生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務發(fā)展到一定程度后的必然選擇。今天，蘋果、Google、阿里巴巴等公司在向生態(tài)型公司轉型，他們力圖通過產業(yè)鏈布局和用戶應用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的平臺公司。
讓我們首先回顧一下戰(zhàn)略思想發(fā)展史
在半個世紀的時間里，戰(zhàn)略大致可以被劃分為三個學派：戰(zhàn)略規(guī)劃學派、產業(yè)組織學派以及核心能力學派。
1965年，安索夫出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》奠定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。這位“戰(zhàn)略管理之父”提出的安索夫矩陣是應用最廣的戰(zhàn)略分析工具之一。1970年波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯•亨德森首創(chuàng)了著名的“BCG矩陣”（又名增長份額矩陣），把公司競爭力和市場吸引力兩個要素放到一個矩陣上，來確定公司戰(zhàn)略制定時資源配置的重點。這一時期的戰(zhàn)略管理理論的前提是穩(wěn)定的環(huán)境，然而面對商業(yè)環(huán)境的劇烈變化和日趨激烈的國際競爭，戰(zhàn)略規(guī)劃學派的理論便與現實產生了巨大反差。
1980年代，邁克爾波特將產業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略管理研究。他提出的波特五力模型是產業(yè)組織學派的代表理論。他認為企業(yè)競爭中的五種力量：進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者的競爭，決定著行業(yè)競爭規(guī)模和程度，影響著產業(yè)的吸引力。此模型在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁，但也存在一定的局限性。該模型只考慮了市場上的競爭因素，沒有將政策因素、企業(yè)文化和社會責任等考慮在內。而且該模型考慮同業(yè)企業(yè)之間只有競爭關系，但實際上不同企業(yè)之間可以形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共享資源。
到了1990年代，人們逐漸認識到沒有通用的戰(zhàn)略捷徑，轉而尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，形成了核心能力學派，其代表人物是普拉哈拉德和哈默爾。企業(yè)的經營能否成功，已經不再取決于企業(yè)的產品、市場的結構，而取決于其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。
進入互聯(lián)網時代后，最前沿的戰(zhàn)略思想是生態(tài)戰(zhàn)略。
與以往偏好聚焦和簡單商業(yè)邏輯的企業(yè)不同，選擇生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)會基于自身的核心競爭力和在產業(yè)鏈中的控制能力，通過產業(yè)鏈布局和用戶應用場景創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)公司邊界，創(chuàng)造價值增量，形成生態(tài)伙伴共贏機制。
我們在綜合了以上戰(zhàn)略思想后，提出了公式“戰(zhàn)略=（收入-成本）*核心競爭力”。該公式既考慮了內外部環(huán)境的動態(tài)平衡，又考慮了長遠競爭能力的打造，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一個良好的借鑒。
我們在對商業(yè)活動進行分析后，按照價值的增值過程將行業(yè)分為四類：資源類、產品類、服務類、資本類。其中前三類行業(yè)是以產品及服務在市場中交易來獲取利潤，而資本類行業(yè)是通過在資本市場的募投管退來獲取利潤。此四類行業(yè)各自的關鍵成功要素并不相同，各企業(yè)應具體把握和匹配現有資源，著力培養(yǎng)核心競爭力，在激烈的商業(yè)競爭中謀求更好的競爭位勢。
資源類行業(yè)，基礎資源一般具有稀缺性，如石油、鐵礦石、稀土等主要分布于世界少數幾個國家，掌控了這些資源便可在產業(yè)鏈里擁有更大的博弈優(yōu)勢。本行業(yè)的一大特點是初期投入巨大，企業(yè)如果想要從中盈利，就必須擴大自己的規(guī)模，以稀釋平均成本，以至于處于這類行業(yè)的企業(yè)大多是壟斷企業(yè)，如美孚石油、礦業(yè)巨頭淡水河谷、鉆石開采商戴比爾斯等。寡頭壟斷格局下，小型企業(yè)很難生存。處于本行業(yè)中的企業(yè)初期要培育的核心競爭力為資源的獲取能力，后期可進行產業(yè)鏈延伸并嫁接資本市場。如國際四大糧商ABCD（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚）在2003年全球大豆危機時大舉進入并控制了中國大豆市場，后期積極布局大豆全產業(yè)鏈，包括控制生產加工技術、倉儲、物流體系以及銷售環(huán)節(jié)，使其他企業(yè)難以進入。
產品類行業(yè)，盈利關鍵在于通過對原材料的加工及產品營銷，使產品價格能夠更多地超過產品成本，并且銷售出更多數量的產品。此行業(yè)與資源類行業(yè)的區(qū)別在于對原料的依賴度降低，對加工過程的依賴度增加。本行業(yè)的關鍵成功要素在于走向微笑曲線的兩端，強化研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)。華為通過提升研發(fā)能力，扎根于技術，生產更具差異化的產品來提升產品價格，同時積極進行全球擴張。因此在10年的馬拉松長跑中，華為相對跑贏了聯(lián)想控股。小米主打營銷牌，深耕社群營銷，扎根于市場；谙M者需求，倒逼供應鏈變革，從而為市場提供性價比更好的產品。產品類公司初期培育的核心競爭力在于核心產品的研發(fā)或（和）營銷，進而進行產業(yè)鏈上下游的整合，提升自身的管理能力，最終嫁接資本市場形成產融互動。
服務類行業(yè)，通過將自身的服務賣出而獲得利潤。此行業(yè)與產品類行業(yè)的區(qū)別在于其提供的產品往往是無形產品，銷售的商品為體力或腦力服務。本行業(yè)的關鍵成功要素在于通過先進管理體系的打造提升服務質量管理能力和客戶關系維護能力。如互聯(lián)網巨頭Google1999年一提出了“Don’t be evil(不作惡)”的企業(yè)宗旨，堅持正道正業(yè)，將商業(yè)和道德統(tǒng)一起來。為了更好的推動技術驅動的變革和創(chuàng)新，Google在2016年成立集團公司Alphabet，將與搜索無關的業(yè)務分拆出來，使核心的搜索業(yè)務可以聚焦，也保證其他業(yè)務方向的拓展。服務類企業(yè)初期以優(yōu)質服務和客戶粘性優(yōu)勢占領市場，發(fā)育組織能力，后期可嫁接資本力量進行擴張。
資本類行業(yè)，處于價值增值鏈的頂端，主要通過產業(yè)價值的發(fā)現與創(chuàng)造，以及資本運作的手段，在市場交易中獲取利潤。通過將新的管理和資源注入所投資的企業(yè)，以使其增值并套現，是投資類企業(yè)獲得利潤的關鍵點。該類行業(yè)的關鍵成功要素在于融資成本和投資收益的匹配，而低成本和長期限的資金尤為關健。這也是諸如平安和復星之類的企業(yè)雖然發(fā)展路徑千差萬別，但都不約而同地選擇了保險這個“最優(yōu)”的資金源。如巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司，最先采用保險+投資的雙輪驅動模式。保險業(yè)為其提供充足的投資資本，布局能源、基建、化工、食品等產業(yè)領域，獲取穩(wěn)定收益，同時反哺其保險業(yè)務。巴菲特堅持價值投資理念，在心儀企業(yè)處于價值洼地時果斷買入，并長期持有，最終使自身獲利。在2015年美國基建行業(yè)不被市場看好時，伯克希爾哈撒韋對北伯林頓鐵路公司投資58億美元，使該公司的稅前利潤從2014年的6.06億美元上漲到68億。資本類企業(yè)雖然依托資本市場，但其獲利的根本為實體企業(yè)發(fā)展及持續(xù)增長，以獲取穩(wěn)定的經營現金流，進而將資金投入可以獲得持續(xù)增長的產業(yè)譜系，助力資本價值增值。
以上的分析，是基于單業(yè)務的戰(zhàn)略思考。我們認為單業(yè)務的公司將所在業(yè)務領域做透后，必然會沿著產業(yè)鏈進行上下游一體化，甚至進行多元化，以維持持續(xù)性的增長。企業(yè)發(fā)展的終極境界是做金融控股財團，用金融的方式，打造企業(yè)航母集群，與國家戰(zhàn)略綁定，做百年事業(yè)格局。
建立生態(tài)型企業(yè)
生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務發(fā)展到一定程度后的必然選擇。今天，蘋果、Google、阿里巴巴等公司在向生態(tài)型公司轉型，他們力圖通過產業(yè)鏈布局和用戶應用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的平臺公司。
通過對生態(tài)型公司類型的系統(tǒng)思考，CMKT研究院整理了幾類典型的生態(tài)型企業(yè)：
（1）技術型生態(tài)（代表企業(yè)：華為）
華為在通信領域耕耘多年，成為中國少有的以技術創(chuàng)新為發(fā)展基石的企業(yè)。其基于通信技術，在水平層面整合語音、視頻和數據；在垂直層面，開放自身的通信平臺，將企業(yè)的通信能力與行業(yè)需求整合，幫助合作企業(yè)進行數字化轉型，進而依托其核心技術，發(fā)展運營商、企業(yè)、終端三大業(yè)務，形成華為獨有的通信生態(tài)圈。
（2）流量型生態(tài)（代表企業(yè)：BAT）
流量生態(tài)系統(tǒng)布局，簡單直接，通過對流量大數據的掌控，在流量變現的截點布局，進而將其核心的流量能力變現為細分行業(yè)的核心競爭力和商業(yè)價值，比如通過大數據挖掘發(fā)育金融征信體系，形成面對傳統(tǒng)金融的強有力競爭者。以BAT為代表的第一代生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)基本都是“流量生態(tài)”，這是互聯(lián)網時代輕資產公司的最佳競爭戰(zhàn)略。
阿里巴巴以淘寶為中小企業(yè)搭建交易平臺而擁有大量粘性客戶，通過投資新浪、高德地圖、百世物流、天弘基金等其他業(yè)務進行流量導入和業(yè)務組合。對大數據的收集、挖掘和利用是整個阿里生態(tài)圈共通的特征。
騰訊生態(tài)圈的基礎是QQ和微信等社交平臺的流量導入，其投資的餓了么、滴滴快的、大眾點評、京東、CJ Games等都以微信和QQ作為重要流量接口，并靠微信支付進行流量分發(fā)和實現快捷支付。騰訊依靠流量將社交與生活服務、游戲等其他行業(yè)聯(lián)接，衍生出高附加值的產品和服務。
百度生態(tài)圈通過百度搜索、百度地圖等作為流量入口，布局愛奇異、百度外賣、百度糯米、去哪兒、Uber等流量變現節(jié)點，并積極發(fā)展百度錢包作為支付工具，形成自己的流量閉環(huán)。
（3）社群型生態(tài)
社群型生態(tài)是互聯(lián)網時代以人為核心的社群經濟催生的。這些企業(yè)在原有的核心業(yè)務領域擁有突出的核心競爭力，占據產業(yè)鏈至高點，通過投資合作和整合，突破公司原有邊界，圍繞目標用戶社群，構建企業(yè)共享生態(tài)系統(tǒng)，實現生態(tài)圈內的價值創(chuàng)造和共享。
比如，和君集團采用“咨詢+資本+商學”一體兩翼的戰(zhàn)略性業(yè)務結構，圍繞企業(yè)家建立社群。以咨詢業(yè)務為主體，為資本提供項目研判和投資機會。資本和商學為兩翼，資本業(yè)務為咨詢增加品牌力量，創(chuàng)新盈利模式，商學業(yè)務創(chuàng)新理論、吸引人才、聚攏潛在客戶。同時，咨詢和資本業(yè)務為商學業(yè)務提供研究案例。企業(yè)家社群的積累和構建是和君生態(tài)圈發(fā)展的基礎。
（4）資本型生態(tài)（代表企業(yè)：復星）
復星發(fā)展的模板是巴菲特的’保險+投資’雙輪驅動模式的另一版本，通過投資布局國內外六家保險公司，如葡萄牙保險公司Fidelidade、美國財險MIG、鼎睿再保險等，獲得年均成本低于1%的可投資資產。在投資方面，通過打造’富足、健康、快樂’的產業(yè)生態(tài)圈，使不同產業(yè)在復星的投資圈內部產生協(xié)同效應，形成交叉客戶銷售。資本成為復星集團內部各個業(yè)務的聯(lián)接要素，基于此，形成豐富的生態(tài)體系，在客戶資源、平臺管理資源、財務現金流等方面，形成共享，形成生態(tài)體系。
（5）混合生態(tài)/產融結合生態(tài)（代表企業(yè)：小米）
小米通過“小米產業(yè)+順為資本”的雙輪驅動模式，構建其混合型生態(tài)體系。小米產業(yè)主要通過硬件、軟件和電商平臺三個層面整合服務，為順為資本的投后管理提供運營經驗；順為資本在符合小米戰(zhàn)略意圖的領域進行投資，形成小米產業(yè)的護城河，最終小米打造了一個產融結合的閉合生態(tài)圈。
具體來看，小米硬件一方面通過聚焦核心產品手機、電視和路由器三個交互入口，并運營粉絲和內容，形成自身的品牌認可度。在這個基礎上，投資更多的硬件公司加入小米電商平臺，利用小米的營銷能力和流量導入，降低宣傳成本，通過低毛利高銷量的模式，實現生態(tài)鏈企業(yè)的轉型發(fā)展。
戰(zhàn)略思想是根據商業(yè)環(huán)境的不同而傳承發(fā)展的，步入互聯(lián)網時代，生態(tài)戰(zhàn)略成為企業(yè)最前沿的競爭邏輯。生態(tài)戰(zhàn)略的構建必須是圍繞企業(yè)核心競爭力展開的，再通過生態(tài)圈合作企業(yè)的用戶共享和價值創(chuàng)造形成穩(wěn)定的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
(本文轉自品途網，作者趙莊，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發(fā)現本站文章存在版權問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
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