“全渠道”會(huì)成為推動(dòng)線下零售變革的那股力量嗎？鄭研琳的答案是肯定的。
鄭研琳是百聯(lián)全渠道電子商務(wù)有限公司運(yùn)營(yíng)部總監(jiān)。她所在的百聯(lián)集團(tuán)是線下零售業(yè)航母，在全國(guó)擁有4800多家門店，業(yè)態(tài)涵蓋購(gòu)物廣場(chǎng)、商超、便利店等。從2014年起，百聯(lián)就開(kāi)始思索如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
這種從實(shí)體零售向全渠道的轉(zhuǎn)型，為的是讓百聯(lián)在所有銷售平臺(tái)提供無(wú)差別的服務(wù)體驗(yàn)。換言之，公司要通過(guò)實(shí)體門店、電商和移動(dòng)應(yīng)用等渠道，以整合的方式提供產(chǎn)品和服務(wù)。
擺在百聯(lián)面前的，是如何避開(kāi)單純的線上零售，借鑒O2O模式的營(yíng)銷策略，進(jìn)一步發(fā)揮線下商圈的客戶體驗(yàn)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。這里面涉及到線上線下的商品和流量如何分配，以及相關(guān)的利益與資源如何協(xié)調(diào)，這些問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)令人頭疼。
“百聯(lián)的全渠道轉(zhuǎn)型和普通單體商場(chǎng)不同，它一上來(lái)就是很大的藍(lán)圖規(guī)劃，幾乎所有的核心產(chǎn)品都要齊頭并進(jìn)。無(wú)論是技術(shù)還是管理層面，其中的復(fù)雜程度都不容小覷。”鄭研琳說(shuō)道，“許多流程要重新梳理和設(shè)立，很多新的業(yè)務(wù)模塊要重新構(gòu)建，規(guī)則要重新制定。”
這種情況下，百聯(lián)引入了一些外部“拍檔”，通過(guò)合作一起推動(dòng)這艘線下航母的轉(zhuǎn)型。“容易網(wǎng)”就是其中一家外部合作者，主要為百聯(lián)提供門店電子化產(chǎn)品，如電子貨架、電子互動(dòng)屏等。從去年年中起，百聯(lián)就開(kāi)始在店內(nèi)逐漸推進(jìn)電子屏的安裝，眼下，百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市、世紀(jì)聯(lián)華賣場(chǎng)、快客便利店中的幾百家門店已安裝了互動(dòng)屏，所有的系統(tǒng)已經(jīng)基本跑通。
“這半年多時(shí)間里，我們也在一步步摸索，互動(dòng)屏到底該怎么用。如果站在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看半年前，我們對(duì)屏的使用已經(jīng)有很大進(jìn)步了。”鄭研琳稱，“但我覺(jué)得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這塊屏還沒(méi)有充分發(fā)揮出它的作用，會(huì)員、積分、卡券、商品等方面未來(lái)可改進(jìn)的空間還很大。”
在容易網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO陳從容看來(lái)，線下零售商在轉(zhuǎn)型時(shí)，最大的困惑往往是如何在有限的投入下，搭建一套真正能帶來(lái)收益的全渠道體系。這其中的挑戰(zhàn)包括技術(shù)平臺(tái)的搭建、用戶習(xí)慣的培養(yǎng)和全渠道運(yùn)營(yíng)能力。“開(kāi)發(fā)一套體系相對(duì)容易，但持續(xù)地融入商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的核心，真正搭建基于全渠道的運(yùn)營(yíng)能力，才是最艱難的。”陳從容指出。
門店電子化
近年來(lái)，線下零售業(yè)處于巨大的壓力之下。在不久前由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的“2016中國(guó)連鎖業(yè)O2O大會(huì)”上，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮直言，過(guò)去四年來(lái)，上市零售企業(yè)凈利潤(rùn)率一直處于下滑態(tài)勢(shì)，凈利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率連續(xù)四年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。
幾乎所有的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、零售商對(duì)這一點(diǎn)都感觸頗深。上海大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)的一位高管向記者表示，自從阿里舉辦雙十一促銷后，線下商場(chǎng)如同遭到當(dāng)頭棒喝，因?yàn)?ldquo;雙十一”一天的線上銷售額可能抵得上幾個(gè)Shopping Mall一年才能做到的銷售額。
“電商的沖擊非常厲害，大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)過(guò)去有一塊5000多平方的面積是做大賣場(chǎng)的，但近年來(lái)我們發(fā)現(xiàn)大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)坪效下降得非？。同樣，國(guó)美電器原來(lái)在我們廣場(chǎng)也占了3000平米的面積，但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)它的經(jīng)營(yíng)也有問(wèn)題，所以到2013年底，我們就不再和國(guó)美續(xù)約了。”他說(shuō)道。
除了電商的侵蝕，線下商圈本身的競(jìng)爭(zhēng)也變得日趨激烈。上述高管向記者稱，據(jù)他所知，上海大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)的方圓5公里內(nèi)到明年年底前還會(huì)新開(kāi)三到五家Shopping Mall，盡管整體的消費(fèi)水平在增長(zhǎng)，但對(duì)于單一商業(yè)體來(lái)說(shuō)，“這塊餅無(wú)疑被攤薄了。”
面對(duì)線上B2C和線下商業(yè)體的激烈競(jìng)爭(zhēng)，大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)選擇了主動(dòng)求變，時(shí)下大熱的O2O及“全渠道”成了撬動(dòng)變革的支點(diǎn)。
在試水中，大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)開(kāi)始和不少O2O公司合作，其中也包括容易網(wǎng)。據(jù)悉，容易網(wǎng)主要為零售業(yè)提供全渠道整合運(yùn)營(yíng)方案、配套設(shè)備及商業(yè)圈營(yíng)銷策略，公司的產(chǎn)品包括智能化導(dǎo)購(gòu)體系、店內(nèi)終端互動(dòng)屏、會(huì)員服務(wù)體系及吸引用戶到店消費(fèi)的線上線下整合營(yíng)銷活動(dòng)策略等。
用上述高管的話說(shuō)，“通過(guò)電子屏上的各種活動(dòng)，我們要想方設(shè)法地增加用戶的消費(fèi)頻次和對(duì)商圈的粘性。用戶來(lái)大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)看電影的時(shí)候，我們要用各種優(yōu)惠讓他在這里吃飯，再順便買杯咖啡，買件衣服。”
盡管不可避免地會(huì)遭遇陣痛，但線下零售業(yè)向全渠道轉(zhuǎn)型已是大勢(shì)所趨。就容易網(wǎng)來(lái)說(shuō)，從2012年成立至今，其在4年內(nèi)覆蓋了36個(gè)城市， 與16個(gè)集團(tuán)，超過(guò)300家商場(chǎng)和300多家商超展開(kāi)了合作。
相比于大寧商業(yè)廣場(chǎng)，容易網(wǎng)的另一個(gè)合作伙伴“百聯(lián)”在全渠道零售的路上顯然走得更早。
據(jù)悉，早在2014年，百聯(lián)就在籌劃整個(gè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，到了2015年7月，集團(tuán)正式成立“百聯(lián)全渠道電子商務(wù)有限公司”（下稱“百聯(lián)全渠道”），探索門店O2O改造和集團(tuán)電商業(yè)務(wù)。鄭研琳稱，她最早接手的項(xiàng)目就是對(duì)接容易網(wǎng)的電子屏，即把門店內(nèi)的電子屏和百聯(lián)集團(tuán)的中臺(tái)系統(tǒng)接通。從去年下半年到今年2月，這項(xiàng)工作才基本告一段落。
舉例來(lái)說(shuō)，目前百聯(lián)旗下門店內(nèi)電子屏的一項(xiàng)基礎(chǔ)功能是“會(huì)員簽到”，這既能引入新會(huì)員，也能增加老會(huì)員的活躍度。在聯(lián)華超市內(nèi)，電子屏上還上線了電子海報(bào)、掃碼購(gòu)、抽獎(jiǎng)、領(lǐng)優(yōu)惠券、廣告等內(nèi)容。而在百聯(lián)旗下的Shopping Mall里，電子屏的內(nèi)容除了掃碼購(gòu)、廣告外，又添加了樓層導(dǎo)航、品牌導(dǎo)航等內(nèi)容。
眼下，容易網(wǎng)除了為百聯(lián)旗下的百貨和商超提供電子互動(dòng)屏外，還為后者做互動(dòng)屏內(nèi)容的策劃和代運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，雙方還在探索一些全渠道轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新模式。
這種創(chuàng)新模式的核心在于“融通”。而會(huì)員體系的打通是實(shí)現(xiàn)這種融通的手段之一。眾所周知，百聯(lián)旗下有各種業(yè)態(tài)，除了商超和百貨，還包括醫(yī)藥、眼鏡連鎖、拍賣等，而轉(zhuǎn)型“全渠道”要做的一項(xiàng)重要工作是將這些業(yè)態(tài)原先分離的會(huì)員體系“捏成一個(gè)會(huì)員體系”。未來(lái)，一個(gè)顧客在百聯(lián)體系下的各個(gè)業(yè)態(tài)消費(fèi)，都可以用共享會(huì)員積分。
在此基礎(chǔ)上，百聯(lián)要將其所有的會(huì)員體系和物流體系打通，從整個(gè)購(gòu)物價(jià)值鏈來(lái)看，從用戶的引流到轉(zhuǎn)化，到交易、交付、售后，這些鏈條全部要互聯(lián)網(wǎng)化。
讀懂“全渠道”
目前，百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市、世紀(jì)聯(lián)華賣場(chǎng)、快客便利店中的許多門店都裝了互動(dòng)電子屏。“目前，共有316家門店安裝了電子屏。”在第一階段的嘗試后，百聯(lián)正不斷收集和評(píng)估這些電子屏的實(shí)際使用情況。
鄭研琳坦言，就聯(lián)華超市的業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，電子海報(bào)的運(yùn)行比較順利，但優(yōu)惠券的使用就相對(duì)不那么活躍。“很多時(shí)候，有了系統(tǒng)和工具還不夠，關(guān)鍵是深度運(yùn)營(yíng)，才能讓電子屏發(fā)揮最大的作用。”
在她看來(lái)，全渠道推進(jìn)中的挑戰(zhàn)來(lái)自方方面面，包括技術(shù)、組織架構(gòu)調(diào)整、崗位設(shè)置、人員隊(duì)伍培養(yǎng)、管理等，其中最大的挑戰(zhàn)并不是設(shè)備的連通，而是軟性的組織學(xué)習(xí)和運(yùn)營(yíng)管理能力。
譬如，要讓用戶真正感受到全渠道的價(jià)值，關(guān)鍵在于店內(nèi)電子屏的內(nèi)容建設(shè)，而這種內(nèi)容的場(chǎng)景是需要圍繞用戶的真實(shí)痛點(diǎn)去構(gòu)建的。譬如，一塊電子屏放在電梯出口處和餐廳的等位區(qū)域，所呈現(xiàn)出的內(nèi)容應(yīng)該是不同的，電子屏提供的服務(wù)必須要“因地制宜”才行。
“從這個(gè)角度看，各家企業(yè)都在摸索學(xué)習(xí)中，一點(diǎn)點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)。”鄭研琳稱，“門店在電子屏上光是做幾次火爆的活動(dòng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要形成長(zhǎng)期的持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)容，就必須不斷試錯(cuò)，嵌入真正有價(jià)值的場(chǎng)景。”
這與陳從容的觀點(diǎn)相似。在她看來(lái)，優(yōu)惠券功能還需要更加深度的內(nèi)容和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。“可以通過(guò)各種有趣低門檻的嘗試，增加更多從線上轉(zhuǎn)化的場(chǎng)景。”她表示。
除了門店對(duì)電子屏應(yīng)用的嫻熟程度，用戶的習(xí)慣培養(yǎng)是另一重挑戰(zhàn)。前些年，類似大眾點(diǎn)評(píng)、糯米等網(wǎng)站已經(jīng)培養(yǎng)起了一定的用戶習(xí)慣，但怎樣讓用戶使用購(gòu)物廣場(chǎng)自身的APP，又是另一個(gè)擺在零售商面前的課題。
在陳從容眼里，互動(dòng)屏、微信、APP是由淺至深的接觸顧客的載體，零售商可以把屏看成一個(gè)在商場(chǎng)購(gòu)物場(chǎng)景內(nèi)打開(kāi)的大手機(jī)，到店的每一個(gè)顧客都有機(jī)會(huì)看到互動(dòng)屏的相關(guān)提示。而最終，商家希望的是將顧客沉淀為微信活躍用戶或者下載APP的會(huì)員。因此，只有區(qū)分好產(chǎn)品的層次，找到合適的場(chǎng)景，才能更好的培養(yǎng)用戶習(xí)慣。
值得一提的是，雖然全渠道轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，但不同的利益主體對(duì)一件事的認(rèn)識(shí)不同，也導(dǎo)致整合的難度加大。此前，上海某實(shí)體商圈的一位負(fù)責(zé)電商的高管向記者表示，“百貨公司常常覺(jué)得，電子商務(wù)把線下百貨的生意都搶走了，既然是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，為什么要支持電商？”百貨公司的思維是，線下多年來(lái)積累了幾萬(wàn)名核心會(huì)員，如果電商把這些會(huì)員都拉到線上購(gòu)物，那商場(chǎng)還怎么經(jīng)營(yíng)下去？
之前，一到節(jié)假日，商場(chǎng)便會(huì)發(fā)各種促銷短信給會(huì)員——這些通常被視為“騷擾廣告”的信息，營(yíng)銷效果并不好。“其實(shí)，如果百貨能把VIP會(huì)員的資料分享給線上平臺(tái)，由電商公司進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選和分析，再將這些會(huì)員的喜好回饋給線下百貨，不失為一舉兩得的方法。”上述高管稱。
鄭研琳也并不諱言，百聯(lián)旗下的商場(chǎng)和商超有類似的擔(dān)心，但她試圖讓商場(chǎng)明白，集團(tuán)做O2O和B2C及會(huì)員系統(tǒng)的打通并不是要把線下的生意切到線上去做，而是為了通過(guò)線上線下的互動(dòng)“共同把蛋糕做大”。比如，手機(jī)端的應(yīng)用可以幫助線下門店增加攬客的范圍，相當(dāng)于幫助線下做增量。
再比如，各個(gè)單體商場(chǎng)在“交出”會(huì)員體系后，實(shí)際上不僅能擁有它存量的會(huì)員，也一定程度上擁有了其他業(yè)態(tài)的會(huì)員。舉例來(lái)說(shuō)，原來(lái)在百聯(lián)旗下的百貨和Shopping Mall中購(gòu)物的會(huì)員，他的積分是不可能轉(zhuǎn)到聯(lián)華超市里的，但會(huì)員積分一打通，百貨里的積分到了商超也能使用。事實(shí)上，顧客在聯(lián)華超市的購(gòu)買頻次可能更高，這相當(dāng)于給超市業(yè)態(tài)帶來(lái)了更多的客流。
“而對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，只要在百聯(lián)的線下業(yè)態(tài)走，所有的消費(fèi)積分都可以連通，甚至線上的購(gòu)物積分也能在線下商場(chǎng)用掉，這同樣具有較大的吸引力。”
數(shù)據(jù)之惑
據(jù)了解，百聯(lián)旗下的業(yè)態(tài)還需要為集團(tuán)統(tǒng)一的電商平臺(tái)“i百聯(lián)”提供一部分的貨品。而這種線上線下的聯(lián)動(dòng)，也同樣遭遇了“水土不服”。
眾所周知，電商的操作節(jié)奏比傳統(tǒng)百貨快許多，前者傾向于不斷調(diào)整，而后者的變化速度相對(duì)較慢。譬如，傳統(tǒng)線下超市的促銷海報(bào)檔期是兩周一檔，促銷商品和價(jià)格基本穩(wěn)定。相比之下，電商幾乎每時(shí)每刻都在根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況調(diào)整促銷商品、頁(yè)面與價(jià)格。
此外，線下實(shí)體店的用戶年齡普遍比互聯(lián)網(wǎng)用戶的年齡要高一些，這意味著，在線下暢銷的商品到了線上并不一定繼續(xù)受歡迎。
一位百貨業(yè)的電商高管曾告訴記者，對(duì)電商貨品的選擇和理解對(duì)線下百貨來(lái)說(shuō)是個(gè)難點(diǎn)。“因?yàn)閭鹘y(tǒng)百貨做的是二房東，根本不管產(chǎn)品，而電子商務(wù)則需要把產(chǎn)品的樣本、尺碼、規(guī)格表等細(xì)節(jié)表述得很清楚。”他表示，“在選品方面，百貨與電商需要一段時(shí)間的磨合與嘗試，短期內(nèi)只能摸著石頭過(guò)河”。
此外，線下百貨的數(shù)據(jù)分析能力還處于初級(jí)階段，如何根據(jù)過(guò)往的銷售數(shù)據(jù)推斷未來(lái)的趨勢(shì)，只能慢慢試錯(cuò)。
“時(shí)至今日，實(shí)體零售商的大數(shù)據(jù)很少落地，核心原因是線下零售大部分只有交易端數(shù)據(jù)積累，甚至這部分也不全面，并且缺乏用戶需求端交易數(shù)據(jù)的積累渠道和方法。”陳從容指出，“在數(shù)據(jù)的觸點(diǎn)不夠多也不夠整合的情況下，零售商也沒(méi)有應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行全渠道營(yíng)銷的運(yùn)營(yíng)能力。”
在她眼里，“大數(shù)據(jù)”需要“小數(shù)據(jù)”的支撐，理想狀態(tài)下，容易網(wǎng)的電子屏能針對(duì)目標(biāo)用戶的每個(gè)觸點(diǎn)與消費(fèi)者更廣更深地接觸，從而獲取到基于顧客需求的“小數(shù)據(jù)”。當(dāng)數(shù)據(jù)量足夠大，才能制定更多精準(zhǔn)的推送、營(yíng)銷策略。
就電子屏的投入產(chǎn)出來(lái)說(shuō)，百聯(lián)也在逐步搭建數(shù)據(jù)跟蹤評(píng)估體系，但目前這個(gè)體系還未完全建立起來(lái)。“現(xiàn)階段，電子屏更多地還是實(shí)現(xiàn)吸引新用戶的功能，后續(xù)會(huì)進(jìn)行更多會(huì)員的分析運(yùn)營(yíng)以及個(gè)性化的推薦，以實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)用戶的活躍。”鄭研琳稱。
在上述大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)的高管看來(lái)，精確量化電子屏的投入產(chǎn)出比較難，但可以通過(guò)電子屏上的單個(gè)促銷活動(dòng)看營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)。“我們通過(guò)一個(gè)活動(dòng)看營(yíng)業(yè)額的同比增長(zhǎng)，這個(gè)營(yíng)業(yè)額再乘以抽成率，就能大致算出一場(chǎng)促銷帶來(lái)的增量。”
在此基礎(chǔ)上，大寧國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)還會(huì)和一些第三方調(diào)研公司合作，了解其會(huì)員在諸如天貓、京東這樣的電商平臺(tái)上的購(gòu)物行為，以此分析客戶的偏好，調(diào)整線下的品牌和業(yè)態(tài)比例。
這些都是線下零售商在數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)方面的初步探索。但更多情況下，許多零售企業(yè)依然是線上線下分開(kāi)運(yùn)營(yíng)，線上與純電商競(jìng)爭(zhēng)，線下與其他實(shí)體零售商競(jìng)爭(zhēng)。這種情況下，實(shí)體零售商做電商依舊是一個(gè)顧客兩條線，線上線下分離，因而門店無(wú)顧客個(gè)體信息、無(wú)法精準(zhǔn)推送，也缺乏推送的策略和內(nèi)容。
從這個(gè)角度看，零售商們?nèi)缃竦漠?dāng)務(wù)之急是找到可持續(xù)的“全渠道運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式，而非尋找新模式盈利的時(shí)間點(diǎn)。即使市場(chǎng)前景巨大，但業(yè)務(wù)模式的選擇、客戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈的改善及不同渠道間的收益分配，依然是一條坎坷之路。
眼下，實(shí)體零售的全渠道試水還未出現(xiàn)清晰的模式或標(biāo)準(zhǔn)，這也是很多零售商瞻前顧后、小心翼翼的原因？梢钥隙ǖ氖，轉(zhuǎn)型中的零售企業(yè)的每一次嘗試或變革，都或是打破傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商“死亡論”的試金石。
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