如果沒有退市的消息，人們幾乎想不起麥考林。
豪言打造“永不落幕的女性百貨商店”，結(jié)果謊言戳破、股價暴跌、年年虧損，最終被資本轉(zhuǎn)手賤賣，淡出人們視野，上演從巔峰跌落至深淵的反差劇情。
B2C電商第一股
1996年，美國華平基金投資建立麥考林，這是中國第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝、首飾、家居用品、健康用品等多種商品。
由于水土不服，麥考林連虧4年。顧備春臨危受命，擔(dān)起大梁出任CEO，將賬面金額僅為200萬美元的公司扭虧為盈。
第一、為了減低運營成本，顧備春顧備春大刀闊斧地裁減人員；第二、由于郵購在國外主要人群是在三四線城市的中老年人，但中國三四線城市交通不便、人們也很難接受郵匯的購買方式，而城市需求尚未飽和，因此顧備春采取本土化打法，將人群轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I(lǐng)；第三、為了暫時實現(xiàn)正現(xiàn)金流，顧備春放棄服裝，改攻毛利率更高的飾品。
盈利后，顧備春重新殺回服裝行業(yè)，定位為“快速時尚”，設(shè)計元素流行、價格平價;重新整改華平嚴(yán)重虧損的“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)絡(luò)“女性百貨店”，豪言打造“永不落幕的女性百貨店”。
為了更大擴展銷售渠道，顧備春反攻線下，開起實體店，由此形成“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”的多渠道銷售模式，成為國內(nèi)唯一能貫通三種不同渠道的零售商，具有高度不可復(fù)制性，在沒有追加投資的情況下，麥考林每年維持60%的增長。
獨特的模式、良好的盈利讓紅杉資本沈南鵬斥資8000萬美元控股，成為紅杉資本在國內(nèi)最大的單筆投資。資本的強勢進(jìn)駐，麥考林進(jìn)入快速發(fā)展軌道。
最初麥考林開設(shè)實體店以直營店為主，當(dāng)資本進(jìn)來后，麥考林大面積鋪設(shè)加盟店。從2009年開始，幾乎保持著平均每天0.6家的擴張速度，銷量被快速拉高，2010年前兩個季度的銷售增幅70%，書寫出漂亮的規(guī)模成長數(shù)據(jù)，并設(shè)立3年開設(shè)2000家實體店鋪的目標(biāo)。
隨著電商概念的火熱，消費者購買習(xí)慣的改變，加之品牌的沉淀，郵購消費者的轉(zhuǎn)移，麥網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售每年以網(wǎng)絡(luò)銷售每年都以100%的速度增長，成為繼當(dāng)當(dāng)和卓越之后的國內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。
麥考林保持連續(xù)5年50%以上的復(fù)合增長率，銷售額近15個億，并濃墨重彩地描述中國電子商務(wù)的發(fā)展前景，用電子商務(wù)50%的銷售額包裝“B2C電商概念股”。
漂亮的數(shù)據(jù)和上市概念的包裝，麥考林成為“B2C電商第一股”，納斯達(dá)克上市開盤首日股價漲幅56.91%，募資2億美元，書寫B(tài)2C電商上市史上第一個奇跡。
三條腿走不動
煙花易冷，浮華易逝。
麥考林?jǐn)U大線下規(guī)模沖刺銷量，只為上市套現(xiàn)，而50%的電商銷售額數(shù)據(jù)作假，為郵購和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并的數(shù)據(jù)。包裝上市、數(shù)據(jù)作假，麥考林處于風(fēng)口浪尖，投資者紛紛拋售股票，麥考林股票市值狂跌60%。
更出乎意料的是，原以為依靠麥考林十幾年的核心用戶數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)購、郵購和線下實體店三種方式并舉，將產(chǎn)生意想不到的疊加效果，但事實上麥考林面臨每種經(jīng)營方式發(fā)展都自顧不暇、聯(lián)動較弱的尷尬局面。
首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)的強勢興起，消費者購物習(xí)慣發(fā)生改變，消費者看到DM單的宣傳廣告時，更多傾向于到網(wǎng)站上去購買更便宜的商品，郵購渠道徹底淪為網(wǎng)絡(luò)的宣傳工具，曾經(jīng)起家的業(yè)務(wù)日薄西山。
其次，麥考林為擴大規(guī)模，增加集團收入，不斷增加加盟店鋪，但因線上產(chǎn)品比線下便宜，且陳列位置有限，產(chǎn)品不如線上豐富，很多人線下試穿產(chǎn)品后線上購買，線下淪為線上的“免費試衣間”。且麥考林定位低端，只能在在次級商業(yè)區(qū)發(fā)展，用戶對品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產(chǎn)品強大的品牌宣傳效果。
麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實際營收并不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關(guān)店。
最后，隨著電商概念的火熱，大量資本進(jìn)駐，導(dǎo)致整個電商行業(yè)陷入一種瘋狂燒錢，以犧牲利潤來爭取市場規(guī)模的方式圈地。價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等使得電商利潤單薄;加上淘品牌的崛起，麥考林的電商份額正逐漸縮小。
麥考林會員數(shù)據(jù)庫共享，造成會員同時收到三個渠道的宣傳信息，形成內(nèi)部搶奪客源的局面，最后各個渠道獨立核算，大家都不愿意分享數(shù)據(jù)，最終摩擦不斷，造成高層不斷出走，留下顧備春枯木難支。
三者聯(lián)動削弱，多種經(jīng)營模式模糊麥考林品牌特性，會員黏性不強，曾經(jīng)的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡(luò)上，且“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經(jīng)的數(shù)據(jù)庫很快坐吃山空。
至此，麥考林陷入萬劫不復(fù)的虧損：2011年凈虧損3330萬美元，2012年凈虧損為2240萬美元……
郵購日漸消亡，線下實體突圍艱難，這個“B2C電商第一股”開始重點突擊電子商務(wù)。
電商轉(zhuǎn)型失敗
互聯(lián)網(wǎng)熱讓資本逐利，越來越多的資本入駐進(jìn)來，但凡有點互聯(lián)網(wǎng)基因的都投，導(dǎo)致市場不以利潤為導(dǎo)向，而是犧牲利潤最大化獲得規(guī)模上的龐大，用大數(shù)據(jù)來撬動估值變現(xiàn)。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入融資、燒錢、再融資、再燒錢的死循環(huán)。京東就是最好的例子。
相比直營渠道50%～60%的毛利潤，麥考林電子商務(wù)部門毛利潤最低，從不超過40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是諸電商平臺大打價格戰(zhàn)，伴隨著電商平臺的火熱氛圍，廣告成本隨之上漲。
顧備春說，互聯(lián)網(wǎng)的廣告費用是翻倍增長的，同樣的一個網(wǎng)址導(dǎo)航，兩年前才8萬元，2011年的廣告費卻已經(jīng)飆升到200萬元。
單純依賴融資燒錢的模式并不穩(wěn)定，顧備春性格求穩(wěn)，降低電商促銷力度，減少市場推廣費用，從而減少成本，提高銷售毛利潤。
然而在信息爆炸的時代，壓縮廣告無疑減少跟消費者接觸的機會，再消費者黏性不夠強的情況下，業(yè)績將每況愈下。第二年，麥考林電子商務(wù)的銷售額同比下滑更是達(dá)到了40%，情況更糟。
外面戰(zhàn)火紛飛，而麥網(wǎng)平臺內(nèi)部也是戰(zhàn)況告急。
麥網(wǎng)不滿足單一的品牌優(yōu)勢，走平臺化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網(wǎng)被陷入海量的商品競爭中，并且由于生產(chǎn)鏈的關(guān)系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無優(yōu)勢可言，虧損與日俱增。
曾經(jīng)麥考林頹勢，顧備春力挽狂難;如今頹勢再現(xiàn)，顧備春也無可奈何，只好巧借他人力，再戰(zhàn)電商。很快，麥考林敲定跟韓國韓國第二大的網(wǎng)購平臺Giosis合作，合資組建“趣天麥網(wǎng)”。
初來乍到的Giosis對中國市場并不了解，水土不服，引進(jìn)的品牌不適合中國消費者，衣服退貨率高，流量流失嚴(yán)重。隨著天貓、京東等綜合型平臺的火爆，麥考林又嘗試綜合商城，與貓狗大戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。
2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營收下滑，線上渠道同比下滑43.5%，麥考林的電商轉(zhuǎn)型一敗再敗。5月，商圈網(wǎng)以3900萬美元的低價從股東手中收購2.905億股普通股，將其轉(zhuǎn)型做健康美容產(chǎn)品。
就這樣，曾經(jīng)風(fēng)光無限的麥考林歸于沉寂，如果不是此次退市，估計早已被遺忘。然而不得不提的是，上市不久，紅杉資本便向新浪和中國動向出售麥考林29%的股份，套現(xiàn)1.15億美元。
(本文轉(zhuǎn)自品途網(wǎng)，作者李文萍，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導(dǎo)尊重與保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)
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