核心導(dǎo)讀：
1.雷軍的新零售和馬云有什么相同和不同？
2.小米致敬的三家企業(yè)帶來(lái)哪些模式升級(jí)？
3.雷軍新零售的局限性和小米的改進(jìn)策略？
日前，一紙取消新款手機(jī)發(fā)售的通知，讓小米再次招來(lái)罵聲一片。一些網(wǎng)友紛紛留言吐槽，“小米沒(méi)有契約精神”，“饑餓營(yíng)銷套路重來(lái)”......為了平息米粉們?nèi)找娓邼q的不滿情緒，雷軍選擇在社交平臺(tái)立下flag，“假如小米9首月供貨不足百萬(wàn)臺(tái)，大家不用催了，我就去工廠擰螺絲！”。
感謝互聯(lián)網(wǎng)的存在，讓“爽約”的潛在損失降到了最低。要知道，這種事情如果發(fā)生在十年前，“受傷”的可能不只是終端消費(fèi)者，還有層級(jí)經(jīng)銷商、手機(jī)賣場(chǎng)和推銷員。在那樣一個(gè)“渠道為王”的年代，后者幾乎決定著一個(gè)手機(jī)品牌全年的業(yè)績(jī)了。就算創(chuàng)始人去擰螺絲，恐怕也很難讓人接受。
更顯尷尬的是，這種狀況已不是頭回出現(xiàn)。小米系列手機(jī)的誕生，似乎總與缺貨掛鉤。對(duì)于小米9的難產(chǎn)，雷軍解釋稱是由于鏡頭和模組的生產(chǎn)良品率低所致，并且宣布新增比亞迪為代工廠。在這之前，小米的主要代工廠是富士康，除了小米，后者還為、蘋果、華為等品牌代工。
小米模式獨(dú)特性無(wú)須贅述：“為發(fā)燒而生”、突出硬件的高跑分、MIUI系統(tǒng)……過(guò)去這些年，不斷被網(wǎng)友拿出來(lái)說(shuō)道。從創(chuàng)立至今，這家企業(yè)如今已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)第六大互聯(lián)網(wǎng)公司（按照最新收盤價(jià)計(jì)算），與華為、OV、一加等同行，共同挑起國(guó)產(chǎn)手機(jī)的大梁。
但即便如此，小米在產(chǎn)能端的劣勢(shì)還是十分突出，這與其行業(yè)地位并不相符。顯然，消費(fèi)者不總會(huì)為品牌商的缺貨“買單”，即便這家企業(yè)的創(chuàng)始人愿意躬下身到工廠車間擰螺絲。
眾所周知，雷軍對(duì)于小米的定位，不僅僅是賣手機(jī)這么簡(jiǎn)單，這家企業(yè)更大的雄心在于，將小米模式向外復(fù)制和輸出，進(jìn)而構(gòu)建出一副小米“新零售”版圖。雷軍很早就將其稱之為”鐵人三項(xiàng)“，即硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售互為作用。但從手機(jī)新品今日窘境來(lái)看，小米新零售戰(zhàn)略顯然還有很長(zhǎng)的路要走。
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新零售的“冠名權(quán)”之爭(zhēng)
過(guò)去數(shù)年，零售業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)頭兇猛，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎傾力進(jìn)入線下。關(guān)于這一融合，公認(rèn)的起點(diǎn)是2016年10月的杭州云棲大會(huì)。彼時(shí)馬云首次提出“五新”概念，除了新零售，還包括新制造、新金融、新技術(shù)和新能源。不過(guò)，要說(shuō)迄今傳播最廣的、影響最深遠(yuǎn)的，還數(shù)新零售。
就在云棲大會(huì)同一天，雷軍現(xiàn)身四川綿陽(yáng)，參加同日開幕2016年四川電商發(fā)展峰會(huì)。與馬云一樣，他提到了零售業(yè)、電商以及中國(guó)制造業(yè)。
這之后的一次接受采訪時(shí)，雷軍向記者強(qiáng)調(diào)，自己才是新零售的首倡者，“我們的市場(chǎng)部考證了一下，好像全國(guó)第一個(gè)講新零售的就是我。”不過(guò)事實(shí)上這可能并不成立，因?yàn)閱螐难葜v時(shí)間來(lái)看，雷軍當(dāng)天是明顯晚于馬云登臺(tái)的。
不過(guò)討論這些意義不大，一個(gè)公司拋出一個(gè)概念的時(shí)間先后，與引導(dǎo)這個(gè)概念形成一場(chǎng)巨大商業(yè)變革，是兩回事。也許，更值得關(guān)注的，是兩人對(duì)于零售業(yè)所做的一致判斷。
雷軍在那場(chǎng)演講中表示，中國(guó)制造的能力世界一流。但很多時(shí)候，偏偏做出來(lái)的東西不僅質(zhì)量差，又十分昂貴。他認(rèn)為，問(wèn)題就出現(xiàn)在商品生產(chǎn)和流通效率低下上，而企業(yè)為了把東西賣出去，往往會(huì)花大量的錢用于市場(chǎng)、營(yíng)銷、渠道、店面、促銷上面，“所以整個(gè)制造業(yè)和品牌廠商就拼命壓縮成本，原材料成本，制造過(guò)程中能不能減少工序，努力把產(chǎn)品成本做到最低。”
這其中有諸多復(fù)雜原因。零售業(yè)本身細(xì)分領(lǐng)域眾多，又深入消費(fèi)者日常生活，市場(chǎng)盤子足夠大，屬于典型的“水大魚大”。加上傳統(tǒng)零售業(yè)勞動(dòng)力密集，成本居高不下，而較長(zhǎng)的商品供應(yīng)鏈路，也使得上下游信息傳導(dǎo)滯后。電商近些年的崛起，也使得前述問(wèn)題進(jìn)一步放大。零售業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
而小米手機(jī)設(shè)計(jì)初衷，則是用“按制造成本價(jià)零售”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，即是盡可能多的砍去所有中間環(huán)節(jié)，從上游供應(yīng)商直接供貨到消費(fèi)者手中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)快速流通。
具體來(lái)說(shuō)，雷軍做了兩件事：一是只做一款手機(jī)，聚焦產(chǎn)品線，將研發(fā)、庫(kù)存和物流成本壓縮到最低；二是利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，將傳統(tǒng)市場(chǎng)、營(yíng)銷、渠道、店面等成本重構(gòu)，轉(zhuǎn)而基于口碑做營(yíng)銷。雷軍表示，在剛開始三年里，小米的市場(chǎng)成本接近零，以及通過(guò)前店后廠模式，做一臺(tái)賣一臺(tái)。這顯著提高了流通效率，不過(guò)也讓他們因產(chǎn)能不足招致大量批評(píng)。
供應(yīng)鏈管控的不足導(dǎo)致的缺貨，還是問(wèn)題的一方面。小米模式的更為嚴(yán)重的隱患，不僅在于從渠道成本上一昧強(qiáng)調(diào)的“去中間化”，還在手機(jī)硬件本身，過(guò)于的強(qiáng)調(diào)了“超性價(jià)比”，造成小米手機(jī)在核心品質(zhì)方面的短板。這幾年，小米手機(jī)在消費(fèi)者那里普遍反應(yīng)有信號(hào)斷流、連接穩(wěn)定、通話清晰度方面的問(wèn)題，尤其是相比華為有著明顯的技術(shù)技術(shù)實(shí)力的不足。并在LTE-A、載波聚合、5G、智能芯片等關(guān)鍵技術(shù)迭代方面，不具有華為持續(xù)領(lǐng)先市場(chǎng)的技術(shù)儲(chǔ)備。
凡事相輔相成，或是此消彼長(zhǎng)。為了性價(jià)比，必然在某些方面能省則省。這不僅造成小米利潤(rùn)的乏力，更讓小米手機(jī)定位和品質(zhì)感，在觸達(dá)4000元以上中高端手機(jī)市場(chǎng)的努力，一再鎩羽而歸。
同時(shí)，超過(guò)性價(jià)比的產(chǎn)品定位及銷售策略，也導(dǎo)致小米一直在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)投入方面，以及銷售預(yù)測(cè)備貨、產(chǎn)品銷售周期、資金投入等一系列關(guān)鍵投入方面，顯得不夠“大氣實(shí)力”。換作2015年前安卓市場(chǎng)普遍不夠優(yōu)秀的年代，小米依靠MIUI優(yōu)化帶來(lái)的體驗(yàn)差異化，或許能引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。但在此后中國(guó)智能手機(jī)供應(yīng)過(guò)剩的年代，華為在技術(shù)和渠道方面的巨大優(yōu)勢(shì)，開始以通訊技術(shù)、拍照、芯片、裝配工藝、快充、品質(zhì)穩(wěn)定性等核心優(yōu)勢(shì)，逐步領(lǐng)先中國(guó)手機(jī)出貨量。
不過(guò)小米還是靠上述模式，8年來(lái)在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。而雷軍眼里的新零售，實(shí)質(zhì)上也是對(duì)小米模式的延續(xù)，從手機(jī)向泛家居消費(fèi)品領(lǐng)域全線切入。
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從自有到第三方：小米構(gòu)建泛消費(fèi)品生態(tài)鏈
值得一提的是，新零售的種子，早在小米成立前就被播種到雷軍的心中。在2014年一場(chǎng)在聯(lián)想內(nèi)部演講中，雷軍曾經(jīng)講過(guò)自己創(chuàng)辦小米前，致敬了三家企業(yè)：同仁堂、
以及costco。
他如此描述從三家企業(yè)身上所學(xué)到的不同“信條”：
學(xué)習(xí)同仁堂，第一真材實(shí)料，第二對(duì)得起良心；
學(xué)習(xí)海底撈，口碑的核心是超越用戶的預(yù)期；
學(xué)習(xí)costco，低毛利是王道，小米要接近成本來(lái)定價(jià)；
因循這些理念，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)從智能手機(jī)出發(fā)，逐漸深入到手機(jī)配件、智能硬件、生活消費(fèi)品等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對(duì)高、中、低頻消費(fèi)品全覆蓋，進(jìn)而構(gòu)建出一個(gè)完整的小米“新零售生態(tài)圈”。
而根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2018年前三季度，IoT與生活消費(fèi)品分部收入達(dá)288.8億元，較去年同期增長(zhǎng)93.4%，并且這一數(shù)字已遠(yuǎn)超2017年該類目全年?duì)I收的234.5億元，增速十分明顯。
這主要為兩層結(jié)構(gòu)：內(nèi)層聚焦小米核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要為小米及米家品牌，設(shè)計(jì)產(chǎn)品包括手機(jī)、筆記本電腦、電視、空調(diào)、智能音箱以及智能路由器等；外層則通過(guò)投資和管理形式，輸出與小米理念相似的生態(tài)鏈產(chǎn)品。根據(jù)上市招股書披露，截至2018年一季度，小米已經(jīng)合作超過(guò)210家生態(tài)鏈企業(yè)。
小米對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)的投資原則是“持股但不控股”，給對(duì)被投企業(yè)更靈活發(fā)展空間，同時(shí)自身也以相對(duì)謹(jǐn)慎的方式介入。不過(guò)即便如此，目前小米生態(tài)鏈里，已參投企業(yè)占比并不高，多數(shù)仍以合作為主。
此前在2018年下半年舉辦的一場(chǎng)沙龍分享時(shí)，小米生態(tài)鏈副總裁、小米有品總經(jīng)理高自光曾表示，小米生態(tài)鏈企業(yè)有350家，但其中250家都不是小米投資的企業(yè)。
銷售渠道則簡(jiǎn)單很多，分為線上線下兩方面：其中線上包括小米商城、小米有品兩大自有直銷平臺(tái)，以及天貓、京東等第三方電商平臺(tái)；線下則主要為售賣小米、米家品牌的小米之家，以及涵蓋小米、小米生態(tài)鏈以及第三方品牌的小米有品。
不過(guò)目前來(lái)看，小米之家仍是線下絕對(duì)的擴(kuò)張渠道。小米有品除南京總部旗艦店外，其余主要以“店中店”形式落地到小米之家當(dāng)中。
此外，小米也對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了精簡(jiǎn)。2018年三季度，小米將電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部重組為10個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括四個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部（互聯(lián)網(wǎng)一部、二部、三部、及四部）、四個(gè)硬件產(chǎn)品部（電視部、筆記本電腦部、智能硬件部以及生態(tài)鏈部）、IoT平臺(tái)部及有品電商部。
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雷軍新零售的局限性
雷軍對(duì)于新零售的理解，有其特殊歷史背景，這幫助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的局限之處仍限制著小米未來(lái)的想象空間，最典型的便在于對(duì)線下渠道的忽視。
雷軍重線上直銷渠道，也曾多次表達(dá)出對(duì)于線下渠道的低效的厭惡態(tài)度。
"比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國(guó)銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。"雷軍在早前在聯(lián)想的演講中曾表示。
線下市場(chǎng)確實(shí)有很大待改善空間，但在中國(guó)零售市場(chǎng)，至少在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，線下渠道仍是一個(gè)關(guān)鍵的流通環(huán)節(jié)。
但小米互聯(lián)網(wǎng)打法下，強(qiáng)調(diào)極致性價(jià)比，渠道商往往不愿意吃貨，尤其在三四線城市、以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等低線市場(chǎng)，華為、oppo、vivo等有著渠道資源積累的手機(jī)品牌，相應(yīng)渠道業(yè)績(jī)往往有著更好表現(xiàn)。
根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年四季度，中國(guó)前五大智能手機(jī)廠商分別為華為、oppo、vivo、蘋果、小米，相比2017年四季度，小米市場(chǎng)份額大跌34.9%，彼時(shí)其地位尚列第四名。留給曾經(jīng)誓言“十個(gè)季度內(nèi)重回中國(guó)第一”的雷軍的時(shí)間已經(jīng)不多了。
另一個(gè)局限體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈方面。目前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品，以線上小米有品渠道為主，并未對(duì)其開放更多渠道資源，以松散管理的形式存在。在電商紅利消耗殆盡的今天，作為一家姍姍來(lái)遲的B2C
平臺(tái)，小米有品的前景仍有很多未知因素。
同樣糟糕的是，小米手機(jī)、IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品的銷售成本正在持續(xù)增長(zhǎng)。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，小米銷售成本由2017年三季度的289億元，增加至2018年三季度的443億元，增幅達(dá)53.2%。其中，期內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)銷售成本增加44.7%，IoT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)成本更是大幅增加89.1%。
事實(shí)上，小米已經(jīng)在重新審視他們與線下渠道商的關(guān)系，截至2018年中報(bào)，小米在中國(guó)大陸小米之家門店數(shù)增加至超400個(gè)，主要分布在一線和二線城市。而針對(duì)偏遠(yuǎn)地區(qū)，截至同期末，設(shè)立超過(guò)360家授權(quán)店網(wǎng)點(diǎn)，以及37000個(gè)直供點(diǎn)。小米似乎正在嘗試扭轉(zhuǎn)線下頹勢(shì)。
對(duì)于雷軍而言，當(dāng)務(wù)之急不僅僅是盯緊小米9的產(chǎn)量，或許他跟團(tuán)隊(duì)，也需要重新思考，該如何將新零售貫徹到實(shí)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。
文章編輯：Micronet微網(wǎng) 最好的微商城盡在Micronet微網(wǎng)
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