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6月 1日，美國沃爾瑪總部出新招：超市將動用員工上下班時間為網(wǎng)絡訂單送貨。
在此前之前，沃爾瑪就已經(jīng)與Uber和Lyft合作提供生鮮派送服務，試圖解決最后一公里配送服務的問題。但作為全美最大零售企業(yè)，每日訂單數(shù)高達上萬的情況下，既要借助外力實現(xiàn)一站式服務，又要促使配送成本和消費收益的平衡并不簡單。
如今，沃爾瑪提出了一種全新的解決方案，通過美國當?shù)噩F(xiàn)有的4700家超市，以及150萬雇傭人數(shù)作為后盾。讓自家員工在上下班的途中幫忙送快遞，以每小時計費形式，構建出自己的線下配送鏈，從而省下不少物流合作成本。
回看國內(nèi)現(xiàn)狀，像沃爾瑪一樣擁有多家門店的實體企業(yè)不在少數(shù)。
大部分企業(yè)在兼顧本地市場的同時，也在國內(nèi)物流的協(xié)助下從事電商經(jīng)營。但苦惱的是，這些企業(yè)至今還不太懂怎樣在渠道增加上進一步縮減長期成本。
一. 實體店成本縮減方案
記者在深圳街邊采訪中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在部分品牌店面在經(jīng)營中并沒有真正的消費功能，反而是將門店的展示體驗服務延展化。
線下顧客到店時更多采用自主選購方式，在體驗產(chǎn)品的實際功能、樣式中，所有產(chǎn)品標簽上都附加有二維碼，通過微信掃碼方式進入品牌的微信商城，自行加購下單。
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此時，由于實體店鋪的功能壓縮下，門店不需要設備的結賬區(qū)、庫存區(qū)，大大削減了部分的面積租金。同時在消費對接和產(chǎn)品詳情信息變?yōu)榫上化，雇傭成本同樣得到有效壓縮下，甚至可以做到每個店面僅需要1名員工進行后期的備貨服務。
一. 電商經(jīng)營成本縮減方案
當?shù)晟掏卣闺娚虝r，面向全國輻射的銷售范圍，另一發(fā)愁的物流成本又該怎樣加以把控？針對上方所講的沃爾瑪方案，可以說是實體企業(yè)的擇優(yōu)之選。
其中包括兩種：一種是消費者線上商店下單后，貨物投放到定點區(qū)域，需要消費者自提。另一種是送貨上門的服務，由員工擔任配送員工作，并給予員工一定的消費提成。
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Micronet微網(wǎng)微商城搭建商向記者表示，相對于成本較低的定點投放方式，面對國內(nèi)大部分生活節(jié)奏過快的白領，此時，國內(nèi)采用“自營門店+加盟店”接單配送，獲取一定的配送獎勵的方式，其服務優(yōu)勢更為明顯。
這種門店配送服務，通過LBS消費定位方式，在顧客下單的同時，向顧客推薦就近門店或自主選擇門店方式，成功實現(xiàn)同城服務，縮短用戶在購買的時間點。
一. 獎勵機制牽動配送到位服務
要激勵店員自愿配送，企業(yè)本身在傭金激勵上需要多加功夫。其中Micronet微網(wǎng)的“分傭模式”既可以解決員工的意識，同時還能引流更多的用戶人群。
這種模式，通過了以人帶人的方式，在0責任、0負擔下，透過注冊獲取企業(yè)商城的“微推客”（代理）身份，既可以利用分享鏈接，引流好友到商城內(nèi)購物，從而獲取企業(yè)設定的多種傭金獎勵方式。其次，員工在接到配送通知后，在門店配送成功后也可以通過這種“分傭模式”換取傭金獎勵，從而激發(fā)企業(yè)的成本壓縮優(yōu)勢。
在置入O2O銷售系統(tǒng)中，最為重要的是知道渠道的拓展會帶來怎樣的優(yōu)勢，企業(yè)又該怎樣發(fā)揮這些模式所到來的優(yōu)勢，實現(xiàn)成本壓縮和利潤的上漲，從而帶動企業(yè)在O2O模式下的進一步發(fā)展。
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