對于中國零售行業(yè)來說，2014年具有某種特別的意義。
這一年，中國實體零售商從最初的迷茫逐漸回歸理性，開始以多種方式踐行全渠道戰(zhàn)略。在這些勇于探索的企業(yè)群體中，涌現(xiàn)出一批行動果斷、效果初顯的優(yōu)秀者，他們的創(chuàng)新實踐給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了新的活力和亮點，也將中國零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)實踐帶入一個新的發(fā)展階段。
歲末年終的時刻，我們回顧與總結(jié)2014年的企業(yè)創(chuàng)新實踐，對于促進整個行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義，也是記錄這一波瀾壯闊的歷史過程的最好方式。
中國實體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實踐
自2010年以來，在電商帶來的沖擊下，大批傳統(tǒng)企業(yè)主動或被動地走上了變革之路，開始了全渠道零售轉(zhuǎn)型。2014年，實體零售商的轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了一些明顯變化–更加理性和多元，步步高、國美、樂城超市就是其中的典型代表。
1. 步步高：電商戰(zhàn)略的“微妙”變局
早在2013年10月舉行的“步步高電商戰(zhàn)略發(fā)布會”上，董事長王填就提出步步高電商戰(zhàn)略的核心是“本地化”——上游構(gòu)筑大壩，阻擊電商洪流，即以本地化的供應鏈、低成本、高效率滿足本地顧客線上線下的需求。
在隨后的一年中，步步高電商的核心技術(shù)團隊的工作重點并不是運營“步步高商城”那么簡單，而是在謀劃與實施“大平臺項目”——通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)“改造”整個步步高，這就是步步高電商戰(zhàn)略的“微妙”變局。
所謂的“大平臺”，是由“大電商項目、大物流項目、大便利店項目、大會員項目、大支付項目”五個核心項目組成，電商項目只是“大平臺”中的一員。
為了打通“大平臺”的運營，步步高以互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)，已基本完成其全新架構(gòu)的信息化系統(tǒng)，并于2014年10月1日開始運行。該系統(tǒng)將步步高線上線下融為一體，支持用戶中心、庫存中心、商品中心、營銷中心、交易中心;支持以門店為中心的運營方案，最終提升為移動端在門店應用的工具;支持開放平臺，可以承載與各種生活服務類合作商家的合作;該系統(tǒng)設(shè)計模塊化，足以支持未來三年的業(yè)務快速擴展和業(yè)務類型的增加。
在步步高運營業(yè)務的前端，可以更為清晰地看到一個“互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)”的雛形：
首先，打造超市業(yè)態(tài)O2O模式。步步高網(wǎng)上商城及移動APP，是其超市業(yè)態(tài)的線上入口。顧客在網(wǎng)上下單后，步步高可以通過顧客位置信息選擇就近門店打包，由顧客自提或送貨到家。若就近門店無庫存，則可由物流中心發(fā)貨到就近門店，步步高APP還是一個移動收銀平臺。所以，步步高線上商城不是簡單的線上銷售渠道，也不是簡單的顧客接觸點，而是對傳統(tǒng)商超的升級改造。在這個體系中，線上線下的銷售業(yè)績難以分清、也不必分清，因為是二者協(xié)同完成的。
其次，打造百貨業(yè)態(tài)O2O。店商與電商相比，最大的劣勢就是顧客信息的獲取與處理能力弱。店商如何有效捕捉顧客信息，如何將線下交易數(shù)據(jù)信息化，成為其研究顧客消費習慣、實現(xiàn)精準營銷的難題。步步高技術(shù)團隊重點對iBeacons技術(shù)做了領(lǐng)先的研究，有望通過wifi+iBeacons識別顧客在某品牌商品前的停留時間來判斷其品牌偏好，然后有針對性地推送優(yōu)惠券信息或會員特權(quán)，在遵循“三米微笑”原則下實現(xiàn)精準營銷。此時，線上與線下已有機融合為一體。
再者，打造O2O本地生活服務平臺。通過構(gòu)建大會員體系將步步高本身的百貨、超市、便利店進行有機整合，也將吸納餐廳、KTV、花店、影院等數(shù)十類本地生活服務提供商，形成本地生活聯(lián)盟平臺，為會員提供全方位、便捷、優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)的本地生活服務。
最后，打造B2B項目的服務平臺。步步高目前最力推的是“便利店大聯(lián)盟B2B項目”，加入步步高B2B合作項目的廣大商家可以通過步步高移動APP進行采購管理、物流管理及商品管理等等，將步步高體系下的商流與物流網(wǎng)絡(luò)化、高效化，從而讓加入B2B項目的便利店更好地服務顧客。
2. 國美：回歸領(lǐng)先的“底氣”
2014年上半年，國美的各項核心指標都超行業(yè)平均水平：收入增長率達到7.4%，同店增長率達到7.3%，綜合毛利率更是達到了18.8%，可謂利潤豐厚。
國美在電商和店商的膠著中殺出重圍，一騎飄紅，這不得不讓整個行業(yè)肅然起敬。那么，國美的“底氣”何來?
從國美近幾年的零售轉(zhuǎn)型之路來看，可以將其歸納為“內(nèi)外兼修”。從2011年起，國美制定并開始實施為期七年的全渠道零售戰(zhàn)略，打造以垂直家電業(yè)務為核心競爭力的全渠道商品和服務平臺，走出了一條厚積薄發(fā)的“內(nèi)外兼修”之路。
所謂“修外”，是指以消費者需求為導向來經(jīng)營消費者，為消費者提供最佳的零售需求解決方案。
國美對互聯(lián)網(wǎng)時代零售業(yè)的認識是：多渠道一定是屬于未來的商業(yè)形態(tài)，渠道間并不存在取代性，這是由消費需求的多樣化所決定的。中國電子商務的快速發(fā)展和實體零售商的逐漸萎縮，其根本原因是實體零售商的零售服務做得不夠好，對消費者的經(jīng)營不夠好。
國美把自己的零售道路定義為線上線下相融合的全渠道模式；趯ξ磥硐M者的判斷和對全渠道消費場景的認識，為了發(fā)揮出實體零售商在經(jīng)營消費者上的優(yōu)勢，國美主要進行了以下兩項行之有效的舉措：第一，完善售后服務，實現(xiàn)家電送裝一體協(xié)調(diào)。第二，加速智能零售終端新模式在線下門店的升級，為消費者提供實時全網(wǎng)比價的條件，構(gòu)建低價行業(yè)標桿。
國美的這兩項舉措，前者大家都能理解，是力圖給消費者優(yōu)質(zhì)的售后購物體驗;而對后者，很容易被理解為簡單粗暴的“價格殺手”，這不僅會在爭奪消費者方面收效甚微，更會陷入“賠錢賺吆喝”的怪圈，但國美目前卻是競爭者之中保持盈利、且盈利水平很高的企業(yè)。國美之所以能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的零售體驗的情況下，保證盈利，穩(wěn)步發(fā)展，這正得益于其長期“修內(nèi)”的不懈努力。
所謂“修內(nèi)”，在國美就是“建設(shè)供應鏈協(xié)同一體化，實現(xiàn)開放式的供應平臺”。
供應鏈協(xié)同是零售企業(yè)的“內(nèi)功”，是不為消費者所見所聞、卻與零售體驗息息相關(guān)的基礎(chǔ)工作，也是回歸零售本質(zhì)的最重要保障。
國美建設(shè)供應鏈協(xié)同的工作主要著力于三個方面：
采購協(xié)同。國美在采購環(huán)節(jié)的最大創(chuàng)新在于開辟了兩種不同的采購機制，以運用于不同品類的產(chǎn)品。對于目前68%的常規(guī)商品，采取事業(yè)部制的傳統(tǒng)采購方式，供應商和國美共同承擔線上線下的銷售風險，國美通過扣點返利獲取毛利;對于32%的差異化產(chǎn)品，國美采取了專業(yè)公司專業(yè)經(jīng)營的方式，其業(yè)務既包括OEM、OBM的自有品牌采購，還包括毛利率高的零配件采購，雖然品類不同，但卻有一個共同點，那就是商品除了質(zhì)量由廠商承擔外，庫存、銷售、促銷等都由國美承擔。國美對買斷經(jīng)營商品的比重有一個明確的逐年提升的目標。挑選商品然后經(jīng)營商品，自負盈虧，這正是零售企業(yè)核心能力的體現(xiàn)，也是國美經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的最核心之處。
物流協(xié)同。國美在物流協(xié)同方面實現(xiàn)了兩方面的成就。一方面，國美全面實現(xiàn)了實體門店的配送。國美通過統(tǒng)一線上線下商品SKU的種類，避免了門店為了線上訂單的配送而臨時從庫存取貨所造成的成本，大大優(yōu)化了物流效率，實現(xiàn)了低成本、高效率的“線上下單、門店配送”。另一方面，國美實現(xiàn)了送貨和裝配環(huán)節(jié)的信息匹配，確保這兩個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)和同步。
IT協(xié)同。信息的協(xié)同和交互，是國美整個供應鏈協(xié)同建設(shè)工作的基礎(chǔ)。國美基于完善的ERP系統(tǒng)，在產(chǎn)品信息、銷售庫存、訂單、退貨、收發(fā)貨直至結(jié)算對賬等環(huán)節(jié)上，全面與供應商交互信息。國美開放消費者偏好和商品庫存情況，供應商開放生產(chǎn)信息。國美根據(jù)供應商的庫存和生產(chǎn)計劃，以及自身的庫存和銷售情況進行下單。因此，相比其他零售企業(yè)，國美擁有更多信息、更短的庫存周轉(zhuǎn)時間、更精確的品類采購，所以能夠在局部的時間和空間范圍內(nèi)掌控市場。
供應鏈協(xié)同，不是一朝一夕之功。國美在供應鏈管理建設(shè)初期，也經(jīng)歷了階段性虧損的陣痛。但是經(jīng)過三年的堅持不懈，其供應鏈協(xié)同效應終見成效，國美的全渠道轉(zhuǎn)型之路也終于愈拓愈寬。
目前，在電商的“倒逼”下，實體零售商反而越來越清晰地認識到必須“回歸零售的本質(zhì)”，其核心在于兩條：經(jīng)營好顧客，經(jīng)營好商品。國美這幾年的“內(nèi)外兼修”之路，正是在這兩方面的集中體現(xiàn)，是國美回歸領(lǐng)先的“底氣”。
3. 樂城：“插花”超市的零售創(chuàng)新
走在樂城超市，難的已不是尋找創(chuàng)新、體會創(chuàng)新，而是選擇以何種視角來清晰地描述、專業(yè)地審視這些有別于傳統(tǒng)企業(yè)與業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。我們似乎可以借用切花與插花的區(qū)別，來類比樂城的零售創(chuàng)新。
擺切花，一捧花一只瓶可已。玩插花，所貴者有三，一為花材，二為花器，三為構(gòu)思，三者有機配合，美出乎其中，方可稱插花藝術(shù)。
可以用“花材”來比喻超市的商品品類與結(jié)構(gòu)。國內(nèi)多數(shù)超市采取通道費經(jīng)營模式，再簡單以“二八原則”選品，其必然結(jié)果是每個門店品類雷同，就好比一捧切花月季，千店一面，沒有特色。
而樂城則準備了豐富的“花材”，主要有兩類：
其一，“優(yōu)選”花材。樂城一開始就致力于打造“買手制”超市，目前除生鮮全部實現(xiàn)自采外，家居百貨也已經(jīng)實現(xiàn)30%的自采，而且這個比例還在不斷上升。通過自采，樂城可以實現(xiàn)商品品類、品種的差異化。
其二，“獨創(chuàng)”花材。樂城正在花更多的精力打造自己獨有的“花材”，這就是它所謂的“小業(yè)態(tài)”、“店中店”。在樂城超市，可以看到一些以“樂”字開頭的店中店品牌，如“樂大嘴”、“樂園藝”、“樂先生”、“樂食匯”等等，這些都是樂城下屬的獨立公司開發(fā)并自營的“深度專業(yè)化”品類，一方面這些“深度專業(yè)化”的商品開拓了顧客消費的新領(lǐng)域，為企業(yè)貢獻了高毛利;另一方面，企業(yè)由此獲得的差異化經(jīng)營能力可以靈活運用到樂城不同類型的賣場，從而真正成為各種稱心的“花材”。
例如，“樂先生”是文具店，原來印象中的“橡皮”是一個白色的長方體，而“樂先生”里有各種造型、各種顏色的幾十種橡皮，十分吸引小朋友，好賣還賺錢。這些產(chǎn)品本來就是中國制造、義烏集聚，但很少有零售企業(yè)以“買手制”方式將這類商品深度“組合”。“樂大嘴”是小包裝休閑食品店，它的經(jīng)營方式是“緊盯”淘寶，一方面直采淘寶中的“爆款”，另一方面采購人員通過淘寶的熱銷產(chǎn)品舉一反三、研究消費者的喜好來選擇商品。“樂大嘴”店中已有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多。
如果用“花器”來比喻超市的店內(nèi)布局與設(shè)施，樂城的店內(nèi)布局設(shè)計也獨具匠心：環(huán)形動線使得店內(nèi)各位置均無死角；廳結(jié)構(gòu)和中心島既保持店內(nèi)商品的品類分明，又保證了顧客的自然流動;兒童城既活躍了店內(nèi)氛圍，又給兒童帶來了樂趣;前店后廠和現(xiàn)場廚房增加了顧客對超市食品質(zhì)量的信任；環(huán)型貨架、五重燈光，以及歐洲街景設(shè)計共同助力樂城獲得“中國最美超市”的美譽。此外，樂城還與摩爾莊園合作打造了“全球首家動漫主題超市”，店內(nèi)氛圍顯得異常輕松活潑，充滿情趣。
樂城超市在高科技硬件設(shè)施上的投入一直被業(yè)內(nèi)津津樂道，智能烤箱、電子價簽、自助打包機等等。這些設(shè)備的投資不僅有理想的產(chǎn)出，還構(gòu)成了樂城打造“未來超市”的資本和信心。
所謂的“構(gòu)思”實際是指樂城的經(jīng)營理念，樂城超市最令人贊賞的地方似乎就在于此。這是一家堅信零售業(yè)未來的企業(yè)，甚至是一家致力于引領(lǐng)零售業(yè)未來的企業(yè)。在其成立伊始，它就有著非常清晰的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略：專注超市經(jīng)營，秉承“智”、“勇”、“仁”、“強”的經(jīng)營理念，創(chuàng)新求變，開創(chuàng)業(yè)態(tài)，打造中國一流買手制超市企業(yè)。
重新回歸零售精神的本源，改善大眾的生活方式，提升百姓的生活品質(zhì)，這是王衛(wèi)及其管理團隊多年來對零售經(jīng)營的感悟，以及他們改造傳統(tǒng)零售經(jīng)營模式的決心。
當然，樂城仍是一個創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模尚小的企業(yè)，在其規(guī)模擴張的過程中，還會面臨管理變革、組織變革等各種挑戰(zhàn)。我們更加期待的是，擅長“插花”的樂城，會給我們帶來何種獨具美感的“作品”？
中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實踐思考
1. 互聯(lián)網(wǎng)實踐是一個漸進的過程
自2006年以來，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)生了一系列深刻變化。在這一歷史性的變革過程中，中國實體零售商對于全渠道、互聯(lián)網(wǎng)的理解和認識也經(jīng)歷了一個漸進的過程。
(1) 第一階段：2006年～2012年，“雙渠道”發(fā)展階段
從時間上看，中國實體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實踐最早始于2006年。當時，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務的飛速發(fā)展，開始對實體零售商形成了帶來了越來越大的沖擊。很多實體零售商感到，互聯(lián)網(wǎng)是一場革命，與其被別人革掉，不如自我革命。于是，在2010年前后，一部分實體零售商開辟網(wǎng)上商城，形成了線上與線下的“雙渠道”經(jīng)營格局。在這一階段，互聯(lián)網(wǎng)被視為“異類”，是實體零售商的“所競”之物。
(2)第二階段：2013年～2014年，“全渠道”發(fā)展階段
2013年，全渠道理念開始盛行，并被實體零售商所接受。這時候，實體零售商認識到，互聯(lián)網(wǎng)不應是簡單的銷售渠道，而是與顧客溝通的營銷渠道和工具。在這一階段，很多實體零售商開始在互聯(lián)網(wǎng)上做App，或者開微博、微店，希望通過全渠道建立全新的顧客關(guān)系，開展精準的營銷活動。這時，互聯(lián)網(wǎng)已成為實體零售商的“所用”之物。
(3)第三階段：2014年，“互聯(lián)網(wǎng)零售”發(fā)展階段
2014年，實體零售商對互聯(lián)網(wǎng)的理解有了新提升。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，之前的網(wǎng)店業(yè)績不佳，新的營銷平臺也沒有達到預期效果。通過反思，他們認識到，互聯(lián)網(wǎng)既不是競爭對手，也不是簡單的營銷渠道，而是一個萬物共生的新生態(tài)環(huán)境。因此，不論實體零售商，還是電商都應融入其中，并找到自己的價值和生存方式。
于是，國內(nèi)實體零售商結(jié)合本企業(yè)的環(huán)境、資源和特點，開始了非常多樣化的互聯(lián)網(wǎng)實踐，其中一些優(yōu)秀企業(yè)還取得了階段性的成果。
可以說，2014年是實體零售商在理念上取得突破，開始真正融入互聯(lián)網(wǎng)的元年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為其“所在”之物。
2. 終極目標是實現(xiàn)“買與賣的匹配”
觀察互聯(lián)網(wǎng)時代中國零售企業(yè)的實踐，促使我們對零售業(yè)的本質(zhì)做更深入的思考。
我們知道，零售業(yè)是從事直接針對終端消費者的商品交易活動，其實，簡單地說，零售業(yè)就是做買賣，在一買一賣間實現(xiàn)“驚險的跳躍”。因此，必須在買與賣之間達成“雙向契合”(即指交換雙方在交換過程中都得到了自己希望得到的物品，而不需要進一步去交換)，才能實現(xiàn)這個“跳躍”。
從這個意義上看零售業(yè)的核心：其一是買，即經(jīng)營商品；其二是賣，即經(jīng)營顧客；但這并不完整，零售職能的核心是“匹配”商品與顧客，即買與賣的匹配。實現(xiàn)了匹配，才能實現(xiàn)交易，零售商的社會價值才能得到體現(xiàn)，此其三。
從2014年國內(nèi)實體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實踐中，我們可以看到，做到商品與顧客的匹配有3個步驟：
第一，重塑供應鏈。即利用互聯(lián)網(wǎng)“改造”自身，將外部供應鏈、內(nèi)部價值鏈的各個節(jié)點從“閉環(huán)”走向“開放”，實現(xiàn)商品或服務資源的整合與協(xié)同。步步高的案例最好地詮釋了這一點。
第二，業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每個零售業(yè)態(tài)都有其產(chǎn)生和成長的內(nèi)在原因，也都與消費者需求相對應。因此，當消費者需求發(fā)生巨變時，必然導致業(yè)態(tài)變革，業(yè)態(tài)創(chuàng)新也會應運而生。這種創(chuàng)新由前臺運營切入，然后引領(lǐng)企業(yè)后臺層面的整體變革。正如合肥樂城超市，他們通過前臺運營層面的創(chuàng)新，對現(xiàn)有的超市業(yè)態(tài)在賣場規(guī)劃、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、IT技術(shù)應用、服務功能等方面進行改良或改革，以適應消費者新的生活方式。通過基于顧客需求的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，使零售商能更有針對性地經(jīng)營商品，從而使商品和顧客達到良好匹配。
第三，營采匹配，即把商品采購和供應鏈管理，與營運管理很好地結(jié)合起來。多年來，聯(lián)營模式和通道費方式的廣泛應用，使國內(nèi)傳統(tǒng)零售商的商品管理能力越來越弱。當電商沖擊來臨時，缺乏商品掌控力的零售商顯得異常脆弱。因此，要想實現(xiàn)買與賣的匹配，需要在商品采購上下工夫。國美的實踐表明，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商品的經(jīng)營能力是零售商的第一要務，也是最重要的基礎(chǔ)工作。在現(xiàn)有環(huán)境和條件下，以信息技術(shù)為工具，通過逐步提高自營比例改善商品經(jīng)營力是有可能的，也能帶來豐厚回報。
2014年是不平凡的一年，回顧與總結(jié)實體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實踐，使我們對新時代的零售業(yè)有了一個全新的“再認識”，那就是零售商已不再具有信息優(yōu)勢，傳統(tǒng)零售企業(yè)的邊界正在消失，一個平等開放的零售業(yè)正在到來。因此，只有那些具備平等、開放、協(xié)作和分享精神的企業(yè)才能存在和發(fā)展。
我們期待一個更加美好的消費世界早日到來。
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