在上海張江高科科技園園區(qū)北側(cè)，有三座小樓，是壹藥網(wǎng)的總部。這里距離1號(hào)店在張江的辦公樓僅一墻之隔。壹藥網(wǎng)是中國(guó)第一批獲得國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹藥網(wǎng)CEO陳華對(duì)外確認(rèn)這是他在壹藥網(wǎng)工作的最后一天，幾天前，壹藥網(wǎng)董事長(zhǎng)于剛剛召開(kāi)全體員工大會(huì)，宣布回歸。
最近一個(gè)月，于剛連續(xù)成為張江科技園內(nèi)兩家公司換帥的主角，只是一出一進(jìn)，角色不同。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資并購(gòu)1號(hào)店，于剛和劉峻嶺作為1號(hào)店的創(chuàng)始人，清退所有股份，確認(rèn)離職。曾經(jīng)說(shuō)出“像愛(ài)護(hù)自己眼睛一樣愛(ài)護(hù)1號(hào)店品牌”的于剛，創(chuàng)業(yè)未半，就失去了對(duì)1號(hào)店的控制力，也只有另?yè)癯雎防^續(xù)其創(chuàng)業(yè)之旅。從1號(hào)店到壹藥網(wǎng)，于剛的電商情結(jié)沒(méi)有變，只是這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1變成了大寫(xiě)的壹，從悲情男主角變成了超人歸來(lái)。
如今的于剛，已經(jīng)不是7年前那個(gè)為了推廣1號(hào)店，只能帶著太太站在地鐵口發(fā)傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網(wǎng)曾是1號(hào)店的一個(gè)頻道，沃爾瑪控股時(shí)，于剛和劉峻嶺從1號(hào)店收購(gòu)過(guò)來(lái)，與1號(hào)店沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系。至今，壹藥網(wǎng)已經(jīng)獨(dú)立融資數(shù)輪，于剛和劉峻嶺始終掌握控制權(quán)。除了壹藥網(wǎng)，近日，于剛個(gè)人又以2000萬(wàn)美元入股香港上市公司卓爾發(fā)展。這樣大手筆的布局，于剛絕對(duì)不差錢(qián)。
在中國(guó)，從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾個(gè)步驟？于剛的逆襲，只用了1個(gè)月嗎？事實(shí)并非如此，從2008年至今，他用了整整7年。
借力1號(hào)店，于剛在50歲的知天命之年實(shí)現(xiàn)了人生逆襲。但是，他一手創(chuàng)立的1號(hào)店，并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強(qiáng)東的京東和馬云的淘寶視作中國(guó)電商第一陣營(yíng)，那么之后的于剛(1號(hào)店)、王治全(庫(kù)巴網(wǎng))、卜廣齊(易迅網(wǎng))這些2006年之后出現(xiàn)的后來(lái)者都曾經(jīng)試圖沖擊或者接近第一陣營(yíng)，但最終功敗垂成，創(chuàng)始人最終都賣(mài)掉公司掛印而去。在過(guò)去的7年里，1號(hào)店甚至沒(méi)能成為一個(gè)全國(guó)性的平臺(tái)，也未能在它一手創(chuàng)立的網(wǎng)上超市這一商業(yè)模式上建構(gòu)足夠的壁壘。
相對(duì)于今日諸多草根創(chuàng)業(yè)者，于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強(qiáng)的高管履歷，其見(jiàn)識(shí)與資源不可同日而語(yǔ)。亦不能說(shuō)于剛不努力或無(wú)心戀戰(zhàn)，于剛對(duì)1號(hào)店的珍視溢于言表。據(jù)一位員工回憶，于剛某次見(jiàn)一位客人，說(shuō)到興起時(shí)，他打開(kāi)自己的柜子，拿出里面收藏的1號(hào)店從創(chuàng)業(yè)時(shí)起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來(lái)人看。
只是，當(dāng)于剛從1號(hào)店離開(kāi)的時(shí)候，不知道他是否還會(huì)將這些傳單一同帶走？
1號(hào)店對(duì)于中國(guó)電商的價(jià)值在于它開(kāi)創(chuàng)了一種新的模式，然而自誕生之后，1號(hào)店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過(guò)，究竟是誰(shuí)給1號(hào)店套上了枷鎖？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒(méi)能帶1號(hào)店突出巨頭的重圍？如果時(shí)光重來(lái)，1號(hào)店是否有機(jī)會(huì)成為京東那樣的標(biāo)桿公司，抑或這樣的機(jī)會(huì)從未存在過(guò)？《中國(guó)企業(yè)家》記者數(shù)次前往上海，試圖一探究竟。
黯然謝幕
7月15日，在于剛和劉峻嶺離職之后，上海浦東嘉里城1號(hào)店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號(hào)店未來(lái)規(guī)劃的方形框架一直到2021年，而2014年之后的規(guī)劃還空白著——斯人已去，1號(hào)店的未來(lái)，也許和他們兩人再也沒(méi)有瓜葛。
于剛和劉峻嶺的離去，引發(fā)外界對(duì)1號(hào)店的關(guān)注之余，對(duì)于其業(yè)績(jī)的質(zhì)疑亦隨之而來(lái)。
2015年1月1日，與往年一樣，1號(hào)店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而，和過(guò)去不同的是，郵件并沒(méi)有提及上一年的“企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)”。2014年，郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元，同比增長(zhǎng)69.6%。
“2014年設(shè)定的目標(biāo)是250億交易額，但是，目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)成。”1號(hào)店員工小李(化名)跟《中國(guó)企業(yè)家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時(shí)間。沃爾瑪正在對(duì)小李所在部門(mén)進(jìn)行財(cái)務(wù)上的核查，他的離職時(shí)間至今還不能確定。
2014年是個(gè)分水嶺，2010年以后進(jìn)入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時(shí)間結(jié)束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局；ヂ(lián)網(wǎng)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結(jié)局：馬云、劉強(qiáng)東先后以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的名字已經(jīng)很少被提及。
當(dāng)中國(guó)雙寡頭的電商平臺(tái)格局被認(rèn)為短期內(nèi)很難撼動(dòng)時(shí)，這實(shí)際上使得中國(guó)的二線(xiàn)電商品牌已經(jīng)處于一個(gè)非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能，只能退守，例如當(dāng)當(dāng)就采取了收縮品類(lèi)的方式來(lái)鞏固陣地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強(qiáng)東的宿遷同鄉(xiāng)，原京東IT采銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人孫加明就被劉強(qiáng)東調(diào)去負(fù)責(zé)日用百貨品類(lèi)——釋放的信號(hào)很明顯：京東的主品類(lèi)3C和大家電增速放緩，劉強(qiáng)東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個(gè)品類(lèi)發(fā)力了。
這時(shí)，1號(hào)店作為該品類(lèi)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)進(jìn)入了京東的視線(xiàn)。在對(duì)1號(hào)店做了研究之后，京東方面發(fā)現(xiàn)，1號(hào)店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶。“牛奶復(fù)購(gòu)率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號(hào)店也可以獲得印證，1號(hào)店副總裁楊平告訴《中國(guó)企業(yè)家》，時(shí)至今日，“1號(hào)店每天都要進(jìn)口上百個(gè)集裝箱的牛奶。”
但是，這樣1號(hào)店引以為豪的優(yōu)勢(shì)品類(lèi)，也終于碰到了對(duì)手更為兇狠的絞殺。要做牛奶配送，京東倉(cāng)儲(chǔ)配送方面的人首先反對(duì)，說(shuō)做不了。因?yàn)榕Ｄ瘫Ｙ|(zhì)期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)和配送體系，孫加明馬上寫(xiě)了郵件給劉強(qiáng)東，幾分鐘后，劉強(qiáng)東一封郵件發(fā)給倉(cāng)儲(chǔ)和配送：“沒(méi)有不能做，必須要能做，做不了就走人。”京東就以這樣的不計(jì)成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類(lèi)。
電商的成本主要就在用戶(hù)獲取和倉(cāng)儲(chǔ)配送兩塊，京東財(cái)報(bào)顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶(hù)數(shù)為1.052億；而截至2015年1月，1號(hào)店的注冊(cè)用戶(hù)是9000萬(wàn)，活躍用戶(hù)數(shù)應(yīng)該在5000萬(wàn)左右。同時(shí)，京東自建物流，平均客單價(jià)是500-1000元，客單價(jià)越高，京東物流成本就越低，而1號(hào)店的平均客單價(jià)只有100-200元。兩者的成本，高下立現(xiàn)。
更重要的是，1號(hào)店面對(duì)的是一個(gè)已經(jīng)完成IPO，有強(qiáng)大資本支持的對(duì)手，國(guó)內(nèi)某著名零售商的電商負(fù)責(zé)人也指出：“1號(hào)店的資本支持顯然不如京東。”
雪上加霜的是，到2015年，1號(hào)店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單一下子長(zhǎng)了不少，大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福等手握供應(yīng)商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號(hào)店的核心品類(lèi)，在這樣白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，1號(hào)店“壓力山大”。
不知道那時(shí)于剛是否已經(jīng)意識(shí)到了，這或許是自己在中國(guó)電商最高競(jìng)技場(chǎng)的最后一戰(zhàn)，也是他證明自己最后的機(jī)會(huì)，因此，他給予了強(qiáng)硬的回?fù)。在京東玩慣了的價(jià)格戰(zhàn)緊逼之下，2014年全年，1號(hào)店在其覆蓋的主要區(qū)域：長(zhǎng)三角、京津冀、珠三角做了大量的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo)，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿(mǎn)了姚晨張弓搭箭的促銷(xiāo)廣告。有業(yè)內(nèi)人士披露，2014年1號(hào)店的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場(chǎng)投放并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，2014全年1號(hào)店的交易額不會(huì)超過(guò)200億。”來(lái)自上海電商行業(yè)的劉先生(化名)告訴《中國(guó)企業(yè)家》。
即便如此，2015年，于剛還公開(kāi)表示，價(jià)格策略是1號(hào)店2015年的主要策略，“剁手價(jià)”、“1貴就賠”、“低50”是三大標(biāo)簽。
但是，這時(shí)的血性或許來(lái)得太晚了，此時(shí)的于剛已如放出的風(fēng)箏，收不收線(xiàn)，決定權(quán)在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國(guó)，于剛陪伴其左右，董公開(kāi)宣布：“對(duì)1號(hào)店的投資感到滿(mǎn)意。”這一巧妙的外交辭令，令多數(shù)人都未意識(shí)到后來(lái)的變數(shù)。僅僅兩個(gè)月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權(quán)，宣布對(duì)兩位創(chuàng)始人就地解職，然后全資控股1號(hào)店。這說(shuō)明，沃爾瑪確實(shí)對(duì)“這筆投資”感到滿(mǎn)意。
最難做的電商
于剛究竟是什么時(shí)候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì)的？
“今天這樣的結(jié)果，是幾年前種下的因。電商真正的競(jìng)爭(zhēng)力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力，這些實(shí)力不行，再多的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo)價(jià)格戰(zhàn)，都只是短期行為，就算業(yè)績(jī)數(shù)字好看，也沒(méi)有多大意義。”1號(hào)店離職高管陳先生認(rèn)為，1號(hào)店如今的表現(xiàn)，都是1號(hào)店創(chuàng)業(yè)時(shí)期埋下的基因。
更無(wú)情的判斷是，于剛的1號(hào)店從一開(kāi)始就不會(huì)成功。上海一家著名消費(fèi)品公司的渠道經(jīng)理就認(rèn)為，1號(hào)店的模式太超前。“1號(hào)店出現(xiàn)的時(shí)候(2008年)，主打消費(fèi)品，消費(fèi)品的特點(diǎn)就在于消費(fèi)的即時(shí)性，所以渠道非常分散，而且那時(shí)線(xiàn)下的消費(fèi)品渠道還很強(qiáng)，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來(lái)，京東出現(xiàn)時(shí)，國(guó)美蘇寧已經(jīng)完成了線(xiàn)下渠道的聚合，劉強(qiáng)東只要打敗國(guó)美蘇寧，既得天下，但消費(fèi)品完全不是這么回事。
時(shí)至今日，即使是京東、天貓也是最后進(jìn)入網(wǎng)上超市這個(gè)類(lèi)別，因?yàn)槠涔J(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化低，供應(yīng)鏈管理難度高。那么于剛為何一開(kāi)始就知難而上？
兩位創(chuàng)業(yè)者的過(guò)去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱(chēng)為“高富帥”的劉峻嶺，留學(xué)澳洲，曾是戴爾中國(guó)區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售。而于剛是戴爾全球采購(gòu)副總裁，負(fù)責(zé)亞太區(qū)百億美元的采購(gòu)。2008年，劉峻嶺先找到于剛一起創(chuàng)業(yè)，兩人一拍即合。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目方面，兩人都認(rèn)為電子商務(wù)是趨勢(shì)。2008年，淘寶已經(jīng)打敗了易趣，做平臺(tái)投入太大，兩人都想做自營(yíng)，自己掌握采銷(xiāo)。而標(biāo)準(zhǔn)化，易配送的品類(lèi)上，3C有了京東和新蛋中國(guó)，圖書(shū)有了當(dāng)當(dāng)。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類(lèi)上的差異化。
2008年初，在上海張江的一處簡(jiǎn)陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個(gè)外企金領(lǐng)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。1號(hào)店上線(xiàn)之初，已經(jīng)50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來(lái)往的路人發(fā)送1號(hào)店的宣傳單，有了訂單之后，因?yàn)闆](méi)有貨源，他們只能去大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)，再自己填好快遞單發(fā)給用戶(hù)。
創(chuàng)業(yè)之初，于剛走過(guò)不少?gòu)澛罚核?個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷(xiāo)，結(jié)果燒掉100萬(wàn)元只等來(lái)20個(gè)訂單。剛開(kāi)始選倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候，于剛對(duì)面積問(wèn)題考慮不足，造成2009年就爆倉(cāng)6次。“于剛是運(yùn)籌學(xué)的專(zhuān)家，不是零售業(yè)出來(lái)的，他想做網(wǎng)上商超，因?yàn)樗X(jué)得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有太大價(jià)值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說(shuō)。
在大力投入之下，1號(hào)店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號(hào)店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。但是，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來(lái)：SKU多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價(jià)低成為致命傷。
“電商想盈利，主要辦法有提升規(guī)模，提升平均客單價(jià)，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規(guī)模、擴(kuò)充其它品類(lèi)提升客單價(jià)的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號(hào)店的平均客單價(jià)100塊，一個(gè)訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國(guó)，平均客單價(jià)1000-1400塊，每單物流成本只占5%。”前述上海電商行業(yè)劉先生回憶，他在2010年8月第一財(cái)經(jīng)的《中國(guó)經(jīng)營(yíng)者》節(jié)目中第一次看到于剛，記得于剛說(shuō)“如果用戶(hù)需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應(yīng)是：“這人瘋了，這種賠錢(qián)生意怎么做得下去？”
低客單價(jià)成了1號(hào)店的死穴，直至于剛離開(kāi)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題仍舊沒(méi)有很好的解決。2015年初，在1號(hào)店自營(yíng)物流覆蓋的長(zhǎng)三角、京津冀等地區(qū)，免郵價(jià)格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會(huì)員之外，其他用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)京東自營(yíng)商品單筆免郵價(jià)格從59元升至79元。1號(hào)店開(kāi)始以調(diào)低包郵價(jià)刺激用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候，京東對(duì)平臺(tái)的粘性表現(xiàn)出了更大的信心。
不愿燒錢(qián)的后臺(tái)老板
1號(hào)店最初的啟動(dòng)資金數(shù)千萬(wàn)元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導(dǎo)致了1號(hào)店后來(lái)的尷尬，它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的紀(jì)錄。2010年5月，深圳平安用8000萬(wàn)元的代價(jià)換得1號(hào)店80%的股權(quán)，彼時(shí)1號(hào)店創(chuàng)業(yè)還不到24個(gè)月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。
中國(guó)平安控股之后，1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東，不可能為了1號(hào)店，在日后刀刀見(jiàn)血的電商資本競(jìng)賽中真的燒錢(qián)。
更令人吃驚的，是1號(hào)店估值之低，按照此投資比例，頂著中國(guó)第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號(hào)店，估值不過(guò)區(qū)區(qū)1億元。這一切是如何發(fā)生的？
據(jù)知情人回憶，當(dāng)時(shí)于剛和劉峻嶺的幾千萬(wàn)資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因?yàn)槿狈?duì)行業(yè)和所選品類(lèi)足夠的認(rèn)識(shí)，兩人最初就沒(méi)有對(duì)資金來(lái)源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機(jī)的影響，VC們對(duì)中國(guó)電商已經(jīng)有了自己的判斷。“電商這個(gè)行業(yè)是贏者通吃，對(duì)VC來(lái)講，投的就是領(lǐng)頭羊，最多投前兩名。中國(guó)有兩個(gè)模式，平臺(tái)就是淘寶，自營(yíng)的就是京東，當(dāng)時(shí)的1號(hào)店根本排不上號(hào)。”身處上海的零售業(yè)專(zhuān)家丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》如是說(shuō)，“電商是燒錢(qián)的比賽，沒(méi)VC投，蘇寧用自己的錢(qián)，當(dāng)當(dāng)去美國(guó)上市融資，1號(hào)店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”
“2009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國(guó)平安的條件，以1號(hào)店80%股權(quán)換來(lái)8000萬(wàn)。此時(shí)，1號(hào)店沒(méi)有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個(gè)月，但是于剛怕團(tuán)隊(duì)人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來(lái)的1號(hào)店就這樣完了，他愛(ài)惜自己的羽毛，不愿意接受失敗。“再熬幾個(gè)月，說(shuō)不定就有VC來(lái)做財(cái)務(wù)投資了，但于剛沒(méi)有這種賭性。”陳先生說(shuō)。
2010年是1號(hào)店命運(yùn)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權(quán)，大股東成了一家國(guó)有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有控制權(quán)，才有動(dòng)力拼命地把公司做好。當(dāng)投資方占股80%，創(chuàng)始人已經(jīng)無(wú)法掌控局面。
“一個(gè)國(guó)有企業(yè)占到了80%的股權(quán)，已經(jīng)決定了這家公司的命運(yùn)。和西方VC敢于燒錢(qián)的風(fēng)格不同，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)異常謹(jǐn)慎，平安控股之后1號(hào)店沒(méi)有太大的動(dòng)靜。這個(gè)行業(yè)，8000萬(wàn)能做什么事兒？你看京東融了多少錢(qián)，都是十億美元級(jí)別的。”談及此事，丁利國(guó)的語(yǔ)氣頗為惋惜。
無(wú)論如何，平安的資金幫助了困境中的1號(hào)店，此時(shí)的1號(hào)店，其實(shí)正在迎來(lái)發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當(dāng)年銷(xiāo)售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)的重視——食品的優(yōu)點(diǎn)也體現(xiàn)出來(lái)，復(fù)購(gòu)率高，用戶(hù)粘性好，2010年的1號(hào)店開(kāi)始高速增長(zhǎng)，到了2010年7月店慶的時(shí)候，1號(hào)店的訂單量達(dá)到了每天4000單，是去年同期的10倍。
然而，當(dāng)時(shí)的平安已經(jīng)在為1號(hào)店尋求買(mǎi)家。平安之后，為什么是沃爾瑪？
因?yàn)槠桨膊皇荲C，無(wú)法接受電商這個(gè)不斷燒錢(qián)的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣(mài)給下一個(gè)接盤(pán)者。但1號(hào)店彼時(shí)的行業(yè)排名連自營(yíng)電商的前10都進(jìn)不來(lái)，“很難賣(mài)給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了，誰(shuí)敢接？VC投第二名都會(huì)非常謹(jǐn)慎，何況1號(hào)店還不是第二名。所以那個(gè)時(shí)候1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定了，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時(shí)候盈利，這個(gè)操作方法跟電商差別很大。”丁利國(guó)回憶。
2011年，在中國(guó)謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開(kāi)始盯上了1號(hào)店，據(jù)1號(hào)店高管回憶，那時(shí)雙方的高層互動(dòng)就已經(jīng)開(kāi)始。對(duì)于接盤(pán)者，“我只能說(shuō)，沃爾瑪是出價(jià)最高的，其它無(wú)可奉告。”當(dāng)時(shí)1號(hào)店負(fù)責(zé)此事的員工之一告訴《中國(guó)企業(yè)家》。無(wú)論如何，經(jīng)歷了各種糾結(jié)博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店，占股17.7%。同時(shí)，沃爾瑪向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管。
戰(zhàn)略迷途
這時(shí)的1號(hào)店也走到了一個(gè)戰(zhàn)略十字路口，這個(gè)十字路口也是中國(guó)成規(guī)模的電商企業(yè)都會(huì)碰到的，那就是在垂直品類(lèi)建立了一定基礎(chǔ)和口碑之后，下一步是進(jìn)行區(qū)域的規(guī)；瘮U(kuò)張，還是品類(lèi)的規(guī)模擴(kuò)張？
時(shí)任1號(hào)店CTO的韓軍認(rèn)為，1號(hào)店首先應(yīng)該以食品飲料、快消品為基礎(chǔ)，堅(jiān)持網(wǎng)上商超定位，鋪設(shè)全國(guó)性的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，再利用食品的引流效應(yīng)擴(kuò)充其它品類(lèi)，當(dāng)客單價(jià)提升，訂單規(guī)模足夠大，物流成本就能下降，再做開(kāi)放平臺(tái)，盈利在未來(lái)，這是一條通向獨(dú)立電商巨頭的路徑；而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺(jué)得地域擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)太大，認(rèn)為應(yīng)該先擴(kuò)充品類(lèi)。由于爭(zhēng)論始終存在，當(dāng)年的1號(hào)店，這兩種思路齊頭并進(jìn)：地域上進(jìn)入北京和廣東，品類(lèi)從5萬(wàn)種擴(kuò)充到10萬(wàn)種，開(kāi)始做醫(yī)藥和汽車(chē)配件。
在離職前三個(gè)月，于剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相，力證雙方“親密無(wú)間”，董梅倫表示，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的投資感到滿(mǎn)意
“沃爾瑪入股之后，負(fù)責(zé)投資并購(gòu)的人第一次開(kāi)會(huì)就說(shuō)，以后的目標(biāo)就是減少虧損。”陳先生說(shuō)，“這意味著地域擴(kuò)張、成為全國(guó)性巨頭的目標(biāo)，徹底變?yōu)椴豢赡堋?rdquo;
對(duì)于電商而言，地域擴(kuò)張意味著燒錢(qián)：倉(cāng)儲(chǔ)、配送的建設(shè)花費(fèi)的都是真金白銀，京東自2007年開(kāi)始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來(lái)的平臺(tái)地位。而京東的主品類(lèi)3C，以及后來(lái)的圖書(shū)，在倉(cāng)儲(chǔ)配送方面，都屬于長(zhǎng)半徑商品：易儲(chǔ)存，易運(yùn)輸。而1號(hào)店主品類(lèi)是食品和快消品，保質(zhì)期短，不易配送，1號(hào)店想做全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資本，但是，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利：用戶(hù)基數(shù)大了，后期再擴(kuò)品類(lèi)，做第三方平臺(tái)都更有優(yōu)勢(shì)。相比之下，品類(lèi)擴(kuò)張的成本低得多：增加一些供應(yīng)商，多一個(gè)品類(lèi)，讓現(xiàn)有用戶(hù)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，就能快速提升客單價(jià)，然而，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。
“1號(hào)店對(duì)于北方市場(chǎng)的拓展有些晚了，當(dāng)時(shí)京東是3C為主，而且北方?jīng)]有做得非常精細(xì)的線(xiàn)下零售商，主要是地方性超市占主流，1號(hào)店是有機(jī)會(huì)的，但是他們并沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)。”某零售業(yè)巨頭的高管何先生說(shuō)。
就這樣，減少虧損、地域擴(kuò)張保守，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號(hào)店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復(fù)本刊采訪(fǎng)要求，所以本刊無(wú)法確認(rèn)于剛本人如今對(duì)這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度，是否有不同當(dāng)年的看法。
沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見(jiàn)。自2011年至今，在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，1號(hào)店的資本投入確實(shí)有限，其自營(yíng)有300萬(wàn)SKU，而全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)只有不到30萬(wàn)平方米。相形之下，一向以精打細(xì)算聞名、同樣來(lái)自美國(guó)的亞馬遜中國(guó)起碼還擁有90萬(wàn)平米倉(cāng)庫(kù)，在倉(cāng)儲(chǔ)方面一向大手筆的京東則擁有150萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)。
1號(hào)店延續(xù)了沃爾瑪中國(guó)的風(fēng)格，大量租用倉(cāng)庫(kù)——打個(gè)比方就像租來(lái)的房子，誰(shuí)會(huì)愿意精裝修呢?“租用倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)致1號(hào)店倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化設(shè)施的使用并不高。”知情人透露，這直接制約了1號(hào)店供應(yīng)鏈的自動(dòng)化的水平。
在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下，1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)仍然在努力周旋。從2011年開(kāi)始，1號(hào)店開(kāi)始有了一定規(guī)模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始發(fā)揮作用，他招進(jìn)了一些倉(cāng)儲(chǔ)和配送方面的專(zhuān)業(yè)人才，用一地多倉(cāng)等方式，想盡辦法降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，提升運(yùn)營(yíng)效率;同時(shí)，于剛對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)始終非常重視，用有限的資本在長(zhǎng)三角、京津冀、珠三角三個(gè)核心區(qū)自建物流。如今，這三個(gè)區(qū)域70%以上的物流是1號(hào)店自有團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。
最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo)，鑄成了本文前述的結(jié)果：電商真正的競(jìng)爭(zhēng)力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力，1號(hào)店這些方面的護(hù)城河始終只在上海地區(qū)存在，其擴(kuò)充品類(lèi)、搭建的第三方平臺(tái)，也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶(hù)。
給予1號(hào)店有限的資本和減少虧損的目標(biāo)，因?yàn)槲譅柆攲?duì)1號(hào)店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。
歸去來(lái)兮
“當(dāng)沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，于剛的離職只是時(shí)間問(wèn)題。”陳先生說(shuō)。
從沃爾瑪?shù)慕嵌，做電商，目的肯定不是打造第二個(gè)京東，那會(huì)培養(yǎng)用戶(hù)全新消費(fèi)習(xí)慣，其線(xiàn)下門(mén)店將徹底被淘汰。沃爾瑪?shù)钠诖，是鏈接線(xiàn)上線(xiàn)下。
“沃爾瑪想把1號(hào)店做成一個(gè)全國(guó)的電商網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)跟實(shí)體店對(duì)接，比如，有些城市不到十萬(wàn)人，開(kāi)一個(gè)大店不劃算，就開(kāi)一個(gè)小店，4000平方米，做成線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合的體驗(yàn)店——店小不意味著東西少，到1號(hào)店上買(mǎi)，線(xiàn)下作為提貨點(diǎn)和售后服務(wù)的場(chǎng)所。這個(gè)體系很復(fù)雜，但是美國(guó)已經(jīng)做得很成熟了。另一方面，在一線(xiàn)二線(xiàn)城市，沃爾瑪用自己的國(guó)際供應(yīng)鏈做進(jìn)口商品。進(jìn)口商品，地級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店與線(xiàn)上結(jié)合，這是沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店之后的大算盤(pán)。”丁利國(guó)說(shuō)，“要做這個(gè)事情，沃爾瑪一定要全盤(pán)控制1號(hào)店，肯定不會(huì)讓1號(hào)店像京東那樣去做。以后的事情，沃爾瑪肯定會(huì)讓自己的人去做。”
當(dāng)然，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的整合也需要時(shí)間。從2012年到2014年，1號(hào)店原有員工感受最深的是：公司里人群開(kāi)始分類(lèi)。“沃爾瑪進(jìn)來(lái)之后，總監(jiān)級(jí)別的會(huì)議，再也沒(méi)有在6點(diǎn)以后開(kāi)過(guò)，他們不想加班。”陳先生回憶起2010年7月大促時(shí)候的情景，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的電話(huà)時(shí)常在深夜兩點(diǎn)響起。
于剛何等精明，不會(huì)不知道沃爾瑪?shù)囊鈭D——自己注定要離開(kāi)。有離職員工回憶，2013年，于剛在內(nèi)部做培訓(xùn)，講創(chuàng)業(yè)精神，整個(gè)課堂沒(méi)有一個(gè)副總裁級(jí)別的人參加，還有高管對(duì)其團(tuán)隊(duì)說(shuō)：有什么好聽(tīng)的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己注定要離開(kāi)，起碼在股權(quán)套現(xiàn)的時(shí)候要有一個(gè)好的價(jià)格，于剛知道自己要什么，在2012年之后仍然盡力希望把1號(hào)店的營(yíng)收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間，也經(jīng)歷了個(gè)漫長(zhǎng)的討價(jià)還價(jià)。”前述上海電商行業(yè)高管劉先生說(shuō)。
從2012年到2014年，于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國(guó)美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣(mài)掉公司的錢(qián)作為資本，再次創(chuàng)業(yè)。2015年，同樣的故事在于剛身上重現(xiàn)。有趣的是，于剛的公司，前綴都是數(shù)字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點(diǎn)菜應(yīng)用易指饞。無(wú)論如何，于剛離開(kāi)1號(hào)店之后大手筆的布局，顯示了他的實(shí)力——有實(shí)力，就不會(huì)讓壹藥網(wǎng)的控制權(quán)旁落。
提起于剛，見(jiàn)過(guò)他的人對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》記者的評(píng)價(jià)大多是：“學(xué)者”、“腦子聰明”、“風(fēng)度翩翩”、“精英氣質(zhì)”。于剛的背景帶著耀眼的光環(huán)：沃頓商學(xué)院博士，先在美國(guó)教書(shū)，后歷任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁、戴爾全球采購(gòu)副總裁。“在第一次聽(tīng)過(guò)于剛的演講后，我真想喊他一聲于教授。”一位1號(hào)店在職員工調(diào)侃說(shuō)。然而，在中國(guó)電商發(fā)展的過(guò)去十年，決定市場(chǎng)游戲規(guī)則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加了三次高考，當(dāng)過(guò)導(dǎo)游的馬云；是開(kāi)餐館失敗，在中關(guān)村擺攤賣(mài)過(guò)刻錄機(jī)的劉強(qiáng)東；于教授身處這樣的江湖，注定有些生不逢時(shí)。
于剛創(chuàng)業(yè)時(shí)期已是知天命之年，他身上的諸多光環(huán)也注定他只能延續(xù)它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權(quán)旁落，哪怕公司發(fā)展偏離了軌道，自己做的公司，含著淚也要讓它活下去——何況，經(jīng)過(guò)這7年的辛苦，于剛也積累了大量資本，自己的人生還是走著上坡路，即便1號(hào)店創(chuàng)業(yè)未半，于剛還有下半場(chǎng)。
通過(guò)布局PC獨(dú)立商城，傳統(tǒng)企業(yè)能快速擁有線(xiàn)上獨(dú)立銷(xiāo)售平臺(tái)，亦有助于商家建立線(xiàn)上品牌形象。規(guī)避第三平臺(tái)的規(guī)則局限，同時(shí)所有的數(shù)據(jù)資源都是專(zhuān)屬的由自己掌控的;融合最火熱的微信商城，基于7億用戶(hù)市場(chǎng)的微信，是社交媒體的主流入口，更容易形成口碑影響;接入觸屏版手機(jī)商城，能讓用戶(hù)在手機(jī)上直接通過(guò)瀏覽器簡(jiǎn)潔展示商品，擺脫傳統(tǒng)的瀏覽障礙;打通支付寶服務(wù)窗，將商城開(kāi)進(jìn)具有成熟支付習(xí)慣、并具備支付能力的優(yōu)質(zhì)用戶(hù)的移動(dòng)錢(qián)包中;同時(shí)植入APP應(yīng)用，把商城直接安裝到用戶(hù)的移動(dòng)設(shè)備中去。Hishop移動(dòng)云商城匯集傳統(tǒng)購(gòu)物入口和主流移動(dòng)端購(gòu)物入口，幫助商家全面覆蓋潛在消費(fèi)者，雙線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)兩不誤。（內(nèi)容由中國(guó)企業(yè)家雜志提供）
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