選的是干果，自然損耗很少，給庫存周轉(zhuǎn)留出很多余地，而且容易實現(xiàn)標準化。當然加工過的干果已經(jīng)脫離生鮮品類了，而且三只松鼠的成功更多是因為它沒有貿(mào)然做平臺，而是有限單品切入，逐漸增加品類，做一個，成一個。對比之下，優(yōu)菜網(wǎng)丁景濤所列的第一個失敗原因就是，新發(fā)地?zé)o法提供穩(wěn)定品質(zhì)、穩(wěn)定數(shù)量的產(chǎn)品。
水果比蔬菜更容易標準化，保質(zhì)期也更長一些，品牌化運作的水果已經(jīng)出現(xiàn)了，但是蔬菜還幾乎沒有。肉類和海鮮更難標準化，更嚴重依賴冷鏈設(shè)施，更考驗運營能力。初創(chuàng)企業(yè)可以選擇容易標準化，易存儲，保質(zhì)期較長的品種切入。
（4）本地化和體驗經(jīng)濟大有可為
優(yōu)菜網(wǎng)失敗后，丁景濤認定，平臺類公司不適合搞生鮮，垂直類公司都得死。但是，眼下本來生活網(wǎng)、甫田網(wǎng)等幾個垂直電商還活得不錯，其關(guān)鍵是利用高端產(chǎn)品（而且有很多包裝產(chǎn)品）的高價值量平衡了運營成本，而且嚴格控制規(guī)模，不跨地區(qū)運作，從而避免了跨地區(qū)運營風(fēng)險的幾何增長。
本地化另外一個優(yōu)勢就是，可以騰出更多精力耕線下體驗。丁景濤說自己總體是敗在了體驗上。非要讓大媽上網(wǎng)買菜是跟大環(huán)境在較勁兒，要轉(zhuǎn)移大媽們菜市場擇菜的快感，而不是將其扼殺。青年菜君針對都市白領(lǐng)提供切好配好的凈菜，不僅降低了年輕工薪族的就餐成本，又提升了生活體驗感。往大了說，買菜只是吃飯的一部分，吃飯只是生活的一部分，都是可以轉(zhuǎn)化和改造的。本地化的生鮮生意可以利用便捷的互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展參與式、娛樂化的商業(yè)模式，城市里買菜做飯的更多是退休大媽，有的是閑暇，有的是社交欲。
如果上游產(chǎn)品穩(wěn)定住了，在品類不全的情況下，可以嘗試與零售終端建立B2B業(yè)務(wù)，一來避免最后一公里的成本，保證高效運營，二來借助成熟渠道推廣品牌，又不至于過早樹敵，同時騰出精力進行線下營銷，摸索更好體驗感的模式，模式成熟后又可以迅速導(dǎo)流。
（5）打假是個技術(shù)活兒
品牌打響后接著就是打假。有報道稱，昆明市場上90%的褚橙是假貨，一定程度上影響了這個品牌。雖然做了二維碼驗證系統(tǒng)，但是仍然無法保證消費者最后拿到的是真品，因為二維碼包裝也可以造假。打假要根據(jù)產(chǎn)品的特性來進行，小米手機的辦法是嚴格限定渠道。其實褚橙品牌已經(jīng)打響，產(chǎn)地固定，產(chǎn)量有限，完全可以限定渠道了。如果利用二維碼鋪一條從產(chǎn)地到消費者的“通路”，那么假貨問題就迎刃而解了。
以褚橙為例，建立褚橙官網(wǎng)，每一箱甚至每一個橙子都打二維碼，碼內(nèi)附上交易信息，比如，某月某日從新平金泰公司批發(fā)給本來生活網(wǎng)，然后消費者在網(wǎng)上購買的時候，本來網(wǎng)也將交易信息編入二維碼，這樣消費者只要一掃這個二維碼，就被指引到褚橙官網(wǎng)信息庫查看這箱橙子的所有交易信息，消費者就知道這個橙子怎樣從果園到了自己手里了。褚橙官網(wǎng)來認證哪些渠道商擁有二維碼編輯權(quán)，即使二維碼可以造假，但是二維碼指向的支付信息不會改變。消費者一掃就知道這個二維碼對應(yīng)的橙子被誰什么時間在什么地方買了。而目前，褚橙的二維碼可以輕易復(fù)制，涂層也能造假，只有由官網(wǎng)發(fā)布的信息無法復(fù)制，無法造假。
（6）產(chǎn)品也是一種連接方式
互聯(lián)網(wǎng)思維強調(diào)人與人的連接、物與物的連接、人與物的連接。設(shè)想，如果消費不僅是消費，而是一種新的人與人的連接方式會如何？很多好產(chǎn)品賣不出大山，如果讓生產(chǎn)者的個人信息或者故事直接反應(yīng)在產(chǎn)品包裝上，消費者拿到產(chǎn)品后不僅可以享受好品質(zhì)的產(chǎn)品，而且可以直接溯源至某個特定的農(nóng)民、園丁、企業(yè)主，還了解了這個產(chǎn)品背后的那個特定的故事、特定的人的特點，并與他建立聯(lián)系。這些信息都可以載入二維碼，有問題直接打電話給這個產(chǎn)品的第一生產(chǎn)者。這樣既解決了誠信缺失的問題，還可以利用這種連接做額外的增值，比如推廣基地旅游、精準公益等，進一步增加平臺的品牌價值和用戶粘連度。
（7）標準是根本，品牌是靈魂
褚橙應(yīng)該是目前最經(jīng)典的電商式運作生鮮農(nóng)產(chǎn)品的案例，同一個操盤手隨后又推出柳桃、潘蘋果，但效果不佳，因為營銷無法真正解決行業(yè)大問題。后來柳桃公開征集推廣方案，其中以雕爺牛腩創(chuàng)始人孟醒的思路最佳：利用聯(lián)想的世界品牌和海外種植基地的優(yōu)勢，在世界范圍內(nèi)推廣獼猴桃的聯(lián)想標準，走“聯(lián)想品牌即行業(yè)標準”的浩蕩大路，而不能模仿立足哀牢山的褚橙的個人品牌。
無論什么品牌策略，品牌是產(chǎn)品的最終價值增長點和差異化競爭的途徑，而標準化是品牌的骨架，沒有具體標準的品牌都是虛的。一套品牌化的農(nóng)產(chǎn)品標準被市場認可后，注定要被整個行業(yè)借鑒；孟胍幌拢斖N產(chǎn)品都執(zhí)行同一個標準，那么任何形式的電商都不在話下，而標準制定方和品牌擁有者則具有了對行業(yè)的控制權(quán)。相信互聯(lián)網(wǎng)將對人類組織方式產(chǎn)生深遠影響，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的帶動下，更多的農(nóng)產(chǎn)品將實現(xiàn)標準化、品牌化，控制標準就是控制整個行業(yè)。
最后，筆者想說，行業(yè)變革既給傳統(tǒng)企業(yè)造成了危機，也為新型企業(yè)帶來了機會，然而當代中國正經(jīng)歷最深刻、最復(fù)雜的變革，一個企業(yè)有必要及時全面掌握先進的生產(chǎn)力和生產(chǎn)工具，充分認清自身特點，清晰分析環(huán)境和形勢，做出符合時代趨勢的最優(yōu)選擇，以求在激烈競爭中立于不敗之地。
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