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百果園已經(jīng)在京東到家平臺(tái)消失近半個(gè)月了。
而在另外兩家本地生活平臺(tái)餓了么、美團(tuán)，百果園門(mén)店仍在正常經(jīng)營(yíng)。
有業(yè)內(nèi)人士透露了背后原因。此前京東到家做415大促期間，希望參與商戶做線上線下同價(jià)。但是百果園沒(méi)有執(zhí)行，而是堅(jiān)持在包括京東到家等第三方平臺(tái)采用折扣滿減的玩法。于是，百果園隨后在京東到家下線。
對(duì)此原因，百果園方面予以了否認(rèn)。表示“百果園下線京東到家與415沒(méi)關(guān)系，線上線下很少同價(jià)，這是行業(yè)的普遍性問(wèn)題。主要原因是涉及到三方平臺(tái)與商家業(yè)務(wù)的整合問(wèn)題。雙方會(huì)保持密切溝通，預(yù)計(jì)本月內(nèi)還會(huì)陸續(xù)上線京東到家平臺(tái)。”至于是怎樣的業(yè)務(wù)整合，百果園方面并不愿意細(xì)說(shuō)。
不管原因如何，百果園在不同渠道的價(jià)格體系確實(shí)不一樣。一位百果園的相關(guān)負(fù)責(zé)人坦言，線上和線下的價(jià)格肯定是不一樣的，因?yàn)榍啦煌鄳?yīng)的運(yùn)營(yíng)方法和策略就不一樣的，很難做到同價(jià)。通常的做法是，線上會(huì)選擇重點(diǎn)單品做打折促銷(xiāo)，但其他商品會(huì)比線下價(jià)格稍高，以此來(lái)保證線上線下經(jīng)營(yíng)毛利率的持平。
事實(shí)上，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，不同渠道做差異化價(jià)格，似乎是自然而然的事情，并不值得非議。但對(duì)于平臺(tái)類(lèi)企業(yè)，做線上線下同價(jià)似乎是自6年前的O2O模式興起后，就一直繞不開(kāi)的話題。甚至一度有人將“做線上線下同價(jià)”與“新零售”劃上等號(hào)，因?yàn)榫上線下同價(jià)看起來(lái)會(huì)有更好的用戶體驗(yàn)，且會(huì)增強(qiáng)用戶對(duì)平臺(tái)的忠誠(chéng)度。
線上線下要不要同價(jià)？能不能同價(jià)？本質(zhì)上其實(shí)是屁股決定腦袋的問(wèn)題。因?yàn)槠脚_(tái)方和商家，并不是站在一個(gè)角度去思考問(wèn)題。線上線下同價(jià)顯然有利于線上平臺(tái)，但對(duì)于提供商品的商家來(lái)說(shuō)，這或許就是一場(chǎng)災(zāi)難。尤其對(duì)于生鮮品來(lái)說(shuō)，這種高周轉(zhuǎn)率的商品，其特性以及不同渠道之間的巨大差異，使得做線上線下同價(jià)這件事的可能性，不太可能執(zhí)行。
1.針對(duì)社區(qū)場(chǎng)景搭建生鮮分發(fā)入口
生鮮，非標(biāo)準(zhǔn)品。極強(qiáng)的季節(jié)性，造成商品的銷(xiāo)售要素和銷(xiāo)售價(jià)格之間，很難做到統(tǒng)一性。
此話什么意思呢？打個(gè)比方，來(lái)自江西的贛南臍橙，或許受到雨水影響，今年的價(jià)格并不同于去年。而且，就算是同一年在剛上市、高峰和尾期的不同銷(xiāo)售時(shí)期，也有不同的零售價(jià)格。
生鮮，就是個(gè)自身都做不到同價(jià)（或者是穩(wěn)定價(jià)格）的商品。
互聯(lián)網(wǎng)直到今天，都在探索生鮮生意的線上化。從B2C到O2O，再到盒馬、京東7Fresh為代表的新零售業(yè)態(tài)。如今，買(mǎi)菜業(yè)務(wù)在本地生活平臺(tái)的活躍，也讓短保、高損耗的生鮮商品，似乎看到了在線上翻盤(pán)的可能。
這種翻盤(pán)，有點(diǎn)類(lèi)似重新回歸菜市場(chǎng)流通鏈路的模式。具體來(lái)說(shuō)，就是整條生鮮流通鏈路，分為“訂單前”和“訂單后”兩個(gè)階段。如今線上生鮮在社區(qū)化的創(chuàng)新，正在高度雷同菜市場(chǎng)模式，將訂單前的流通鏈路，前置到距離消費(fèi)者三公里半徑內(nèi)。即假定一條從源頭到餐桌的生鮮鏈路，長(zhǎng)達(dá)100米，現(xiàn)在社區(qū)生鮮賽道的玩家，已經(jīng)在訂單產(chǎn)生之前，將生鮮前置到消費(fèi)者3米內(nèi)。
這在此前電商平臺(tái)看來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)太高。沒(méi)有訂單產(chǎn)生，太過(guò)前置的商品，一旦銷(xiāo)售不出去，豈不是全部報(bào)損？然而，行業(yè)實(shí)際的做法，自然有其解決策略。這也是今天生鮮創(chuàng)新聚焦社區(qū)化場(chǎng)景的核心原因，即整個(gè)行業(yè)在上游供給水平提升情況下，目前的生鮮創(chuàng)新主要突破口，在打開(kāi)更多的前端消費(fèi)者連接入口。
前置倉(cāng)，成為這種“前端入口+末端履約”的主要選擇方案。別的，類(lèi)似餓了么平臺(tái)所做的，就是直接給菜市場(chǎng)這種更傳統(tǒng)的“前置倉(cāng)”，做到家配送的服務(wù)。
除了每日優(yōu)鮮和樸樸在前置倉(cāng)模式的堅(jiān)持，較早有生鮮前置倉(cāng)味道的，還有2016年時(shí)期轉(zhuǎn)型做社區(qū)到家配送的愛(ài)鮮蜂。雖然其在高速增長(zhǎng)后遺憾落幕，但愛(ài)鮮蜂的商業(yè)模式，依然成為今天生鮮前置倉(cāng)模型的有效探索。
愛(ài)鮮蜂的打法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，將距離用戶更近的社區(qū)店作為送貨點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)短距離的高效配送。這里的社區(qū)店就可以看成是愛(ài)鮮蜂的前置倉(cāng)，它算是生鮮前置倉(cāng)較早的模型了。
但是愛(ài)鮮蜂沒(méi)有成功，一個(gè)重要的原因就是，愛(ài)鮮蜂沒(méi)有掌握流量陣地。沒(méi)有流量陣地，就沒(méi)有會(huì)員運(yùn)營(yíng)和留存的可能性。2016年那會(huì)，外賣(mài)平臺(tái)激戰(zhàn)正酣，尚無(wú)暇顧及生鮮品類(lèi)。而做生鮮O2O的平臺(tái)又如雨后春筍涌現(xiàn)，且都通過(guò)補(bǔ)貼用戶的方式獲客，流量分散、獲客成本高。
再加上彼時(shí)生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化較差，導(dǎo)致生鮮品質(zhì)也很難把控。一旦補(bǔ)貼停止，用戶就會(huì)因?yàn)閮r(jià)格、體驗(yàn)等因素流失。那個(gè)時(shí)期，生鮮賽道玩家眼里看中的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，還在喊“生鮮競(jìng)爭(zhēng)在供應(yīng)鏈、競(jìng)爭(zhēng)在冷鏈配送”。
2017年開(kāi)始，新零售興起。盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種、京東7FRESH相繼登場(chǎng)，O2O的創(chuàng)業(yè)浪潮也被這種店倉(cāng)協(xié)同模式?jīng)_淡了。
但是，在新零售轟轟烈烈進(jìn)行的過(guò)程中，生鮮行業(yè)開(kāi)始呈現(xiàn)出兩個(gè)新的特點(diǎn)。
第一，生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化提升。例如中國(guó)進(jìn)口生鮮的規(guī)模迅速增加，跨季節(jié)的生鮮流通也空前加強(qiáng)，一些偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至也出現(xiàn)車(chē)?yán)遄、鳳梨等商品。正是基于上游標(biāo)準(zhǔn)化水平的提升，如今大熱的叮咚買(mǎi)菜，才得以敢于先從前端入手，生鮮供應(yīng)鏈后續(xù)跟進(jìn)。
第二，用戶需求和行為軌跡，開(kāi)始向社區(qū)、線上化集中。對(duì)于生鮮商品，我們可以大致分為水果和非水果的餐桌生鮮。在國(guó)內(nèi)，水果消費(fèi)依然偏向零食消費(fèi)，它不同于餐桌生鮮，后者是更加高頻的剛需，并且主打的是家庭場(chǎng)景。
因?yàn)獒槍?duì)人群、場(chǎng)景，以及用戶消費(fèi)習(xí)慣的不同，水果和餐桌生鮮在商業(yè)模式上也出現(xiàn)分化。
當(dāng)年做精品水果的生鮮B2C平臺(tái)并不少，如易果、天天果園、本來(lái)生活等，當(dāng)然這些平臺(tái)后來(lái)都拓展到大生鮮品類(lèi)，有的則做了轉(zhuǎn)型。當(dāng)初這些平臺(tái)共同的問(wèn)題是——盈利難。雖然補(bǔ)貼能夠獲客，但補(bǔ)貼不能落地成為用戶的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，因此燒錢(qián)停止后，用戶流失也加重了。
百果園走了一條不一樣的路，依靠遍布全國(guó)的社區(qū)水果店，百果園從一開(kāi)始，就是一個(gè)線下大KA的傳統(tǒng)零售模式。百果園為什么能夠成功，門(mén)店開(kāi)到3600多家？就是因?yàn)樗晒Υ蛟斐隽怂钠放苾r(jià)值。上述百果園負(fù)責(zé)人也表示：“雖然不同渠道價(jià)格有差異，但是百果園忠實(shí)會(huì)員對(duì)價(jià)格的敏感度很低。”
而在百果園快速發(fā)展的時(shí)候，餐桌生鮮在線上還沒(méi)有有效地解決途徑。生鮮B2C電商走大倉(cāng)配送的模式，根本無(wú)法承接高損耗、低毛利的餐桌生鮮。
直到本地生活平臺(tái)利用覆蓋社區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)，將用戶身邊的菜市場(chǎng)、社區(qū)生鮮店、品質(zhì)商超也都搬上了平臺(tái)后，這種近距離的履約方式就成為餐桌生鮮的有效解決方案。
因?yàn)椴妥郎r的需求集中在社區(qū)，而本地生活平臺(tái)恰好能把社區(qū)周邊的生鮮業(yè)態(tài)變成前置倉(cāng)，縮短履約鏈路，從而將餐桌生鮮的履約成本做到最優(yōu)。這是為什么當(dāng)前如叮咚買(mǎi)菜，這樣的生鮮前置倉(cāng)如此火爆的原因，且各本地生活平臺(tái)開(kāi)始重點(diǎn)打造“買(mǎi)菜”業(yè)務(wù)。
不管是水果還是餐桌生鮮，他們都找到了線上化的有效解決方案，那么問(wèn)題也來(lái)了，生鮮要做線上線下同價(jià)嗎？
2.線上線下同價(jià)不能一概而論
不管是小商戶，還是大的品牌商家，當(dāng)越來(lái)越多的生鮮商戶入駐本地生活平臺(tái)后，線上線下同品同價(jià)的問(wèn)題，依然是平臺(tái)發(fā)展如影隨形的問(wèn)題。
線上線下同品同價(jià)，一度有人將其與“新零售”劃等號(hào)。也就是說(shuō)，如果不能做到線上線下同品同價(jià)，也就意味著這種零售不夠“新”，不符合零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
實(shí)際情況，恐怕未必。
做到線上線下同價(jià)的業(yè)態(tài)不能說(shuō)沒(méi)有，盒馬、京東7Fresh等新零售業(yè)態(tài)，就在做線上線下同品同價(jià)，讓用戶確實(shí)少了比價(jià)環(huán)節(jié)。但是，如百果園這種傳統(tǒng)水果品牌，包括很多零售品牌，卻很難做到線上線下同價(jià)。
因?yàn)，兩者的商業(yè)模式非常不同。不管是盒馬，還是當(dāng)前比較熱門(mén)的叮咚買(mǎi)菜，可以發(fā)現(xiàn)，這些模式的共同特點(diǎn)是以線下，輔助“線上”。盒馬曾透露，線上銷(xiāo)售占比達(dá)到70%以上；叮咚買(mǎi)菜則更甚，采用前置倉(cāng)模式，訂單全部來(lái)自線上。
線下門(mén)店（前置倉(cāng)）本身就是線上訂單的履約配置資源。盒馬的生鮮流通模式里，線下門(mén)店的綜合成本，已經(jīng)計(jì)算在整個(gè)訂單（日銷(xiāo)）盈虧池子里了。
這種以線上為主的生意模型，雖然剛開(kāi)始的運(yùn)營(yíng)、獲客等成本較高，但當(dāng)這種流量入口穩(wěn)定以后，線上的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)急劇降低。因?yàn)椋r的線上模式，最有利于商家和消費(fèi)者雙方的成本降低。商家不需要持續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)成本，消費(fèi)者不需要支付出門(mén)購(gòu)買(mǎi)的綜合成本。
所以，側(cè)重線上的社區(qū)生鮮模式，從一開(kāi)始就會(huì)傾向于線上線下同價(jià)。
但這個(gè)問(wèn)題之于傳統(tǒng)零售品牌就復(fù)雜很多。因?yàn)槭且跃下為主的生意模型，尤其涉及到生鮮品，不同渠道、不同區(qū)域的成本結(jié)構(gòu)和履約方式，差異巨大。尤其是渠道的不同，決定了即便是不同地區(qū)的線下門(mén)店，商品價(jià)格也不會(huì)完全相同。至于線上，又與線下的運(yùn)營(yíng)方式、營(yíng)銷(xiāo)獲客、履約成本、商品組合等有著很大的差異。因此，強(qiáng)制要求百果園這種傳統(tǒng)生鮮KA商家做到線上線下同價(jià)，無(wú)異于違反經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律。
以百果園為例，截至2018年12月底，百果園線上收入超過(guò)20億元，占比約為總銷(xiāo)售額的20%。這也就是說(shuō)，百果園的線上渠道只是一個(gè)補(bǔ)充渠道，線下才是其核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
據(jù)百果園相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，百果園的線上渠道分為自營(yíng)和第三方平臺(tái)，自營(yíng)渠道主要有百果園APP和小程序，三方平臺(tái)就是餓了么、美團(tuán)、京東到家等。兩種渠道的定價(jià)不同——自營(yíng)渠道APP等和線下基本一致，第三方平臺(tái)除了重點(diǎn)品類(lèi)做活動(dòng)促銷(xiāo)外，整體價(jià)格較線下高5%或者更多一些。
對(duì)于以線下為主的商業(yè)體，線上訂單的新增成本確實(shí)不容忽視。例如三方平臺(tái)的抽成、商品打包的人工成本、包材成本、物流配送成本等，基于這些成本，商家自然會(huì)在線上制定相應(yīng)的價(jià)格策略。
線上線下價(jià)格不同，除了渠道、成本結(jié)構(gòu)不同外，上述負(fù)責(zé)人也表示，兩種場(chǎng)景的經(jīng)營(yíng)策略也不相同。在線下，因?yàn)橛脩艨梢愿兄唐，還可以試吃，因此很少有用戶進(jìn)店后空手出門(mén)。但線上不一樣，如果沒(méi)有大額滿減等活動(dòng)激勵(lì)，對(duì)線上客流的影響會(huì)很大。
一位業(yè)內(nèi)人士也表示，如果簡(jiǎn)單去拉平線上線下的價(jià)格，短期時(shí)間內(nèi)，品牌商家的線上收入一定會(huì)大打折扣。
因此，線上線下同品同價(jià)不適用于所有商家，更不能認(rèn)為線上線下同價(jià)，就是“更先進(jìn)”的零售。
3.渠道不同價(jià)格必然有差異
事實(shí)上，傳統(tǒng)零售商在第三方平臺(tái)上制定的價(jià)格，平臺(tái)抽成還不是主要考慮因素，最大的原因還是渠道不同。我們可以通過(guò)很多零售案例去說(shuō)明這個(gè)道理，因?yàn)檫@就是零售行業(yè)的真實(shí)模樣。
例如小米，它的銷(xiāo)售渠道主要有三類(lèi)，分別是小米官網(wǎng)和APP、小米之家，還有在天貓、京東開(kāi)設(shè)的旗艦店。在這三類(lèi)渠道，小米同一件的商品價(jià)格就存在差異。比如當(dāng)小米之家線下店做類(lèi)似“手機(jī)+家電”的促銷(xiāo)時(shí)候，促銷(xiāo)價(jià)就不適用于小米官網(wǎng)；天貓雙11做大促，也只有天貓渠道的小米旗艦店做相應(yīng)的折扣。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，以上三種渠道的客群、履約方式、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏等確實(shí)有很大差異，這種差異使得三種渠道，不得不使用獨(dú)立團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營(yíng)。不同團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)，也是不一樣的。因此，簡(jiǎn)單要求線上線下同價(jià)，顯然違背正常的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律。
這一問(wèn)題對(duì)于快消品廠家來(lái)說(shuō)會(huì)更嚴(yán)格。例如寶潔供貨給傳統(tǒng)商超、天貓京東等渠道，價(jià)格都是不一樣的。同時(shí)，廠商也會(huì)嚴(yán)厲打擊串貨，一旦發(fā)現(xiàn)串貨問(wèn)題，品牌商廠商甚至?xí)幜P相應(yīng)的經(jīng)銷(xiāo)商，嚴(yán)重者甚至?xí)Ｖ构┴洝?/p>
所以，平臺(tái)希望做線上線下同價(jià)，其實(shí)只是一個(gè)看起來(lái)美好的“理想”，實(shí)操性很低。而且，隨著本地生活平臺(tái)的發(fā)展成熟，不同價(jià)的常識(shí)，會(huì)有越來(lái)越明確的行業(yè)共識(shí)。
線上線下為什么要同價(jià)，這是一個(gè)值得反思的問(wèn)題。技術(shù)驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè)變革的過(guò)程中，整個(gè)行業(yè)有時(shí)候必須付出的學(xué)費(fèi)，可能包括“線上線下同價(jià)”的錯(cuò)誤想法買(mǎi)單。
線上線下同價(jià)，聽(tīng)起來(lái)就像一個(gè)“政治正確”的目標(biāo)。這種目標(biāo)在話術(shù)商會(huì)讓人覺(jué)得，沒(méi)有同價(jià)之前，是整個(gè)行業(yè)還未發(fā)展成熟所導(dǎo)致的。
這種天然帶著“理想主義”情懷的目標(biāo)——追求所謂的線上線下同價(jià)，無(wú)疑就屬于這樣的理想主義。這種理想主義，是人在一個(gè)未知的變化前，天然帶有的一種思維傾向。而在執(zhí)行過(guò)程中，才漸漸發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這不過(guò)是“一廂情愿”的自我限制而已。
零售的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，到了全行業(yè)要反思，當(dāng)初設(shè)定的那些目標(biāo)，是不是一定都是正確的？
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