盡管蘇寧云商和永輝超市周一暫時(shí)疲軟，但是商業(yè)零售板塊仍然有十余只股票漲停，資本市場對線下實(shí)體店的價(jià)值重估仍然沒有結(jié)束，這是基于O2O革命后對實(shí)體店入口價(jià)值再衡量，實(shí)體店在枯木逢春后將全面接入互聯(lián)網(wǎng)世界。
通過多年全國連鎖經(jīng)營和實(shí)體布局，領(lǐng)先的商業(yè)零售公司積累了大量線下流量，每一個(gè)門店都是巨大的線下實(shí)體流量入口。雖然由于商業(yè)環(huán)境的變化和宏觀經(jīng)濟(jì)增長的變緩，傳統(tǒng)模式的門店客戶體驗(yàn)有所下降，但是通過全新的業(yè)態(tài)/品類、體驗(yàn)和生活服務(wù)組合，大大優(yōu)化用戶體驗(yàn)和并提升客戶體驗(yàn)，將使得實(shí)體店在商業(yè)模式閉環(huán)中的入口再度凸顯。
近年來線上交易規(guī)模呈幾何數(shù)增長，但是線下交易市場依舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上的市場規(guī)模。同時(shí)，單純的線上交易模式經(jīng)過多年的飛速發(fā)展，增長速度也開始放緩，兩線融合的O2O模式將成為行業(yè)發(fā)展的必然。通過結(jié)合線上線下的優(yōu)勢，縮短用戶服務(wù)距離，O2O模式會(huì)較單純線上模式更為高效，并為用戶帶來更好的消費(fèi)、服務(wù)體驗(yàn)。
隨著消費(fèi)升級的持續(xù)，消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)、安全、以及個(gè)性化需求要求越來越高，消費(fèi)者不再僅僅以獲取商品為首要目的，更多的在購物過程體驗(yàn)、互動(dòng)、服務(wù)等方面有了全新的要求。單純的線上消費(fèi)很難實(shí)現(xiàn)等同于線下服務(wù)的良好體驗(yàn)，因此線下的體驗(yàn)將可能會(huì)影響最終消費(fèi)決策，也將成為不可避免的重要一環(huán)，尤其是生活服務(wù)類和部分對體驗(yàn)要求較強(qiáng)的品類。
原有傳統(tǒng)線下零售模式單純銷售體驗(yàn)，門店現(xiàn)場陳列無序、環(huán)境局限，消費(fèi)體驗(yàn)欠佳，必然將消費(fèi)者推向了價(jià)格更有優(yōu)勢的線上購物。但無論是何種O2O線下落地服務(wù)，都需要一個(gè)完善、強(qiáng)大的線下網(wǎng)絡(luò)為標(biāo)準(zhǔn)化的O2O產(chǎn)品提供系統(tǒng)支撐。因此，擁有連鎖規(guī)模優(yōu)勢的線下實(shí)體店將通過互聯(lián)網(wǎng)升級、兩線融合來實(shí)現(xiàn)O2O全國性骨干網(wǎng)絡(luò)布局。
互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)形態(tài)、單一品類的門店已經(jīng)越來越難以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜的競爭環(huán)境和消費(fèi)需求。然而，單純線上銷售模式又難以在消費(fèi)體驗(yàn)、落地服務(wù)方面給予用戶良好的購物、消費(fèi)體驗(yàn)和服務(wù)。在消費(fèi)者對消費(fèi)、休閑娛樂更高要求的背景下，消費(fèi)過程中的良好體驗(yàn)、消費(fèi)的趣味性以及便利性等方面成為消費(fèi)者選擇消費(fèi)場所更為重要的考慮因素。
傳統(tǒng)單一品類和業(yè)態(tài)、單一功能、緊湊局限的購物場所將逐漸失去吸引力對消費(fèi)者。然而，在線上銷售沖擊線下門店銷售的同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和應(yīng)用也為實(shí)體門店帶來了新的機(jī)遇，實(shí)體門店將可以通過各種技術(shù)手段，為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)零售這種新興零售模式?jīng)_擊下，運(yùn)營效率較低的實(shí)體門店將逐漸走向沒落，而稀缺的經(jīng)營型物業(yè)將發(fā)揮更為重要的作用，各個(gè)城市核心商圈將不僅僅扮演滿足購物需求，而且需要滿足消費(fèi)者除購物需求以外包括休閑娛樂、餐飲、社交、教育等多方面的生活服務(wù)，低效的經(jīng)營場所將逐漸失去競爭力，對稀缺經(jīng)營性物業(yè)的爭奪將日趨激烈。
回過頭來看，不論是銀泰百貨，還是永輝超市都不足以承擔(dān)如此重大的責(zé)任，原因很簡單：他們的體量太小，覆蓋面太窄，而又失去了再次拓展物業(yè)資源的機(jī)遇。這就可以解釋為什么阿里和蘇寧這對冤家可以兩個(gè)月內(nèi)迅速聚首。過去25年，蘇寧通過“租、建、購、并”四種方式，在全國一二三線城市布局了1600多家門店，未來不會(huì)再有任何一家公司擁有這樣的時(shí)代機(jī)遇和擴(kuò)張魄力。
如果我們把傳統(tǒng)零售的互聯(lián)網(wǎng)化分級，蘇寧顯然在第一梯隊(duì)，而且是穩(wěn)居榜首的那一個(gè)，因?yàn)榫下的連鎖規(guī)模已經(jīng)全國第一，而蘇寧易購的線上份額已經(jīng)做到前三，他已經(jīng)積累了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而且初步擁有了互聯(lián)網(wǎng)能力。第二梯隊(duì)的當(dāng)屬萬達(dá)，雖然他的線上部分仍然不足，但是至少王健林急迫地想構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)能力。
國美或許勉強(qiáng)可算在第二梯隊(duì)，只是他尚沒有線上線下融合的思維。最近常有人把希望寄托在黃光裕出獄，實(shí)際上可能只是復(fù)辟實(shí)力對辮子的懷念，自己也知道不切合實(shí)際，總要說說宣誓存在感。
第三梯隊(duì)則是那些分散在各大城市中型零售企業(yè)，他們的日子現(xiàn)在過得非常痛苦，線上的構(gòu)建基本上可以忽略，線下的規(guī)模又在持續(xù)的減少。而且還沒有BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)大佬愿意去收購他們，因?yàn)橐脑焖麄兊幕ヂ?lián)網(wǎng)思維真的太困難。
長期來看，線上和線下將圍繞著如何更好的服務(wù)用戶為核心，差異競爭、相互補(bǔ)充、相互融合。因此，線上線下相互融合將成為未來相當(dāng)一段時(shí)間零售行業(yè)發(fā)展的重要方向。同時(shí)，擁有線上、線下“兩線作戰(zhàn)”能力的全渠道零售商，將在未來激烈競爭中占得先機(jī)，但是先機(jī)只屬于第一、第二梯隊(duì)有準(zhǔn)備的那些企業(yè)，第三梯隊(duì)的老店如何再不反省、再不改變，離作古也就不遠(yuǎn)了。
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