這三本書的作者指出，與付費(fèi)媒體（paid media）一起出現(xiàn)并一路走來(lái)的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式已經(jīng)無(wú)法解決如今品牌建設(shè)面臨的核心問(wèn)題了。實(shí)際上，雖然絕大多數(shù)營(yíng)銷者依然會(huì)在廣告上一擲千金，但是這些作者認(rèn)為，如果這些廣告有一點(diǎn)作用，那也幾乎完全是巧合。
解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于重新思考銷售這些品牌的企業(yè)。所以，
在《我們第一：品牌和客戶如何利用社交媒體建立一個(gè)更好的世界》（Simon Mainwaring, We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World）中，品牌顧問(wèn)西蒙·梅因沃林思考了公司在解決這個(gè)世界面臨的問(wèn)題的過(guò)程中所發(fā)揮的作用，例如應(yīng)對(duì)慈善捐贈(zèng)、環(huán)保主義和可持續(xù)發(fā)展。
在《品牌相關(guān)性：將對(duì)手排除在競(jìng)爭(zhēng)之外》（David A. Aaker, Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant）中，加州伯克利大學(xué)哈斯商學(xué)院的榮譽(yù)退休教授戴維·阿克考察了企業(yè)可以如何建設(shè)品牌，不是建設(shè)新的和改進(jìn)的品牌，而是建設(shè)無(wú)與倫比的品牌。
在《感恩經(jīng)濟(jì)》（Gary Vaynerchuk, The Thank You Economy）中，社交媒體大師加里·維納查克呼吁，營(yíng)銷者應(yīng)該建立一種“好主意至上”的文化。
在這些書中，作者都強(qiáng)調(diào)，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，而不僅僅是改變營(yíng)銷的門面。
的確，營(yíng)銷不再是簡(jiǎn)單的品牌定位的問(wèn)題，而是涉及到企業(yè)的再造。因此，這三本書另外一些共同點(diǎn)也就不是巧合了：他們都指責(zé)營(yíng)銷者過(guò)于關(guān)于短期效益，而犧牲了長(zhǎng)期利益——這一點(diǎn)也不奇怪，畢竟企業(yè)再造可能需要花費(fèi)幾年的時(shí)間和非凡的勇氣，在很多情況下，還需要大量的投資，而且不僅僅是在營(yíng)銷預(yù)算上投資。
營(yíng)銷理想
《我們第一》是一本少見的真正具有遠(yuǎn)見的營(yíng)銷類書籍。它也是一本極具爭(zhēng)議的書籍，因?yàn)槲髅?middot;梅因沃林信奉綠色營(yíng)銷、事件營(yíng)銷和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，并且把這些主張推到了極致，敦促企業(yè)不要再為了利潤(rùn)而追求利潤(rùn)，而要通過(guò)造福世界來(lái)追求利潤(rùn)。(當(dāng)然，這公然違抗了某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家的基本信條，也許最簡(jiǎn)潔的概括就是米爾頓·弗里德曼1970年所寫的那篇富有煽動(dòng)性的文章：《企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是提高利潤(rùn)》。)
如果聽起來(lái)梅因沃林像是在呼吁環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，那只是冰山一角。他還在質(zhì)疑，企業(yè)現(xiàn)在是否該反思員工薪酬問(wèn)題，包括首席執(zhí)行官的薪酬；反思通過(guò)避稅港保護(hù)利潤(rùn)所造成的影響；甚至該思考它們可以如何幫助經(jīng)濟(jì)落后國(guó)家的孩子穿上鞋子，就像Toms Shoes的“一幫一”項(xiàng)目所做的那樣。
梅因沃林呼吁“我們第一”的經(jīng)濟(jì)（這是一個(gè)有趣的營(yíng)銷，因?yàn)檫@也是他的咨詢公司的名字），他認(rèn)為這是對(duì)比爾·蓋茨在2008年世界經(jīng)濟(jì)論壇提出的“創(chuàng)造性資本主義”的回應(yīng)。和現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)模式不同，“我們第一”的經(jīng)濟(jì)模式“是一個(gè)綜合系統(tǒng)，信奉有思想的消費(fèi)主義，在這個(gè)系統(tǒng)中每一次獨(dú)立的產(chǎn)品和服務(wù)交易都會(huì)為建設(shè)更好的世界做出貢獻(xiàn)，”梅因沃林寫道。“為了利潤(rùn)而追求利潤(rùn)的心智模式忽略了三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這些問(wèn)題正是持有‘我們第一’觀點(diǎn)的資本家試圖改變的：第一，是獲取利潤(rùn)的方法；第二，是利潤(rùn)帶來(lái)的結(jié)果；以及第三，利潤(rùn)的社會(huì)影響。”
當(dāng)然，現(xiàn)在你的耳邊可能會(huì)響起某些持極端政治觀點(diǎn)的人的叫喊：“社會(huì)主義者！”(甚至是“共產(chǎn)主義者！”)但是要是給梅因沃林和他的書戴上這樣的帽子，就是對(duì)他的完全誤解。梅因沃林曾是奧美集團(tuán)的創(chuàng)意總監(jiān)，負(fù)責(zé)的客戶是摩托羅拉公司；在Wieden + Kennedy廣告公司負(fù)責(zé)為耐克提供服務(wù)；他并沒有拋棄資本主義。相反，他指出，要挽救資本主義，就必須采用“我們第一”的方法，因?yàn)槿祟愊牡厍蛸Y源的速度比資源再生的速度快。另一個(gè)例子是，反思薪酬方式并不是要重新分配財(cái)富，而是要確保人們有錢買東西。“這個(gè)原則并不是基于道德依據(jù)，而是基于經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)：在任何社會(huì)里，如果沒有一個(gè)比較繁榮的中產(chǎn)階級(jí)，資本主義就喪失了動(dòng)力。”梅因沃林?jǐn)嘌浴?/span>
幸運(yùn)的是，撇開梅因沃林書里的某些說(shuō)教，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他為我們提供了大量的已經(jīng)在實(shí)踐“我們第一”資本主義的企業(yè)案例。和許多其他觀察者一樣，他也盛贊沃爾瑪公司，因?yàn)樗袊?yán)格的環(huán)保價(jià)值觀——例如100%使用可再生能源——而且還通過(guò)它龐大的供應(yīng)鏈推行這樣的標(biāo)準(zhǔn)。但是沃爾瑪僅僅達(dá)到了梅因沃林定義的可持續(xù)性五維度模型中一個(gè)維度的要求，他的定義還包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、道德價(jià)值、倫理價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的可持續(xù)性。為了符合這些標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪至少還必須支付給員工更高的工資，以及定價(jià)更為合理的健康福利。
讀到這里，你可能會(huì)好奇，這些和營(yíng)銷有什么關(guān)系？和本書副標(biāo)題中提到的社交媒體驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)者又有什么關(guān)系？梅因沃林說(shuō)，“我們第一”資本主義正是他們所需要的。這個(gè)結(jié)論的得出，很大程度上依賴了愛德曼公共關(guān)系公司2009年的“goodpurpose”調(diào)查。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果，83%的消費(fèi)者愿意為了讓這個(gè)世界變得更好而改變消費(fèi)方式，64%的消費(fèi)者不介意推薦那些支持公益事業(yè)的品牌。如果事實(shí)確實(shí)如此，社交媒體顯然就是口碑的放大器。
但梅因沃林認(rèn)為更重要的問(wèn)題在于，消費(fèi)者該如何利用社交媒體來(lái)推動(dòng)企業(yè)采取更負(fù)責(zé)任的行動(dòng)。他解釋說(shuō)，消費(fèi)者和綠色和平組織曾成功地利用社交媒體迫使雀巢公司和吉百利公司停止從亂砍伐森林的供應(yīng)商那里購(gòu)買棕櫚油——制造巧克力棒的一種關(guān)鍵原料。這兩家公司最初的行動(dòng)力度不夠，社交媒體推動(dòng)它們更進(jìn)一步。雖然雀巢公司和吉百利公司在這個(gè)案例中扮演的是辯護(hù)方的角色，但是我們很容易看到一家公司可以如何積極改變自己的做事風(fēng)格，以便更好地切合“我們第一”的理念，并以此作為自己的一個(gè)差異化賣點(diǎn)。
《我們第一》中所展示的愿景非常宏大，如果想讓大多數(shù)公司都能充分做到這一點(diǎn)，就有點(diǎn)太理想化了。但是沒關(guān)系。它之所以能成為本年度最好的營(yíng)銷類書籍，是因?yàn)槿魏巫x了這本書的人都會(huì)問(wèn)，他的公司是怎樣做生意的，這是變革的第一步。
重新定義品牌的力量
至于《品牌相關(guān)性》這本書，讀者注意到的頭一件事，就是如今有多少有影響力的品牌出色地實(shí)現(xiàn)了它的核心概念：品牌偏好早就不是推動(dòng)營(yíng)銷成功的有力驅(qū)動(dòng)因素了。品牌的成功需要更多的東西。作者Prophet營(yíng)銷咨詢公司的副總裁戴維·阿克指出,這種東西“將重新定義市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者變得無(wú)關(guān)緊要或者不那么重要，而采取的方法也許是把競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。”這需要為你提供的產(chǎn)品或服務(wù)開創(chuàng)一個(gè)新的類別或子類別，從而建立品牌相關(guān)性。這樣，你的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)具有以下幾個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)：
競(jìng)爭(zhēng)較弱或不存在競(jìng)爭(zhēng)者
獨(dú)特的定義
有價(jià)值的定位
忠誠(chéng)客戶群
還有（可能最重要的）競(jìng)爭(zhēng)壁壘
為了確定哪些特點(diǎn)能夠使某些品牌脫穎而出，阿克考察了為什么某些品牌的表現(xiàn)能夠超過(guò)市場(chǎng)平均水平，書中有很多案例和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。例如蘋果公司，特別是它一系列以i開頭的產(chǎn)品，它們不僅是了不起的產(chǎn)品，而且還制造了巨大的進(jìn)入壁壘，阻止了來(lái)自其他品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在，除了iPhone以外還有很多智能手機(jī)，除了iPod以外還有很多MP3播放器，除了iPad以外還有很多平板電腦，但是蘋果的產(chǎn)品同時(shí)也是iTunes系統(tǒng)的一部分，這個(gè)系統(tǒng)里有音頻、視頻和各種應(yīng)用軟件。這就構(gòu)成了一個(gè)壁壘。就像阿克指出的那樣，蘋果公司的每次創(chuàng)新都以現(xiàn)存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，從而使公司成為一個(gè)“移動(dòng)靶”，這是使一個(gè)品牌能夠持久保持關(guān)聯(lián)度的核心要素。
阿克的書中還廣泛提到了其他取得了突破的品牌，例如豐田的普銳斯，但是他提到的許多產(chǎn)品都太平淡無(wú)奇了。如果你賣牙膏，你也可以讀這本書，從中獲得一些靈感，打破現(xiàn)有的模式。（實(shí)際上，阿克對(duì)牙膏這類產(chǎn)品給予了特別的關(guān)注。）
此外，本書還全面考察了那些能提高品牌相關(guān)性的因素，這有時(shí)候就需要以一種全新的方式考察現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)類別，例如汽車租賃。阿克提到了Zipcar租車公司。這家公司的創(chuàng)建者意識(shí)到，對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，汽車的意義絕不僅僅在于擁有它，這也許是說(shuō)明品牌相關(guān)性概念最有力的例子。
Zipcar于2000年在波士頓起家，到2010年已經(jīng)擁有35萬(wàn)會(huì)員和6500輛車，業(yè)務(wù)主要集中在城市中心和大學(xué)校園。不管白天還是晚上，會(huì)員任何時(shí)候想用車，只要提前幾分鐘預(yù)訂就可以。雖然阿克指出，這個(gè)行業(yè)的其他公司都采用“更加靈活”的租車方式，Zipcar始終保持著品牌相關(guān)性，不僅僅是因?yàn)樗姆⻊?wù)，還因?yàn)?ldquo;它的業(yè)務(wù)不光涉及到租車，還讓人不需要擁有和保養(yǎng)汽車就可以使用它，從而享受城市生活和自由。在這種精神的指引下，它提供一種以有趣、快樂(lè)和環(huán)保的方式過(guò)城市生活的途徑。”我們很難看Avis或Hertz租車公司有同樣神奇的效果。
其他建立品牌相關(guān)性的方式還包括提供獨(dú)一無(wú)二的客戶體驗(yàn)（星巴克），做一個(gè)提供“超一流服務(wù)”的品牌（Zappo打火機(jī)），以及使自己與某種更偉大的目的保持一致（即“我們第一”的理念）
顯然，要使品牌具有相關(guān)性，不僅需要營(yíng)銷部門的努力。本書最后一章詳細(xì)分析了創(chuàng)新的文化，例如通用電氣公司的文化。通用電氣在2003年發(fā)起了一個(gè)“想象力突破”（Imagination Breakthrough）的項(xiàng)目。該項(xiàng)目要求公司每個(gè)業(yè)務(wù)單位都提出能在三到五年賺到1億美元的新產(chǎn)品或服務(wù)。“一個(gè)殘酷的事實(shí)是，并不是每個(gè)組織都允許創(chuàng)意出現(xiàn)，都會(huì)培育這些創(chuàng)意，并在市場(chǎng)上實(shí)施它們，”他解釋說(shuō)。品牌相關(guān)性這個(gè)概念也許很簡(jiǎn)單；但是要建立品牌相關(guān)性就不那么簡(jiǎn)單了。
注意你的舉止
加里·維納查克的《感恩經(jīng)濟(jì)》絕不是一本沉悶的書——因?yàn)樽髡呤且粋(gè)自己創(chuàng)建社交媒體的超級(jí)明星。維納查克的個(gè)人推特賬戶@garyvee，已經(jīng)有接近100萬(wàn)名粉絲。富有魅力的維納查克還有一個(gè)YouTube頻道，制作了1000段視頻，上傳到“酒類博物館”的電視博客上，這個(gè)博客現(xiàn)在已經(jīng)不太活躍了；他還經(jīng)常在數(shù)字話題會(huì)議上發(fā)言并很受歡迎。
維納查克的書像他的其他作品一樣口語(yǔ)化。他解釋了現(xiàn)在著名的Old Spice男士用品的社交媒體廣告活動(dòng)。在這項(xiàng)活動(dòng)中，前美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟球員以賽亞·穆斯塔法可以直接通過(guò)社交媒體與每個(gè)人互動(dòng)。維納查克熱情地贊譽(yù)道：“通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)，寶潔公司向全世界展示了一個(gè)品牌可以如何與媒體開展一場(chǎng)驚心動(dòng)魄你來(lái)我往的乒乓球游戲。”
而所謂感恩經(jīng)濟(jì)，是指今天崛起的一種消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的、依靠社交媒體實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)模式，維納查克說(shuō)，在這樣的經(jīng)濟(jì)模式中，
“企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須像古典紳士那樣懂得保持周到的禮儀，并發(fā)自內(nèi)心地躬行。”
《我們第一》認(rèn)為，消費(fèi)者要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，更多地考慮整個(gè)世界的利益，而維納查克則要求企業(yè)主動(dòng)承諾這一點(diǎn)。不管業(yè)務(wù)有多大規(guī)模，他說(shuō)，企業(yè)都可以，也應(yīng)該，取悅個(gè)體消費(fèi)者。因?yàn)樗麄冊(cè)絹?lái)越清楚企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待他們。他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)問(wèn)題：“我在當(dāng)?shù)氐匿N售超過(guò)了好市多超市，在全國(guó)的銷售超過(guò)了Wine.com，… ‘酒類博物館’真正的成功并不是因?yàn)槲疑蟼鞯哪切┮曨l，而是在于我之后花時(shí)間和人們?cè)诰討論，這使我們之間建立了某種關(guān)系。”
正是在這一點(diǎn)上，維納查克對(duì)Old Spice男士用品廣告活動(dòng)表示失望，盡管它被廣告界視為迄今為止最成功的社交媒體活動(dòng)之一。如果用“感恩經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他認(rèn)為寶潔公司錯(cuò)失了良機(jī)，因?yàn)檫@個(gè)品牌沒有利用它在社交渠道新獲得的關(guān)注與消費(fèi)者建立持續(xù)的對(duì)話和聯(lián)系。“它應(yīng)該給那里的每個(gè)人發(fā)送一封電子郵件，感謝這些粉絲觀看了視頻，并給他們一個(gè)持續(xù)關(guān)注的理由，”維納查克說(shuō)。他是對(duì)的。如果建立長(zhǎng)期關(guān)系是維持品牌的關(guān)鍵，那么寶潔公司就錯(cuò)過(guò)了一個(gè)重大的機(jī)會(huì)。 “他們把一次完美的社交媒體活動(dòng)變成了一個(gè)只用一次的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)，”他抱怨道。
實(shí)際上，雖然《感恩經(jīng)濟(jì)》里充滿了各種軼事，講述品牌如何利用策略取悅消費(fèi)者，但是維納查克竭盡全力解釋了，這些策略只有作為消費(fèi)者持續(xù)參與活動(dòng)的一部分，而且不能僅僅是表面的參與時(shí)，才能發(fā)揮作用。就像阿克在《品牌關(guān)聯(lián)度》中說(shuō)的那樣，為了使一個(gè)品牌或者一家公司顯得與眾不同，必須由員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于維納查克來(lái)說(shuō)，這涉及到做事的意圖：“如果你曾經(jīng)考慮過(guò)開展一項(xiàng)社交媒體活動(dòng)，甚至已經(jīng)嘗試過(guò)一兩次，那么你的意圖是什么？你的目的是讓某個(gè)人點(diǎn)擊進(jìn)去或者點(diǎn)擊‘喜歡’按鈕嗎？還是想創(chuàng)建一個(gè)在線的身份，在自己和客戶之間建立起某種聯(lián)系？”你知道正確的答案應(yīng)該是什么。
維納查克的書里有許多常識(shí)性的建議，但是也有一個(gè)重大的缺陷：他認(rèn)為與個(gè)別消費(fèi)者之間的聯(lián)系是可以不斷升級(jí)的，但是他并沒有真正解釋大品牌是怎么建立起這種聯(lián)系的。這應(yīng)該用到更多的案例研究，涉及到福特公司、微軟和卡夫公司。無(wú)論如何，維納查克的書還是充滿了靈感！段覀兊谝弧泛汀镀放葡嚓P(guān)性》是思想的食糧，而對(duì)于想與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系的營(yíng)銷者來(lái)說(shuō)，《感恩經(jīng)濟(jì)》是靈魂的食糧。
當(dāng)今的世界上有很多品牌和它們支持的媒體，單靠傳統(tǒng)的發(fā)送信息和鎖定目標(biāo)顧客的方法發(fā)揮不了作用。想用錢解決這個(gè)問(wèn)題也不會(huì)奏效。但是，就像這幾本著作指出的那樣，如果企業(yè)用另一種方式營(yíng)銷它們的品牌，就有可能獲得成功——那就是通過(guò)這些特殊的“媒體”：值得口碑相傳的產(chǎn)品，優(yōu)異的顧客體驗(yàn)和杰出的顧客服務(wù)。因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此，所以這些書都認(rèn)為，該與時(shí)俱進(jìn)地重構(gòu)這門學(xué)科的框架了。
(本文轉(zhuǎn)自CMO俱樂(lè)部，作者Catharine Taylor，文章僅代表作者觀點(diǎn)。微網(wǎng)倡導(dǎo)尊重與保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們，我們將及時(shí)溝通與處理。)
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