一場互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥正在各行業(yè)加速傳播并達到巔峰，不同行業(yè)的大佬在不同場合發(fā)聲，表達了對這種焦慮的擔憂。漸露曙光的云時代又給眾多正在備受互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥煎熬的企業(yè)火上澆油。
面對這種焦慮，出現(xiàn)了不同的診療方案，最受推崇的就是企業(yè)組織的“云轉(zhuǎn)型”——企業(yè)結(jié)構(gòu)的平臺化、企業(yè)邊界的開放化、企業(yè)規(guī)模的微型化、企業(yè)員工的創(chuàng)客化。但最大的問題是，那些本身就采用這種組織形態(tài)運作的企業(yè)如“小米”也未能對這場焦慮癥免疫，誠如雷軍所說，小米將面臨更嚴峻的考驗，小米也很焦慮。
如果組織的“云轉(zhuǎn)型”是治療互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的靈丹妙藥的話，那么開出這個藥方并率先服用的“小米”也染病了，你還敢相信這個藥方嗎？于是一個又一個企業(yè)前仆后繼在“轉(zhuǎn)型”的路上，新概念、新案例層出不窮，更多的企業(yè)成了各種轉(zhuǎn)型藥方的試驗品，要么迷失在轉(zhuǎn)型的路口，要么跌倒在轉(zhuǎn)型的路上。
要治病首先要找準病根。根據(jù)醫(yī)學定義，焦慮癥以焦慮情緒體驗為主要特征，表現(xiàn)為：患者無明確客觀對象的緊張擔心，坐立不安，還有植物神經(jīng)癥狀（心悸、手抖、出汗、尿頻等行為），焦慮癥首先影響患者的感受，進而影響患者的行為。企業(yè)當前的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥與之同出一轍，病癥表現(xiàn)為組織急于轉(zhuǎn)型的行為，但病根還是出在組織的思想上，互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥源自企業(yè)對移動互聯(lián)網(wǎng)時代市場需求變化高度不確定性的擔憂和不安。云時代和2014年前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣，給企業(yè)界帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉(zhuǎn)型的危機和被淘汰出局的恐慌。
互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥本質(zhì)上是對互聯(lián)網(wǎng)思想的背叛
其實，焦慮大可不必，當前普遍蔓延的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥實質(zhì)是對互聯(lián)網(wǎng)思想的背叛。
“顧客是上帝”這句口號我們已經(jīng)喊了幾十年，但在互聯(lián)網(wǎng)時代到來之前，在市場交易中，企業(yè)擁有的產(chǎn)品技術(shù)、價格等信息不對稱的優(yōu)勢往往占據(jù)了主導地位，消費者很難享受到真正平等的待遇，更遑論上帝了。以我國為例，資源占有的不平等滋生了壟斷企業(yè)高額利潤、技術(shù)專有的不平等推動了進口商品的持續(xù)高價（如進口汽車）、產(chǎn)銷信息獲取的不平等催生了渠道為王的現(xiàn)象。所有這些不平等，都導致利益分配的天平向企業(yè)傾斜，在損害消費者的利益的同時也導致市場上存在大量未被滿足的消費者需求。
互聯(lián)網(wǎng)的思想的精髓是平等、共享、開放，往大處說是世界大同的思想，其實現(xiàn)的基礎(chǔ)就是信息技術(shù)尤其是移動信息技術(shù)令連接無所不在，扁平化了曾經(jīng)等級森嚴的世界，打破了不同國家、地域、領(lǐng)域、種族、階層、組織、群體及個人之間的界限，從信息層面上實現(xiàn)了現(xiàn)實世界的平等互聯(lián)，在給消費者帶來信息平等分享同時，也給企業(yè)帶來了無限商機。國內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)先行企業(yè)如阿里、騰訊、小米等都崛起于互聯(lián)網(wǎng)在消除企業(yè)信息不對稱優(yōu)勢時所帶來的商機上。
小米在創(chuàng)業(yè)之初就把用戶需求置于核心地位，在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，小米創(chuàng)新性地引入用戶參與，“和米粉，做朋友”是小米的口號。為此，小米成立了由400名員工組成的呼叫中心，專門負責在小米社區(qū)、微博以及對于米粉來電進行互動和反饋，及時根據(jù)用戶的反饋修改小米的設(shè)計和功能。在銷售上，小米手機除了運營商的定制機外，通過電子商務平臺銷售，最大限度省去中間環(huán)節(jié)，從而降低手機終端的銷售價格，大幅度提升產(chǎn)品性價比。小米在運營的全過程中實現(xiàn)了與用戶共享信息，對用戶需求的準確把握也成功推動了小米的快速成長。
借此，有人把互聯(lián)網(wǎng)思想總結(jié)為一種從用戶訴求出發(fā)的“C2B模式”，企業(yè)借助端口，要么通過頻繁用戶迭代（如小米），要么通過大數(shù)據(jù)挖掘（如Facebook），獲得用戶的訴求進而驅(qū)動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，未有產(chǎn)品先有顧客的“C2B模式”成就了小米的傳奇，也宣告了消費者主權(quán)時代的到來。殊不知，這場由企業(yè)主導走向消費者主導，實現(xiàn)消費者主權(quán)的革命也給企業(yè)埋下了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的病根。
互聯(lián)網(wǎng)思想的本質(zhì)是真正意義上的平等
互聯(lián)網(wǎng)思想的本質(zhì)是真正意義上的平等，而不是由一種主導走向另外一種主導，一種主權(quán)轉(zhuǎn)移到另一種主權(quán)，消費者主權(quán)的思想實質(zhì)上也是對互聯(lián)網(wǎng)平等思想的背叛，直接導致了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的產(chǎn)生。
無論是消費者驅(qū)動的C2B模式還是產(chǎn)品價格驅(qū)動的B2C模式，企業(yè)都高度依賴于各類平臺的端口與客戶互動，企業(yè)之間的競爭焦點由產(chǎn)品和消費者轉(zhuǎn)移到入口和流量上。消費者驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是以“眼球經(jīng)濟”為主，即依賴端口通過高質(zhì)量的內(nèi)容和有效信息的提供來獲得流量，從而通過流量變現(xiàn)的形式吸引投資商和供應商，最終形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。
當我們把消費者放在核心地位并由此來驅(qū)動整個企業(yè)運營體系運轉(zhuǎn)的時候，問題就出現(xiàn)了，企業(yè)把關(guān)注點聚焦在客戶和企業(yè)接觸的平臺端口上，試圖通過與客戶的互動來掌握客戶的真實需求，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計等一切運營活動都圍繞用戶所表達的需求而展開，企業(yè)在過分強調(diào)實時追蹤消費者變化的同時，放棄了應對消費者變化的主動權(quán)。
主張客戶至上的消費者驅(qū)動模式存在明顯的弊端，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，支付手段、營銷手段不斷創(chuàng)新，消費類移動App不斷涌現(xiàn)，加之消費者的主觀因素，消費逐漸體現(xiàn)出碎片化新常態(tài)，消費需求日益?zhèn)性化，移動設(shè)備的普及又令企業(yè)追蹤個性化的消費者需求成為可能，這樣一來問題就產(chǎn)生了。企業(yè)強調(diào)以消費者為服務中心，而碎片化的細分市場給企業(yè)帶來的最大的難題就是盈利難（京東時至今日還處于虧損的狀態(tài)），任何一個企業(yè)面對如此個性化、多樣化的市場需求都會力不從心，窮于應對。于是，平臺端口的燒錢的企業(yè)(平臺運營商)開始擔心日趨個性化的消費者喜新厭舊，流量下降；平臺后端期待盈利的企業(yè)(各類投資商、供應商)開始擔心消費者需求的日新月異，產(chǎn)品失去顧客黏性，投資血本無歸。由此，一場發(fā)端于消費者主權(quán)革命的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥從各類平臺端口蔓延,交叉感染了各行各業(yè)且呈愈演愈烈之勢。
馬化騰的言論頗具代表性：“越來越看不懂年輕人的喜好，不理解‘85后’‘90后’這些未來互聯(lián)網(wǎng)主流用戶的使用習慣是什么?包括QQ也好，微信也好，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性的本質(zhì)就是要更新，即使你什么錯都沒有，就錯在你太老了。”而萬科的郁亮更是直言：“戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義、找不到利潤增長點、產(chǎn)品越來越難賣、看不懂的消費者。”……
簡言之，互聯(lián)網(wǎng)焦慮起源于企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)平等思想的背叛，是企業(yè)放任市場主權(quán)簡單粗暴地從一個極端（生產(chǎn)者）轉(zhuǎn)移到另一個極端（消費者）所帶來的后遺癥。
思想比平臺更重要
與人得了焦慮癥一樣，組織的焦慮情緒也會引發(fā)組織的躁動行為。在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，一夜之間，仿佛所有的企業(yè)（尤其是傳統(tǒng)企業(yè)）都發(fā)現(xiàn)自己的組織患有某種程度的“大企業(yè)病”，傳統(tǒng)的層級組織模式和集權(quán)決策模式對加速變化的市場反應遲鈍，行動遲緩，導致企業(yè)在以輕快見長的互聯(lián)網(wǎng)上沖浪力不從心，倍感焦慮。這種焦慮使得越來越多的企業(yè)急不可待涌入互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。
我們來梳理一下當前企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的邏輯：移動互聯(lián)網(wǎng)在消除企業(yè)和消費者市場交易地位不平等的同時，實現(xiàn)了消費者主權(quán)，導致市場變化加快，這就要求生存于市場中的企業(yè)能夠快速識別變化、快速反應。去層級化、去邊界化可以提高企業(yè)對市場環(huán)境變化的靈敏度，去中心化可以簡化企業(yè)決策進程、加速行動，于是打造以組織架構(gòu)“扁平化、網(wǎng)絡化”和員工隊伍“自組織化”為特征的平臺型組織成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選目標，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型首先表現(xiàn)為組織形式的轉(zhuǎn)型。
既然已經(jīng)走上了轉(zhuǎn)型之路，為什么當前企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥反而有愈演愈烈之勢呢？歸根到底，還是互聯(lián)網(wǎng)的平等思想沒有被組織人員尤其是那些經(jīng)營管理人員所真心接受而造成的。
如果說消費者主權(quán)是用一種特權(quán)（消費者）取代另一種特權(quán)（企業(yè)），背叛了互聯(lián)網(wǎng)平等思想并催生了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的話，那么組織的平臺化就是用組織營運形式上的平等掩蓋了組織營運思想上的不平等，把互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥從組織思想領(lǐng)域延伸到組織轉(zhuǎn)型的行為領(lǐng)域，不但無法有效治療互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，反而令癥狀越來越明顯，思想和行為的背離也令企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路異？部溃e步維艱。
蘇寧陷入“西服電商”困境就是典型的案例。
蘇寧可謂是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者，在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒的情況下，蘇寧在2012年就明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路線圖。蘇寧董事長張近東也連發(fā)狠話，“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功,我就不退休”。
與蘇寧組織運營形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)化形成鮮明對比的是蘇寧在運營思想上的去互聯(lián)網(wǎng)化。在電商圈子里，蘇寧有一個著名的綽號叫“西服電商”。和一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里員工“T恤、牛仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同，蘇寧易購員工在進入辦公大樓之后，都必須換上統(tǒng)一的工裝——一套黑色西服。穿著只是一個表象，其實質(zhì)反應了蘇寧易購互聯(lián)網(wǎng)思想的缺乏。統(tǒng)一著裝是蘇寧董事長張近東所信奉的軍事化管理思想的體現(xiàn)，它強調(diào)權(quán)力、權(quán)威、下級對上級決策的絕對服從和超強的執(zhí)行力，這種管理思想在電器連鎖擴展時期曾造就了蘇寧的輝煌，但沿用這種以等級、集權(quán)和服從為基調(diào)的軍事管理思想來管理運營以平等、開放和互動為主旋律的互聯(lián)網(wǎng)平臺，轉(zhuǎn)型的結(jié)果可想而知。
蘇寧轉(zhuǎn)型的不利也給蔓延的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥火上澆油，有的企業(yè)家發(fā)出了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的呻吟。其實企業(yè)組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型從來不是問題，組織轉(zhuǎn)型開放、放權(quán)所導致的利益沖突也只是表象，組織轉(zhuǎn)型背后的思想沖突才是這場互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的源頭。
先別忙著焦慮，各位行業(yè)大佬，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從思想上你們準備好了嗎？(文/銷售與市場,趙翔翔)
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