騰訊走到了前臺(tái)。
近日，騰訊與與永輝超市、百佳中國設(shè)立一家合資公司，根據(jù)永輝超市披露的公告，永輝超市（包括廣東永輝和深圳永輝）和百佳中國（包括廣州百佳、江門百佳、東莞百佳）將對廣東省內(nèi)的超級市場業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，把持有的部分子公司股權(quán)置入合資公司，出資股權(quán)的價(jià)值分別為6.22億元和5.02億元，分別占比50%和40%；騰訊則投入現(xiàn)金1.25億元，占比10%。
而在此前，騰訊一直在幕后，緩慢推動(dòng)著“智慧零售”——也就是阿里所說的“新零售”——發(fā)展。
騰訊一直稱自己充當(dāng)?shù)氖欠⻊?wù)者的角色，利用自己的微信支付、QQ錢包、騰訊云、社交廣告、小程序等智慧零售工具來連接人與商業(yè)，只服務(wù)零售商家，不做零售業(yè)的具體業(yè)務(wù)。馬化騰將這種角色定位形容為“水電煤”和“工具箱”。
戰(zhàn)略入股永輝超市后，雙方的合作也一直按部就班地推進(jìn)。但當(dāng)合作歷時(shí)9個(gè)月，永輝新的智慧零售標(biāo)桿店和到家業(yè)務(wù)新模式出爐后，騰訊似乎不甘只做一個(gè)幕后支持者，它在零售上的野心，需要它親自下場完成。
合資入股，開設(shè)零售公司，架構(gòu)調(diào)整之后的騰訊，已經(jīng)不再是只做社交和內(nèi)容的公司，它開啟了自己的角色轉(zhuǎn)變之路。
掌握主動(dòng)權(quán)的“觀察者”
騰訊只給合資公司注入了1.25億元現(xiàn)金，出資比例僅占10%。
設(shè)立合資公司的初衷是將永輝和百佳中國在廣東地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行深度“融合”，完全可以只由當(dāng)事雙方來完成；若征得百佳允許，永輝甚至可以直接買下百佳在廣東地區(qū)的超市業(yè)務(wù)。不參與新公司的設(shè)立，騰訊依舊可以扮演好自己的服務(wù)者角色。
但騰訊還是生生“插”進(jìn)了這筆交易，很顯然，騰訊想要拿這筆錢“試水”。
自打和永輝聯(lián)手以來，騰訊已利用自己的智慧零售工具，和永輝一同探索出了不同業(yè)態(tài)的智慧零售標(biāo)桿店，以及到家業(yè)務(wù)新模式永輝生活衛(wèi)星倉。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在掌握實(shí)體商業(yè)的具體運(yùn)作方面，騰訊依然想要探索出一種標(biāo)桿的參與模式。
深圳是騰訊的大本營，永輝和百佳的業(yè)務(wù)融合恰好也僅限于廣東地區(qū)，騰訊相當(dāng)于在自己家門口試水。對比此前收購聯(lián)華超市18%股權(quán)的阿里，騰訊親自參與開公司的舉措直接得多。
事實(shí)上，盡管騰訊此次只付出了“一點(diǎn)錢”，看似重在參與，卻依舊能夠掌握合資公司的主導(dǎo)權(quán)。從合資公司的董事會(huì)組成來看，一共6名董事，永輝超市占3名、百佳中國占2名、騰訊占1名；董事會(huì)設(shè)立一名董事長，由永輝超市委派的董事?lián)巍?/p>
也就是說，騰訊只以10%的出資便拿下了1/6的董事席位；而騰訊與永輝密切的裙帶關(guān)系（騰訊、京東對永輝雙持股，騰訊也是京東的持股方），使得雙方在董事會(huì)構(gòu)成上掌握大部分話語權(quán)，更何況永輝本就是合資公司的主要管理者和運(yùn)營者。
騰訊、永輝、百佳三者的關(guān)系相當(dāng)微妙。盡管騰訊今年9月曾與百佳合作，推出了微信刷臉支付功能，但少了資本層面的連接，雙方的關(guān)系還是不夠“親密”；而合資公司融合的廣東地區(qū)業(yè)務(wù)，幾乎是業(yè)績不佳的百佳在大陸僅剩的門店（百佳打不開大陸市場，李嘉誠曾想出售但沒能賣掉，后來還傳出了和屈臣氏分拆上市的消息，如今在大陸僅剩廣東三家公司）。永輝很需要這些門店，不排除后期直接買下來，到那時(shí)騰訊將成為重要的推動(dòng)者。
這或許意味著，騰訊依舊會(huì)扮演好服務(wù)者的角色，但同時(shí)也成為了一名掌握了主動(dòng)權(quán)的“觀察者”。
幕后向臺(tái)前的角色轉(zhuǎn)換
騰訊的零售野心正一發(fā)不可收拾。
今年3月份的零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)上，騰訊首次對外闡述其智慧零售的理念與核心主張。簡言之，騰訊把微信支付、QQ錢包、騰訊云、社交廣告、小程序等業(yè)務(wù)放入智慧零售工具包，搖身一變成為新零售基礎(chǔ)設(shè)施的“承包商”。
馬化騰強(qiáng)調(diào)，騰訊不會(huì)做零售，甚至不會(huì)做商業(yè)，只做底層，這種角色就像“水電煤”和“工具箱”，只是為了“把機(jī)會(huì)讓給所有的合作伙伴”。但實(shí)際上，早在今年1月份，騰訊與家樂福達(dá)成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議，并主導(dǎo)永輝一同對家樂福進(jìn)行潛在投資時(shí)起，騰訊充當(dāng)?shù)慕巧缇筒皇?ldquo;水電煤”那么簡單了。
騰訊在與永輝不斷推進(jìn)合作進(jìn)程時(shí)，其實(shí)也在深度參與永輝的零售升級。陸續(xù)上線的永輝Bravo福州公園道店、超級物種深圳創(chuàng)投店，尚可以看做是騰訊智慧零售工具包的賦能；但孵化出的到家業(yè)務(wù)新模式“永輝生活衛(wèi)星倉”（與每日優(yōu)鮮的社區(qū)前置倉較為相似），騰訊其實(shí)更多是扮演了一個(gè)探索者的角色。
再到此次與永輝協(xié)作進(jìn)一步縱深，成為合資公司的組建者之一，騰訊在零售領(lǐng)域的探索又開始了新的起點(diǎn)，角色開始轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。
從自身層面來看，騰訊確實(shí)缺少做智慧零售（阿里稱之為“新零售”）的基因。智慧零售線上重連接，線下重管理、重考核、重運(yùn)營，而騰訊向來對團(tuán)隊(duì)把控較松，還鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，難以構(gòu)建自己的“人貨場”。
但自己不做，不代表不想主導(dǎo)別人來做，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。騰訊絕不甘心只做一個(gè)助手。
永輝站隊(duì)騰訊后，傳統(tǒng)零售巨頭便迅速向騰訊和阿里展開兩級分化：以京東和永輝為兩大抓手，騰訊迅速將家樂福、中百集團(tuán)、紅旗連鎖、沃爾瑪拉入自己陣營；阿里陣營里則站著高鑫零售、百聯(lián)、三江購物、新華都。
從站隊(duì)方式來看，阿里傾向于強(qiáng)控股，其在投資的公司中所占的股權(quán)比例基本都超過30%，甚至絕對控股：占有32%三江購物股權(quán)，占高鑫零售已發(fā)行股份約71.98%，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權(quán)，在管理權(quán)、財(cái)權(quán)等方面還提出諸多要求。
相比之下騰訊沒有表現(xiàn)出過強(qiáng)的控制欲，對被投公司基本保持少量持股：占有永輝超市5%股份，同時(shí)擁有云創(chuàng)（包括永輝生活店、超級物種、永輝生活A(yù)PP等）在增資完成后15%的股權(quán)。但騰訊提供的一系列智慧零售工具，其實(shí)也是先修建好了自己的零售護(hù)城河，這樣在零售市場份額的搶奪中才能占據(jù)一定話語權(quán)和主動(dòng)權(quán)。
一個(gè)給錢，一個(gè)給工具而已，很難鑒別誰握有更高的主動(dòng)性。但在成為參與者之前，騰訊已然成為了一個(gè)攪局者和指揮者。
在身份轉(zhuǎn)變這件事上，騰訊一直在做打算。
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